渠道多元化时代代理模式何去何从渠道多元化.docx

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渠道多元化时代代理模式何去何从渠道多元化

[渠道多元化时代,代理模式何去何从]渠道多元化

毋庸置疑,即使是在“渠道为王”、“决胜终端”的今天,代理模式依然是绝大多数服装企业建立分销渠道的首选。

但与此同时,随着市场的不断变化,尤其是在金融危机的冲击下,一些服装企业似乎意识到,可实现利润最大化的“直营模式”才是发展的“王道”。

加之,ZARA、HM、GAP等欧美快速时尚品牌示范效应的影响,一股对自建“直营渠道”的集体热捧近年来正在服装行业内暗涌:

美特斯邦威,2009年上半年斥资5.17亿元在全国圈地,开设大量直营店;雅戈尔,将原有的3000家店铺压缩到2000家,并加大直营店比例;SteveVivian,正式运营不到两年,在全国一、二线城市就已开设近20家直营店,包括七匹狼运动也开始了对渠道的精耕,采用和当地代理商共同组建分公司的做法加强渠道控制权,等等,并且这一态势有愈演愈烈之势。

同时,随着产业升级的不断加速,一些新兴渠道模式也纷纷涌现,并以其特有优势迸发出强大活力,如网络直销热,以及电视销售、邮购销售、品牌连锁直销店的兴起等,可以肯定的一点是,服装行业的渠道多元化时代已经到来。

在此背景下,作为传统主流渠道模式的服装代理模式将何去何从?

它又是否能经受住来自各方的考验,继续其霸主地位?

在目前的市场状况下,是什么原因促使了品牌商对代理商的日渐远离?

要实现双方利益的捆绑,有效的途径或者方法是什么?

未来,代理模式会消失吗?

哪种渠道又将成为未来的主流?

一系列问题引发了人们对代理商这一群体的再度关注。

渠道多元化时代,代理商现实处境如何?

★渠道多元化时代,代理商群体目前处境如何?

其所受到的压力与挑战更多的来自于哪些方面?

胡宝明:

行业发展与竞争加剧相辅相成,竞争加剧也促进了渠道多元化进程。

在渠道多元化时代,传统的分销代理商面临新的机遇和挑战。

一方面,新型渠道的兴起为代理商带来新的发展机遇和盈利渠道,新老渠道的复合经营可使部分优秀代理商快速赢得新的市场份额,成为多品牌、多渠道经营的代理专业户;另一方面,新型渠道削弱了传统代理分销的筹码,瓜分了坐地批发的市场份额,甚至可能直接被直营渠道所取代,这就给一些只习惯批发分销的代理商带来沉重压力和严峻挑战。

具体来说问题主要有以下四个方面:

第一,由于有些新型渠道本身的特点,一些品牌会将该渠道与传统代理分销渠道区分并独立出来授权经营,如网购、邮购和电视购物。

虽然在产品组合和价格搭配上会与传统渠道有所区分,但消化的仍然是相对既定的那些需求,实际瓜分的主要还是传统渠道的蛋糕。

因此,新渠道的兴起必然瓜分传统代理分销渠道的份额。

第二,传统的代理分销在当地区域具有独占性、排他性,享受区域保护,品牌商对代理商的依赖性强。

但随着新型渠道的兴起,这种垄断式的格局将被打破,传统代理商与品牌商博弈的筹码被削弱。

第三,由于竞争加剧必然推进渠道的扁平化,直营大区、单店加盟、直营终端连锁等模式逐渐被品牌商采用,这对于某些代理商来说,难逃被兼并或取代的命运。

第四,渠道多元化促进了竞争的更多元化,竞争剧烈程度和手段都将更高,这就必将促进市场格局两极分化――强者愈强,弱者愈弱。

因此,实力欠缺的代理商也有被同行拍死的危险。

徐斌:

针对这个问题我在几年前就曾有一个论断,那就是未来渠道的发展应该是多元化的,并且其中最大的一个趋势就是网购的发展,其所占的比例将会越来越大,这对整个服装产业,包括服装的销售模式都将产生一个很大的影响。

