企业文化建设要解决的问题.docx
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企业文化建设要解决的问题
企业文化建设要解决的问题
Q：
企业文化到底要解决企业的什么问题？
Q：
老板在企业文化到底是什么关系？
Q：
纵所周知，企业文化很重要，这些年我们做了一些事情，也获得了不少奖项，这就说明我们企业文化管理得很好了么？
为什么我们依旧觉得对企业没有产生多大作用呢？
Q：
一直在搞企业文化体系建设、企业文化体系构建，为什么最终还是给人感觉企业文化和管理“两张皮”？
Q：
企业文化与企业战略的关系如何？
Q：
企业文化到底要解决企业的什么问题？
TOP
A：
这一问题很好，其涉及到企业文化及企业文化管理最基础性的作用和目的问题。
当前，我国企业管理者、企业文化工作者、咨询顾问及专家在企业文化建设热潮中并非非常清楚这一问题的答案。
这也必然导致对于企业文化存在太多的误解。
对于这一问题的正确回答，有助于我们正确对待企业文化和企业文化管理，正确对待企业文化管理者。
在我看来，要搞清楚这一问题的答案，首先我们必须清楚企业文化的实质。
艾德佳·沙因（EdgarH．Schein）认为文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融和问题中所学习到的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型，这些基本假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。
目前太多的人认为的企业文化不过是表层的或者更加深层的文化的表象，真正的文化则是隐含在组织成员中的潜意识，而且文化和领导者是同一硬币的两面，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。
沙因认为文化由以下三个相互作用的方面组成：
1）物质方面：
可以观察到的组织结构和组织过程等；
2）支持性价值观：
包括战略、目标、质量意识、指导哲学等；
3）基本的潜意识假定：
潜意识的、深层次的一些信仰、知觉、思想、感觉等；
目前的企业文化研究大多局限在物质方面和支持性价值观的层面，对于更加深层的事物挖掘不够。
其实组织文化决定了组织价值观以及在此价值观之下的组织行为，其是深刻地隐含在组织深层的东西。
弄清楚了企业文化的实质，我们也就更容易理解企业文化的作用和目的。
适应组织内部和外部环境的变化是企业组织经营过程中永远重要的课题，特别是近年来环境变化的速度越来越快，适应环境变化的重要性也越来越高。
为了适应变化，企业需要具有新的思考方式和行为方式，可是这种新的方式却很难产生或很难生存，原因就在于我们的组织文化有一定的固性。
在如此变化的环境中，我们的企业文化管理就是要解决以下核心的问题：
1、对于组织生存和发展的一些基础性的问题和基本假定是否健全和完整？
也就是我们的理念信念体系是否键全？
2、我们的理念信念体系是否贯穿组织的所有成员？
也就是组织的所有成员，至少大部分成员是否认可我们的理念信念体系？
3、我们的理念信念体系是否贯穿所有的组织行为和组织成员的个人行为？
其中第一个问题，对于任何一个组织，为了更好的生存和发展，一定要清楚的回答一些基础性的问题。
关键在于，这些基础性问题的答案是否有助于整个组织更好的生存和发展。
比如，某一个IT行业的企业，其管理过程非常的强调规范，强调层级。
此时，我们就必须考虑：
规范、层级的管理强调是否有助于该企业的发展？
当然，理念信念体系的健全和有效需要我们去系统的分析一个企业的过去、现在和未来，需要我们去考虑关键的成功要素、核心的失败经验，需要我们去分析行业的关键价值驱动要素，战略的需求等等。
第二个问题，要解决的就是所有的组织成员对于组织发展的一些基础性问题的回答的认知认可问题。
第三个问题，一定要坚持每一个组织的理念信念体系。
也就是要让理念信念体系深植到组织行为和个人行为层面。
比如，我们的管理手段和工具是否匹配我们的理念信念体系？
我们的流程、制度是否适合我们的理念信念体系？
我们的管理风格、我们的个人行为是否对应我们的理念信念体系？
……很简单，管理者的价值在于思想，思想的价值在于行动。
理念信念体系只有落实到具体的行动，才可能产生价值。
