01职位价值评估模型.docx
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01职位价值评估模型
11.
“影响”主要评估的是职位在收入、成本的控制，决策制定等方面对于公司的贡献程度。
职位对于公司的影响价值是通过范围和效果两个方面评定的，
换言之，如果我们确定了一个职位在公司的什么范围内产生什么样的影响效果，就能够有效的评定出职位对于公司的影响力或影响价值。
对于“影响”的评
估包括下面两个方向：
影响的范围和影响的程度。
1.1
“影响范围”用于评定职位施加影响的主要范围，这些范围从大到小分别是：
4、集团控制公司或业务单元的公司
3、公司／业务单元为盈利而组织的固定业务团体（）
或：
集团内部，由中同样部门组成的职能体系
2、部门公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的
1、团队部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的
21.2
“影响程度”用于评价职位对于影响范围产生的影响效果，影响效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参
考，职位的影响程度从大到小分别是：
5、首要影响所影响领域的
承担所影响领域长期、短期业绩的
所影响领域的（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）重要影响＋
介于“首要影响”和“重要影响”之间
4、重要影响所影响领域的
承担所影响领域长期、短期业绩的
所影响领域的（人力资源、财务资源、市场资源或技术资源等）直接影响＋
介于“重要影响”和“直接影响”之间
3、直接影响所影响领域的制度、规定和守则等
承担所影响领域
所影响领域内的资源部分影响＋
介于“直接影响”和“部分影响”之间
2、部分影响对于达成当前负有直接责任
资源的运行状况极少影响＋
介于“部分影响”和“极小影响”之间
1、极少影响对于达成当前工负有直接责任
3为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于
“影响”的主要评估框架进行进一步的描述。
43/21
5
领导一多业务领域的集团性公司。
制定并实现其企业使命、愿景，并
对企业价值的实现负有全部责任
领导一个独立的赢利组织或集团
中同样部门组成的职能体系。
对于
影响该领域长期战略目标的问题
具有决策权
领导企业内部某一职能体系。
执行
公司战略，对本领域长、短期的目
标达成负有全部责任
领导部门内部为了完成某一任务，
临时组建或固定设立的小组。
接受
并执行部门战略目标，对于本团队
长、短期目标达成负有全部责任
4
参与一多业务领域的集团性公司
的战略制定，并对其长/短期目标
的达成负有主要责任
参与一个独立的赢利组织或集团
中同样部门组成的职能体系的战
略制定，并对其长/短期目标的达
成负有主要责任
参与企业内部某一职能体系的战
略制定，并对其长/短期目标的达
成负有主要责任
参与部门内部为了完成某一任务，
临时组建或固定设立的小组的战
略制定，并对其长/短期目标的达
成负有主要责任
3
制定一多业务领域的集团性公司
的相关规范标准，对其短期目标的
实现负有直接责任并负责资源的
协调
制定一个独立的赢利组织或集团
中同样部门组成的职能体系的相
关规范标准，对其短期目标的实现
负有直接责任并负责资源的协调
制定企业内部某一职能体系的相
关规范标准，对其短期目标的实现
负有直接责任并负责资源的协调
制定部门内部为了完成某一任务，
临时组建或固定设立的小组的相
关规范标准，对其短期目标的实现
负有直接责任并负责资源的协调
2
负责一多业务领域的集团性公司
近期目标的完成，监控资源运行状
况
负责一个独立的赢利组织或集团
中同样部门组成的职能体系近期
目标的完成，监控资源运行状况
负责企业内部某一职能体系近期
目标的完成，监控资源运行状况
负责部门内部为了完成某一任务，
临时组建或固定设立的小组近期
目标的完成，监控资源运行状况
1
负责一多业务领域的集团性公司
近期目标的完成
负责一个独立的赢利组织或集团
中同样部门组成的职能体系近期
目标的完成
负责企业内部某一职能体系近期
目标的完成
负责部门内部为了完成某一任务，
临时组建或固定设立的小组近期
目标的完成
42.