当然这里面也不可避免的会对代理商产生一定的压力,但就目前而言,这种压力还不是很大。

代理商目前真正要解决的问题,我认为还是渠道质量问题,这也可以说是其目前所面临的一个最大的压力。

因为现在服装行业有一个明显的现象,那就是从对品牌的运作,对营销的把控这个层面来讲,一般都是总部较强,而越往下这种能力会越来越弱,尤其是到代理商这个层面。

服装行业发展了30年,整个代理商的层次提升是很快的,但其发展速度和目前的市场要求还是有些脱节。

当然,这里也不排除一些做的比较好的代理商,它们的思路或者操作方法,从市场竞争的角度来讲,还是有一定优势的,但这样的代理商所占比例还是偏小,70%甚至更多的一些代理商,从理念方面还没有完全转变为做品牌,还没有完全掌握我们现在专业的这种零售体系,这才是其目前所面临的最大挑战。

苗志坚:

面临的压力,首先就是无法去自主选择自己所需要的品牌,会受到一些客观因素或者条件的制约。

其次就是在企业化经营,品牌化运作方面也面临比较大的压力。

因为现在的市场对代理商提出了更高的要求,不像以前,开一个档口,拥有代理权,就可以做生意了,拿一个省级代理来说,相当于一个分公司,它不仅要求代理商要有品牌化经营的意识,还要有自己的团队和运营理念,包括如何去有效的开拓市场,管理自己的团队,使自己区域范围内的业绩得到不断有效的提升等,这对很多代理商而言,都是一个很大的压力。

“直营渠道”热潮渐起,原因何在?

★近年来服装行业内兴起一股自建“直营渠道”热潮,原因何在?

在这股热潮的冲击下,传统的服装代理模式将受何影响?

胡宝明:

首先,竞争加剧抬高了终端运营成本,直营渠道可缩减流通成本从而确保终端的成本优势;其次,直营渠道可提炼成功盈利模式向全国复制推广;第三,直营渠道摆脱了中间渠道商的隔阂,品牌商得以自己掌控终端,更加机动灵活,自主性强,使终端运营更趋精细化,市场运作更具规划性、计划性和系统性;第四,直营渠道更利于品牌的管理和维护,有利于品牌的长效发展。

事实上,随着竞争的广泛和深入,市场进一步细分,性价更透明,将进一步促进品牌商对直营渠道的倚重。

在此条件下,传统代理商将承受来自品牌商和竞争对手的双重压力:

一方面,自己的品牌商以直营渠道敲山震虎,向代理商提出严要求和高期望（做不好就取消你）;另一方面,对手品牌商直营渠道竞争优势突出,难以抗拒冲击;加上其他渠道对传统份额的瓜分,传统代理商可谓饱受其苦。

徐斌:

可以说从诞生的那一天起,任何一个服装品牌都希望能够掌控渠道,所以才会有了很多服装品牌不遗余力的去大力推广自己的直营店,这是一种趋势。

但直营模式到底好不好?

单就模式而言,没有问题,但关键在于,中国的服装品牌在管理方面往往都还存在很大的一个欠缺,而且市场越庞大,管理成本也就越高,这就需要在直营模式和代理模式之间寻求一种平衡。

一般而言,企业都会采取一种混合的模式,针对市场比较好的区域,更多的会采取直营模式,而一些相对较偏的区域,则多采用代理模式。

所以,未来到底是直营模式胜出还是代理模式胜出,这里没有一个绝对。

只能说从客观上来讲,中国的服装品牌绝大部分还是运用“直营+代理”这样一种混合模式获得成功的,还有一小部分是依靠代理模式成功的,只依靠直营模式成功的很少,这是我的一个看法。

苗志坚:

任何一种渠道热潮的兴起,目的都只有一个,那就是突围。

首先是企业要突围,其次,行业需要洗牌。

而就直营模式来说,我认为它只是一种有效的补充,而非主流,品牌要发展壮大,最终还是需要去赢得代理商的青睐。

甚至从某种意义上说,直营模式可以说是一种有效的事件营销或者说是一种品牌推广活动,它承担的只是一种阶段性的使命。

比如说浪莎,浪莎专卖店曾开到过1000多家,但现在这种专卖店已经慢慢不复存在了,原因就是它已经完成了它的历史使命。

一个袜类品牌去开设专卖店,显然,它的销售利润不足以支撑其店面的租金以及人员的费用,那它为什么还要去开设这样一些专卖店呢?

在这个过程中,有效的品牌以及产品推广,使它在对未来的代理商选择中拥有了更多的话语权和主动权,这是它的主要目的。

所以,在这一切完成之后,它的专卖店就可以不复存在了,但一大批代理商却已经在市场中悄然形成,形成了它自己的优势。

未来,代理模式会消失吗?

★面对渠道多元化时代的冲击,代理模式在未来会消失吗?