大量的实践证明，企业文化要解决企业的第三个问题有相当大的难度。
其需要组织内部的所有人清楚的认识企业文化，需要我们正确的去处理前两个问题，需要我们的坚持。
总而言之，为了适应外部的环境，为了更好的进行内部的融合，从而为了组织更好的发展，我们需要各级管理者进行系统的企业文化管理工作，我们需要从根本上进行改变，也就是变革我们的组织文化才能适应新的变化，而不仅仅是简单的改变战略、流程、组织结构、管理系统等。
汇丰银行价值体系里边的一句话对于我们认识企业文化有很多的启发。
“汇丰银行的声誉基于对这些原则和价值观的坚持不懈的执行，所有汇丰集团的成员和员工的所有行为均需与这些原则和价值观保持一致。
”问渠哪得清如许，唯有源头活水来。
对于汇丰银行的大量研究表明，汇丰业绩的源头主要有二：
一是汇丰文化，二是汇丰战略。
同样，在国内著名的企业联想的企业文化中，我们可以看到类似的一句话“联想的一切始于不可动摇的价值观”。
只有清楚的认识到企业文化的终极目的在于“通过统一企业成员的深层次的基本假定、思想，从而持续提升企业的价值，促进企业的快速协调发展”，我们才能正确的实施企业文化管理，也才能保证企业文化对于企业的发展产生重要作用。
Q：
老板在企业文化到底是什么关系？
TOP
A：
有人说，企业文化即是“老板文化”，因为从根本上说，企业文化总是反映了某个企业老板特定的价值观念和领导风格，不论这个老板是私有企业的真老板还是国有企业的假老板。
科学与否颇有争议，但有一点是无可辩驳置疑的，老板必须当好企业文化管理推动者这一角色。
一、老板必须善于根据企业的发展要求，从实践中提炼出企业的核心价值观。
企业文化的核心是理念，或者说是价值观体系。
这理念不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来，它只能从企业自己的实践，从企业家自己的实践中提炼出来。
根据某些研究者的观察，任何价值观体系最初总是由某一个人提出来的，是由他经过自省提出思想的素材，经某一班子从文字上进行推敲润色，最后才定稿。
著名的松下电器公司八万员工，每天早上上班第一件事，就是全体起立，齐声朗诵公司的“七精神”，即“工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦虚，顺应时势，感恩戴德”。
这“七精神”构成一种独特的价值观体系。
“工业报国”是就公司与国家的关系而言，强调发展工业，是为了振兴国家；“光明正大”是就公司与社会的关系而言，强调公司在与社会各界的交往中，光明磊落，真诚守信；“团结一致”是就公司中员工之间的关系而言，强调同舟共济的团队精神；“奋斗向上”强调的是对事业的开拓精神；“礼貌谦虚“强调的是对顾客的服务精神；”顺应时势“强调的是适应环境变化的创新精神；“感恩戴德”强调的是员工对公司的忠诚。
而这样一个价值观体系是由创始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每个成员的精神中，使大家愿为企业的共同目标而努力奋斗。
当这家企业还是一个街道弄堂小厂的时候，创始人松下幸之助就制定了公司的纲领：
“努力为社会生活之改善提高以及世界文化之进步作出贡献”，“生产广泛需要的贵重生活物资，要象管理中心流水线一样，源源供应于世，以消除贫困，带来繁荣”。
正是这一纲领的延伸和发展，逐步形成上述的“七精神”。
我国创建于1874年杭州胡庆余堂药店，其所以能经百年而盛名不衰，与其独特的经营观念有关。
其营业厅高悬的“戒欺”横匾，明确写者“药业关系生命，尤为万不可欺”、“采办务真，修制物精”，这正是胡庆余堂在行业中争雄的诀窍，也是该企业从自己的实践中提炼出来的，因而带有企业创始人的个人色彩。
二、要身体力行，忠实地严守企业的价值观。
企业老板的模范行为是一种无声的号召，对下属成员起着重要的示范作用。
因此，要塑造和维护企业的共同价值观，老板本身就应是这种价值观的化身。
他必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观。
老板确定了价值观体系之后，可以通过象征性行为、语言、故事等各种方式表达自己对价值观体系始终如一的关注，从而使广大员工也跟着来关注价值观体系的实现。
其一是通过象征性行为。
如。
特里?
迪尔和阿伦?
肯尼迪合著的《公司文化》一书中就讲到了通用电气公司现任董事长的一个故事：
那时候杰克?