“需要解决的问题”主要用于评价职位的判断、分析和创造对于公司的价值。
评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者利用什么样的手段处理或
解决什么样的问题。
对于“需要解决的问题”的评判包括：
“解决问题的复杂性”和“解决问题的要求”。
2.1
“解决问题的复杂性”主要用于评估职位需要解决问题的类型，根据问题的复杂程度，从高到低分别是：
4、综合的任职者的工作对象（或解决方案）是的，必须从业务相关的所有方面进行分析
3、复杂的任职者的工作对象（或解决方案）是的，并且需要从多个范围、角度进行分析
2、困难的任职者的工作对象（或解决方案）是的，但是需要进行一定的分析
1、明确的任职者的工作对象（或解决方案）是的，不需要进行任何分析
52.2
“解决问题的要求”主要用于评价职位解决问题的方式，解决问题的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供
您参考，解决问题的效果从大到小分别是：
5、革新，从根本上提升现有的实践水平创造＋
介于“革新”和“创造”之间
4、创造根据已有的学术原理、科学理论等资料，，显著提升工作成果改进＋
介于“创造”和“改进”之间
3、改进根据实际情况，对已有的标准、解决方案或工具等，提升工作成果调整＋
介于“改进”和“调整”之间
2、调整对已有的标准、解决方案或工具等，解决已有体系中的问题遵守＋
介于“调整”和“遵守”之间
1、遵守已有的标准、解决方案或工具等进行工作
6为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于
“需要解决的问题”的主要评估框架进行进一步的描述。
4321
5
从多个角度对跨领域、跨行业的
问题进行广泛的分析，从而提出
全新的解决问题的思路和理念，
从本质上提升服务或产品的质
量
对复杂的问题进行深入的分析，
从而提出全新的解决问题的思
路和理念，从本质上提升服务或
产品的质量
利用多种手段，对问题进行分
析，从而提出新的解决问题的思
路和理念，大幅度提升服务或产
品的质量
利用多种手段，从而提出新的解
决问题的思路和理念，大幅度提
升服务或产品的质量
4
从多个角度对跨领域的问题进
行广泛的分析，从而提出全新的
解决问题的方法、技术或工艺，
大幅度提升服务或产品的质量
对复杂的问题进行深入的分析，
从而提出全新的解决问题的方
法、技术或工艺，大幅度提升服
务或产品的质量
利用多种手段，对问题进行分
析，从而提出新的解决问题的方
法、技术或工艺，提高某一领域
工作的成果
对问题进行分析，从而提出新的
解决问题的方法、技术或工艺，
提高某一具体工作的成果
3
从多个角度对问题进行广泛的
分析，从而就自己工作的领域提
出新的方法、技术或工艺，提升
服务或产品的质量
对复杂的问题进行深入的分析，
从而就自己工作的领域提出新
的方法、技术或工艺，提升服务
或产品的质量
利用多种手段，对问题进行分
析，结合自身经验，对自己业务
相关的领域的方法、技术或工艺
提出改进意见
结合自身经验，对自己业务相关
的领域的方法、技术或工艺提出
改进意见
2
从多个角度对问题进行分析，在
已有的体系中发现、寻找并解决
潜在的问题
对复杂的问题进行分析，在已有
的体系中发现、寻找并提出可能
的解决方案用以解决潜在的问
题
对已有的流程进行分析，发现、
寻找并解决潜在的问题
对已有的流程进行分析，发现、
寻找并解决明显的问题
1
根据已有的方法或流程，从多个
角度进行分析，完成复杂的任务
根据已有的流程或任务清单，完
成复杂的任务
根据已有的明确流程或规定，完
成任务
按照明确的指示，完成任务
73.