就目前而言,代理商又该如何更好的应对挑战?

胡宝明:

就中国市场而言,在不短的时期内,代理分销模式仍将存在并发挥重要作用。

毕竟中国市场从疆域和容量来说都非常巨大,而且区域差异较大,代理商的资源支持和风险分担,对品牌王国的快速建立起着至关重要的作用。

而且,国产品牌大都建立时间较短,很多品牌外强中干,在市场运营水平和资源上都很欠缺,还没有充分的实力和条件来直接管理和运营全国市场。

因此,很多品牌商仍将借助优质代理商的资源和力量来维护其品牌王国的江湖地位。

面对渠道多元化的冲击,传统代理商应起而思变。

一方面要有策略地多开设自营店以加大生存筹码,同时加强终端零售管理水平,提高终端竞争力,确保份额不降能升;另一方面要加强对于传统渠道的管理,研究新型渠道的特点,牢牢掌握渠道资源,制定应对策略;同时开辟新渠道资源,开展多渠道的经营以提高业绩。

或者,有条件的代理商还可以开展互补性多品牌代理,降低对单一品牌的依赖性,或与其他区域代理商进行联合,自创品牌。

徐斌:

就趋势而言,代理模式在未来一定不会消失。

因为毕竟中国市场太大了,服装企业如果说全部直营的话,并不现实,而且目前中国也还缺少像这样有能力能够去掌控全国几千家直营店的品牌。

而就代理商来说,要更好的应对挑战,我认为很重要的一个方面,就是要加强对于自身管理以及营销方面能力的提升。

因为对于服装企业而言,目前偏弱的还是管理以及营销部分,而代理商,如果做的大点,完全可以形成一种公司化的运作,在这样一种模式下,就要求有自己专业的部门、岗位,包括专业的人员,这样它实际上就分担了服装企业部分营销和管理的职能。

所以,我认为管理以及营销能力的提升将是未来代理商需要强化的两个方面。

苗志坚:

在未来很长一段时间内代理模式仍将继续存在,这是由中国目前的市场状况决定的。

由于幅员辽阔,我国东西部经济收入差距较大,同时,一二线与三四线城市的经济差距和消费模式差异也很大,这就决定了代理模式存在的必要性。

此外,就我们的服装品牌企业来说,很多自身对市场的掌控能力并不是很强,它们很多时候都无法只通过自己的能力去运营整个市场,而只能依靠当地的区域代理商,来帮助其完成这一部分工作。

虽然说未来的渠道是多元化的,但这种代理模式仍将在很长一段时间内继续存在。

代理模式的历史演进

★代理模式从出现至今共经历了哪些阶段?

作为代理商而言,其角色又发生了哪些演变?

胡宝明:

厂商与服装商贩的买卖关系是中国代理模式的雏形。

早在上世纪八十年代初,服装厂民营还为数不多,大部分是国营或集体所有制企业。

所以那时的厂商民营很少。

由于当时物质极其匮乏,厂家的服装供不应求,生意很火爆。

于是有些厂干部便纷纷把工厂承包下来自己经营,有些商贩也逐步加入到办厂的行列,包括一些纺织厂、裁缝店也争先恐后地加入办厂行列。

直至九十年代初,中国民营服装厂如雨后春笋般涌现,行业的发展促进竞争的加剧,很多厂商纷纷开设档口进行产品展示和交易,“前店后厂”式的经营模式就此产生。

这时的代理商实质还只是个零售商。

后来为满足发展需要,各地政府纷纷建设集中的服饰批发市场,于是全国各地又涌现了许多大型服装市场,专门从事服装展示和交易。

当年影响较大的有广州白马、沈阳五爱、湖南株洲、福建石狮等等。

这时很多零售商贩就纷纷进入大市场租赁档口搞批发,零售商贩就成为批发商,（有些厂商也派员进驻,最后也逐渐成为了批发商）,这些人正是后来品牌代理商的主力军。

由于辗转于各地向厂商进货成本太高,这时批发商会尽可能固定少数几个厂商进货,同时随着行业的发展和竞争的加剧,厂商也开始筛选,并设法稳固优质的商贩,促进商贩的进货频率和数量。