韦尔奇还是一个集团的主管经理。
他为了表示出对解决外购成本过高的问题的关注，在办公室里装了一台特别的电话，号码不对外公开，专供集团内全体采购代理商使用。
只要某个采购人员从代理商那里争到了价格上的让步，就可以直接给韦尔奇打电话。
无论韦尔奇当时正在干什么。
是谈一笔上百万美元的业务还是同秘书聊天，他一定会停下手头的事情去接电话，并且说道。
“这真是太棒了。
大好消息；你把每吨钢材的价格压下来两角五分！
”然后，他马上就坐下来起草给这个采购员的祝贺信。
韦尔奇的这种象征性做法不仅使他自己成了英雄也使每一位采购代理商成了不同与一般人的英雄。
友人谈到象征在管理中的作用时指出，每一个使用象征手法的行动既是他们本身又是一出小戏，在这个意义上说，领导也是戏剧艺术家。
其二是要天天讲，时时讲。
老板要抓住价值观体系，全神贯注，始终不渝。
如斯堪的那维亚航空公司的简?
卡饵芩以服务作为经营的宗旨，从不放过任何一个微小的机会反复强调服务。
你从来听不见他谈论飞机，他总是谈论乘客。
他非常注意用词：
斯堪的那维亚航空公司不再是“以资产为中心的企业”，而是“以服务为中心的企业”，不再是“技术型或经济效益型公司”而是“市场型公司”。
其三是利用提升晋级这种“未被充分认识”的管理工具。
老板最关注什么，最明确最清楚的信号就是提升，尤其是在发生变革的时刻更是这样。
通过提升，大家最清楚地了解到你所坚持的价值准则和优先顺序。
其四是利用故事和范例。
事实证明，人类的推理过程在很大程度上是借助于范例故事，而不是大量资料数据。
下面的事例足以说明：
有一次。
雷?
克罗奇访问温尼佩格的麦克唐纳特许快餐店，他发现了一只苍蝇，仅仅是一只苍蝇，可是它破坏了“质量、服务、清洁和实惠”的原则。
两星期后，温尼佩格的那位快餐店老板的特许代理权被吊销了。
在这件事流传之后，绝大多数麦克唐纳特许快餐店都拼命消灭苍蝇，他们想出各种近乎神奇的办法保持餐厅里没有苍蝇，一只也没有。
这就是范例和故事的效用。
三、“老板”要敢于扬弃旧文化，发展新文化
企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。
当一种企业文化形成时，它反映了企业成员的动机和想象，随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所不可少的行为方式。
但是，这种文化是以开始的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应。
这时，老板们就要及时予以发展和完善，在一定条件下甚至扬弃旧文化，重新创造新的企业文化。
但由于价值观念的更新是一个艰难的过程，而且需要很长的时间，因此，要尽量避免完全重建，最好是逐步发展和完善。
老板们要积极推动变革。
他们可以通过推行参与管理、加强信息沟通等方式来加速企业成员观念的转变过程。
当然，必要时也可以采取强制性措施来推行变革，这取决于外部环境的变化程度。
如果外部环境变动剧烈，企业成员一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。
《赢得优势》一书中提到这么一个例子：
科宁玻璃公司多年以来一直以装饰玻璃为主要产品的。
可是这个市场已开始萎缩了。
正在这时阿瑟?
霍顿被任命为公司总经理。
他想把科宁公司变成一个高科技型公司。
他采取了什么办法呢？
他来到成品库房，那里装满了科宁公司有史以来生产出的最漂亮的玻璃制品（可是都是些滞销积压产品）。
他带着一把大铁榔头亲手把价值几百万美元的成品打成粉碎，他的目的是让大家都清楚他要改弦更张，弃旧图新。
他果然成功了。
Q：
纵所周知，企业文化很重要，这些年我们做了一些事情，也获得了不少奖项，这就说明我们
企业文化管理得很好了么？
为什么我们依旧觉得对企业没有产生多大作用呢？
TOP
A：
这个问题非常普遍，也非常专业，在近两年和企业文化工作者的交往中也反复被提及。
这反映了中国企业文化已经慢慢从概念阶段进入实务阶段，是中国企业管理进步的表现。
在这里，首先要把“企业文化”的概念本身进行定位，它虽然包含了很多诸如理念、精神乃至CIS等等内容，但一旦进入管理实务领域，把企业文化作为一种管理方法时，我们就必须用一条企业管理的基本准则来进行筛选，这条基本准则就是——管理活动能否为企业产生价值。
而目前的企业文化工作者正因为缺乏这种筛选，所以把自己困扰在一大堆的观点、概念之中，因而把企业文化建设简单等同于编制手册、体系，文体活动，甚至大型公关活动等，这其实是舍本逐末的做法。