“领导”主要评估的是职位通过管理和领导对于公司产生的价值。
评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者在什么样的范围下通过什么样的方式
进行管理施加领导。
对于“领导”的评判包括：
“领导范围”和“领导方式”。
3.1
“领导范围”主要用于评估职位需要施加领导的领域，按照范围的广泛性进行划分，从高到低分别是：
4、集团控制公司或业务单元的公司
3、公司／业务单元为盈利而组织的固定业务团体（）
或：
集团内部，由中同样部门组成的职能体系
2、部门公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的
1、团队部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的
83.2
“领导方式”主要用于评价职位施加领导的途径、方法和最终的效果，领导的效果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些
中间值供您参考，领导方式从高到低分别是：
5、规划在工作范围内，制定长期的战略方针，为他人指明工作方向管理＋
介于“规划”和“管理”之间
4、管理在工作范围内，组织日常工作的开展，帮助他人完成工作，实施具体的人员管理督导＋
介于“管理”和“督导”之间
3、督导在工作范围内，对他人的工作进行日常监督或技术指导，对他人的工作效果进行评价被限定＋
介于“督导”和“被限定”之间
2、被限定独立完成指定的工作，受到一定监督被督导＋
介于“被限定”和“被督导”之间
1、被督导完成指定工作，受到严格监督
9为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于
“领导”的主要评估框架进行进一步的描述。
43/21
5
制定集团公司的整体发展战略，
规划集团的业务发展方向，管
理、控制集团职能体系的发展战
略
制定公司的整体发展战略，规划
公司的业务发展方向，管理、控
制职能体系的发展战略
制定部门的整体发展战略，规划
部门的业务发展方向
制定团队的工作计划，安排团队
人员的职业生涯
4
组织集团公司日常业务的开展，
指导并帮助集团内部或下属公
司中相关人员开展工作，对直接
和间接下属的职业生涯进行管
理
组织公司日常业务的开展，指导
并帮助下属人员开展工作，对直
接和间接下属的职业生涯进行
管理
组织部门日常业务的开展，指导
并帮助下属人员开展工作，对直
接和间接下属的职业生涯进行
管理
组织团队日常业务的开展，指导
并帮助下属人员开展工作
3
监督所在体系内部下属公司相
关工作的开展和执行，对于集团
内部和下属公司具体业务的开
展进行指导和帮助
监督所在体系内部下属人员相
关工作的开展和执行，对于具体
业务的开展进行指导和帮助
监督所在部门内部下属人员相
关工作的开展和执行，对于具体
业务的开展进行指导和帮助
监督所在团队内部人员相关工
作的开展和执行，对于具体业务
的开展进行指导和帮助
2
根据流程，独立执行和完成集团
公司中所辖领域内的日常工作；
组织协调下属公司完成集团规
定的任务，工作不涉及推动进程
根据流程，独立执行和完成所在
领域内的日常工作
根据流程，独立执行和完成所在
部门的具体工作或任务
协助他人完成具体工作或任务
1
按照流程，完成集团内部相对简
单的工作
按照流程，完成规定的工作按照他人的指示，完成规定的任
务
按照他人的指示，完成规定的简
单任务
104.
“沟通”主要用于评价职位要求任职者具有的沟通能力。
评判这一因素的主要方式是分析职位要求任职者实现什么样的沟通效果，以及取得这样的沟通
效果的难易程度。
对于“沟通”的评判包括：
“沟通难度”和“沟通目标”。
4.1
“沟通难度”主要对于实现沟通效果的困难程度进行评价，这种评价是通过评估沟通双方的立场、沟通双方的利益要求和沟通双方对于事物的理解程度
进行评价的。
沟通难度从难到易分别是：
4、复杂任职者的沟通对象处于，沟通双方着利益上的，沟通双方对于事物的理解和描述
3、困难任职者的沟通对象处于，沟通双方着利益上的，沟通双方对于事物的理解和描述异
或：
任职者的沟通对象处于，沟通双方利益上的，沟通双方对于事物的理解和描述
或：
任职者的沟通对象处于，沟通双方着利益上的，沟通双方对于事物的理解和描述
2、普通任职者的沟通对象处于，沟通双方利益上的，沟通双方对于事物的理解和描述
或：
任职者的沟通对象处于，沟通双方着利益上的，沟通双方对于事物的理解和描述
或：