企业文化管理并没有太多的内容，主要就是愿景管理和价值观管理，一点都不虚无。
企业文化工作者，就是要采用种种方法来管理企业的愿景和存在于企业的价值观，倡导符合发展需要的价值观，遏制阻碍企业发展的价值观。
做到了，企业文化就有积极的作用，否则，就可能产生消极的作用。
这样去开展企业文化的管理活动，必然会对企业的经营绩效产生影响。
在如今的信息社会，全球各种先进的管理思想、方法、工具、甚至一些卓越企业的发展都可以被学习，但往往难以被复制。
比如，GE的“数一数二”还有6希格玛，全球许多制造业都在用，为什么有很多企业在采用新方法后反而失败了呢？
就是没有对自我的个性文化进行变革管理，领导者和成员的价值观依然按照原有的习性运作。
举一个简单的例子，一些国家的汽车驾驶坐位和我国的位置不一样，那你要去国外的高速公路奔驰，就必须改变固有的驾驶习惯，否则就容易出事故。
所以，企业文化管理工作做得好不好，不看有多少文字成果，多少图片，也不是看员工是否背下一些经典语录，我建议你可以去考察以下两个方面：
1、去问问你们的客户、合作者，看他们如何认识本企业的特色，这些特色是否和我们宣扬的企业精神相一致？
2、和人力资源部一起研讨，那些遵守企业文化倡导的员工是否在组织内获得了发展？
那些组织中的明星的行为是否与企业文化的要求相一致？
如果上面的答案是“一致”的话，那么恭喜你，如果不是，则说明我们还有很多很重要的工作需要去做。
Q：
一直在搞企业文化体系建设、企业文化体系构建，为什么最终还是给人感觉企业文化和管理
“两张皮”？
TOP
A：
企业文化建设的“两张皮”现象，由来以久，是个比较普遍的问题。
以个人的咨询经验来看，产生“两张皮”有两种成因：
一、消极成因：
即企业文化建设过程的不科学造成的，这是不合理的，必须要改正的。
建设企业文化体系，现在很多企业和咨询公司是这么做的：
1、总结企业发展史，有时还有地方文化发展史；
2、总结历任老总经典语录；
3、重点总结现任领导的战略思想，主要言论和观点；
4、借鉴国外优秀同行的模式，最好是全球100强的；
5、借鉴国内外的一些管理学说。
把企业文化体系建设变成了一项文字工作，基本脱离了企业的实际情况而不自知。
其实，我们看看这样的思路其实是这样的：
我们是这样的——国外优秀企业是那样的——领导要求是这样的——一些管理理论是这么支持的，所以我们的文化要这么这么。
这样的结论当然让人无法信服。
我曾经看过不少类似的企业文化体系：
文字深奥优美，引经据典，古今中外的，什么都有了，唯独没有企业的个性。
更有甚者，把“创新、奉献、高效、诚信、学习”等等所有人类优秀的文化品质全部融合在体系中，让读者不明白，这家企业里是否人人都是圣贤？
还是只有圣贤才能符合企业的要求？
完全忽略了企业是经济组织的本质，因此“两张皮”现象的产生是必然的。
二、积极成因：
即有意为之而产生的后果，这种现象是合理的，而且在企业管理过程中只是一个阶段。
我们在做企业文化建设或者管理的时候，手段是相对落后的。
真正的企业文化管理不是一个先梳理再定位体系化到最后执行的过程，而是渗透在日常具体管理事务中的。
但由于受到管理科学发展现实的限制，我们无法避免要经过这个过程。
在企业进行文化定位的时候，会针对存在的管理问题、根据未来的战略希冀提出一些新的文化倡导。
这是一个拔高的过程。
它也会造成“两张皮”的现象，不过这是相对合理的，也就是大家熟知的“起飞——落地——深植”的过程。
我们必须要控制“落地——深植”的过程，使倡导的企业文化不致于始终在天上飞，采用务实地管理做到“以文化行”，把文化倡导逐步转移成员工行为和习惯。
这是一项专业、艰难而耗时的过程，是一次真正的管理变革，但也是进行企业文化建设最有价值的过程。
Q：
企业文化与企业战略的关系如何？
TOP
A：
企业文化中的两个核心元素，使命和愿景决定了企业战略，引领和决定着企业的战略方向。
我们都知道，战略的制定最终是一个选择的过程，其由公司的管理层及其相关人员依据内部的、外部的因素作出最后的选择。
而这些作出选择的主体必然带着公司的文化倾向、价值取向，也就是说，长远来看，企业文化决定了公司战略。
正如我们所知道的那样，任何一个公司在做战略的时候，首先都会搬出这个公司的愿景和使命。
当然，对于企业的某一个发展阶段而言，一旦企业战略发生转移，企业文化反过来又必须进行适度的变革或者提升以支撑和匹配企业战略。
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