任职者的沟通对象处于，沟通双方利益上的，沟通双方对于事物的理解和描述
1、简单任职者的沟通对象处于，沟通双方利益上的，沟通双方对于事物的理解和描述
114.2
“沟通目标”主要对于沟通需要取得的成果进行评定，沟通的成果是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，
沟通目标从高到低分别是：
5、战略协商职位要求任职者能够从长远着眼，把握和控制重要的沟通，和沟通对象达成谈判＋
介于“战略协商”和“谈判”之间
4、谈判职位要求任职者通过讨论和妥协控制沟通，达成协议，使对方接受自己对的解决方案影响＋
介于“谈判”和“影响”之间
3、影响职位要求任职者通过非直接沟通的手段控制运作、引起变化，自己的观念和方法交流＋
介于“影响”和“交流”之间
2、交流职位要求任职者通过灵活的办法进行沟通，根据对方的反馈，随机的对自己的沟通方式进行必要的调整，自
己要表达的意思传递＋
介于“交流”和“传递”之间
1、传递职位要求任职者通过陈述、手势或神态来等沟通，使对方获知、理解信息
12为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于
“沟通”的主要评估框架进行进一步的描述。
4321
5
与沟通对象进行复杂的沟通，获
得重要的战略共识
与沟通对象进行困难的沟通，获
得重要的战略共识
与沟通对象进行一般性的沟通，
获得重要的战略共识
与沟通对象进行简单的沟通，获
得重要的战略共识
4
与沟通对象进行复杂的沟通，就
某一具体问题，获得双方能够接
受的解决方案
与沟通对象进行困难的沟通，就
某一具体问题，获得双方能够接
受的解决方案
与沟通对象进行一般性的沟通，
就某一具体问题，获得双方能够
接受的解决方案
与沟通对象进行简单的沟通，就
某一具体问题，获得双方能够接
受的解决方案
3
与沟通对象进行复杂的沟通，通
过非直接沟通的手段控制运作、
引起变化，使对方接受自己的观
念和方法
与沟通对象进行困难的沟通，通
过非直接沟通的手段控制运作、
引起变化，使对方接受自己的观
念和方法
与沟通对象进行一般性的沟通，
通过非直接沟通的手段控制运
作、引起变化，使对方接受自己
的观念和方法
与沟通对象进行简单的沟通，通
过非直接沟通的手段控制运作、
引起变化，使对方接受自己的观
念和方法
2
与沟通对象进行复杂的沟通，随
机的对自己的沟通方式进行必
要的调整，使对方理解、认识自
己要表达的意思
与沟通对象进行困难的沟通，随
机的对自己的沟通方式进行必
要的调整，使对方理解、认识自
己要表达的意思
与沟通对象进行一般性的沟通，
随机的对自己的沟通方式进行
必要的调整，使对方理解、认识
自己要表达的意思
与沟通对象进行简单的沟通，随
机的对自己的沟通方式进行必
要的调整，使对方理解、认识自
己要表达的意思
1
与沟通对象进行复杂的沟通，通
过陈述、手势或神态来等常规方
式沟通，使对方获知、理解信息
与沟通对象进行困难的沟通，通
过陈述、手势或神态来等常规方
式沟通，使对方获知、理解信息
与沟通对象进行一般性的沟通，
通过陈述、手势或神态来等常规
方式沟通，使对方获知、理解信
息
与沟通对象进行简单的沟通，通
过陈述、手势或神态来等常规方
式沟通，使对方获知、理解信息
135.
“知识”主要用于评估职位要求任职者具有的知识和经验。
对此因素的评定主要需要回答任职者需要在哪方面具有什么样的知识和经验。
对于“知识”的
评判包括：
“知识范围”和“知识水平”。
5.1
“知识范围”主要用于评估职位要求任职者具有的知识或者经验所涉及的领域，从大到小分别是：
4、所有职能体系公司内的职能体系
3、多个职能体系公司内的职能体系（包括主要职能体系和次要职能体系）
2、某个主要职能体系一个和业务的职能体系
1、某个次要职能体系一个和业务的职能体系
5.2
“知识水平”主要用于评估职位要求任职者具有的知识或者经验的深度，知识的深度是不连续的，但是为了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一
些中间值供您参考，从深到浅分别是：
5、专家管理方法或技术知识，并能行业发展趋势丰富经验＋
介于“专家”和“丰富经验”之间
4、丰富经验熟练应用管理方法或技术知识，并能行业发展趋势
14深入了解＋
介于“丰富经验”和“深入了解”之间
3、深入了解深入了解管理方法或技术知识，并能熟练应用（进行适应性调整）基本了解＋
介于“深入了解”和“基本了解”之间
2、基本了解了解管理方法或技术知识，并能按照的方式进行应用（不进行适应性调整）较少了解＋
介于“基本了解”和“较少了解”之间
1、较少了解掌握应用技巧
为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“知识”的主要评估框架进行进一步的描述。
4321
5
职位要求任职者能够全面把握
公司内部所有职能体系的管理
方法或技术知识，并能够预测或
引导公司所在行业的发展方向
职位要求任职者能够全面把握
公司内部主要职能体系的管理
方法或技术知识，并能够预测或
引导公司所在行业的发展方向
职位要求任职者能够全面把握
公司内部一个和业务直接相关
的职能体系的管理方法或技术
知识，并能够预测或引导公司所
在行业的发展方向
职位要求任职者能够全面把握
公司内部一个和业务简单相关
的职能体系的管理方法或技术
知识，并能够预测或引导公司所
在行业的发展方向
4
职位要求任职者能够熟练应用
公司内部所有职能体系的管理
方法或技术知识，并能够跟踪公
司所在行业的发展方向
职位要求任职者能够熟练应用
公司内部主要职能体系的管理
方法或技术知识，并能够跟踪公
司所在行业的发展方向
职位要求任职者能够熟练应用
公司内部一个和业务直接相关
的职能体系的管理方法或技术
知识，并能够跟踪公司所在行业
的发展方向
职位要求任职者能够熟练应用
公司内部一个和业务简单相关
的职能体系的管理方法或技术
知识，并能够跟踪公司所在行业
的发展方向
153
职位要求任职者能够深入了解
公司所在行业的管理方法或技
术知识，并能根据实际需要进行
适应性调整
职位要求任职者能够深入了解
公司内部多个职能体系的管理
方法或技术知识，并能根据实际
需要进行适应性调整
职位要求任职者能够深入了解
公司内部一个和业务直接相关
的职能体系的管理方法或技术
知识，并能根据实际需要进行适
应性调整
职位要求任职者能够深入了解
公司内部一个和业务简单相关
的职能体系的管理方法或技术
知识，并能根据实际需要进行适
应性调整
2
职位要求任职者能够了解公司
所在行业的管理方法或技术知
识，并能按照规范的方式进行应
用
职位要求任职者能够了解公司
内部多个职能体系的管理方法
或技术知识，并能按照规范的方
式进行应用
职位要求任职者能够了解公司
内部一个和业务直接相关的职
能体系的管理方法或技术知识，
并能按照规范的方式进行应用
职位要求任职者能够了解公司
内部一个和业务简单相关的职
能体系的管理方法或技术知识，
并能按照规范的方式进行应用
1
职位要求任职者能够掌握公司
所在行业的管理方法或技术知
识的基本应用技巧
职位要求任职者能够掌握公司
内部多个职能体系的管理方法
或技术知识的基本应用技巧
职位要求任职者能够掌握公司
内部一个和业务直接相关的职
能体系的管理方法或技术知识
的基本应用技巧
职位要求任职者能够掌握公司
内部一个和业务简单相关的职
能体系的管理方法或技术知识
的基本应用技巧
166.
“工作领域”主要评定职位要求任职者活动的范围，这种界定是通过评定职位的业务工作范围和地域工作范围进行的，对于“工作领域”的评估包括：
“业
务领域”和“地域”。
6.1
“业务领域”主要用于评估职位要求任职者工作的业务范围，这种范围从大到小分别是：
3、多职能职位要求任职者的工作涉及（如人力资源、财务）
2、多领域职位要求任职者的工作涉及（如薪酬管理和绩效管理）
1、单一领域职位要求任职者的工作涉及（如薪酬管理）
6.2
“地域”主要用于评估职位要求任职者工作的地理范围，这种范围从大到小分别是：
4、跨国职位要求任职者1/2的工作要涉及其它国家或地区
3、全国职位要求任职者1/2的工作要涉及全国范围
2、区域职位要求任职者1/2的工作要涉及本地以外的区域
1、本地职位要求任职者的工作只涉及本地
17为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于
“沟通”的主要评估框架进行进一步的描述。
321
4
职位要求任职者的工作涉及多个职能体系，
并且有1/2以上的工作涉及其它国家或地区
职位要求任职者的工作涉及单一职能体系
下的多个工作领域，并且有1/2以上的工作
涉及其它国家或地区
职位要求任职者的工作涉及单一职能体系
下的单一工作领域，但是有1/2以上的工作
涉及其它国家或地区
3
职位要求任职者的工作涉及多个职能体系，
并且有1/2以上的工作涉及全国范围
职位要求任职者的工作涉及单一职能体系
下的多个工作领域，并且有1/2以上的工作
涉及全国范围
职位要求任职者的工作涉及单一职能体系
下的单一工作领域，但是有1/2以上的工作
涉及全国范围
2
职位要求
升级会员 