于是,就开始多品项的生产、有条件的赊欠、售后退换率等。

如此一来,批发商与厂商的关系就相对稳定,虽然还只是买卖关系,但合作却有了一定的延续性和相互间的配合。

随着竞争的进一步加剧,厂商的品项和款式逐步丰富,几乎独家可以满足批发商的需求;另一方面,代理商也要求区域保护;于是,中国式代理初具形态。

这个时候的代理商与厂商基本形成单线的合作关系,但仍旧从事散货批发,与零售商只是随机的买卖关系。

进入到九十年代后期,随着批发利润率的走低,品牌风潮开始兴起,真正意义上的品牌特许逐渐成形。

代理商成为品牌在区域的独家特许经营者,并有权在当地进行招商、开设特许加盟店。

厂商升级为品牌商,并有专业化的团队为代理商和加盟店提供专业化的服务和管理。

苗志坚:

代理商是伴随着我国的改革开放发展起来的,大致经历了三个阶段:

第一阶段,1978年~1989年,地摊个体户阶段。

这是改革开放初期自发形成的一种贩卖的形式,因为那时中国刚刚改革开放,计划经济向商品经济过渡,尚不存在代理制,而只是一种贩卖的形式。

一般而言,经营者资金较少,以夫妻或兄弟搭档的形式为主;第二阶段,1990年~2000年,市场批发个体户时期与专卖店发展时期。

这一阶段,市场从商品经济向市场经济转变,服装专业市场初具雏形,真正意义上的服装代理商也由此形成。

第三阶段,2000年之后,代理商深度细分与向零售终端转型时期。

在此阶段,代理商逐渐走上了企业化运作、品牌化经营、深度分销这样一个阶段,更趋于规范化,与企业的合作也更加紧密和协调,分工更为明确。

应该说,历经这三个阶段的发展,目前而言我们的代理商已经与世界发达国家的代理商基本接轨了。

如何选择适合自己的转型之路?

★未来,代理模式的发展方向是什么?

代理商又该如何选择适合自己的转型之路?

胡宝明:

未来传统代理模式的发展至少有两种可能,一是零售托管的模式,即所有门店投资和资产都是品牌商的,代理商只是输出零售管理,可多品牌经营;二是联营分公司模式,即代理商成为品牌商在当地分公司的股东。

代理商应结合自身的资源特点和优势所在选择突破和转型的方向。

徐斌:

就方向而言,代理商在未来有这样几个延伸的方向:

第一就是在有了一定的资源和经验后,自己去运作一个品牌,或者是代理一个国外的品牌。

目前已有很多代理商在进行这方面的尝试。

第二个方向就是多品牌运作。

因为代理商的一个核心竞争力就在于对当地大的一个区域市场的了解,包括对这个市场渠道的一种把控。

虽然说在其发展过程中,可能是依靠某一个单一品牌发展起来的,但在未来,它也可以利用自己一个资源方面的优势,去代理更多的品牌,由此升级为一个纯粹或者更加专业化的服装代理平台。

此外,也不排除代理商在自己的代理区域直接设店的可能。

因为就目前而言,代理商自己直接开店的很少,而其下的经销商往往是自己开店的,由此它们也会有一个丰厚的利润。

而如果说代理商自己的营销能力较强,它也完全可以在自己的区域里开出更多的直营店。

这样它就不仅可以赚取代理的那一部分利润,还可以赚取下游经销商的那一部分利润,而且其对整个市场,包括对渠道的掌控能力也会更强。

但与前两个方向相比,这个方向可能相对较弱,但对代理商来讲,这对于其核心竞争力的提升,团队的锻造,甚至更好的把控渠道都是十分必要的。

苗志坚:

未来,代理商的发展主要有以下几个方向:

第一就是包干自主,这种方式比较适合实力较小的代理商;第二就是托管制,适合中型代理商去运作;而大型代理商,一线品牌代理商更多会实行一种分公司的运作模式。

未来这三种模式将是主流。

而就转型而言,第一就是要加强代理商自身的企业化运营能力,只有如此,才足以在未来的市场中立足;第二就是要特别注重市场营销,因为代理商最根本的任务还是要完成有效分销,所以,对营销的重视,渠道的管理,立体化渠道的建设,将是代理商一个永恒的主题;第三就是要加强与注重思想观念的转变与人才的培养。

这是三个主要的方面。

品牌商与代理商如何实现更紧密的利益捆绑?

★在目前的市场状况下,品牌商与代理商矛盾的焦点何在?

是什么原因促使了品牌商对代理商的日渐远离?

要实现双方利益的捆绑,有效的途径或者方法是什么?

胡宝明:

矛盾在于,品牌商的根基是终端的质量和数量,而代理商恰恰掌握了终端并决定着终端的质量和数量。

在投入产出分配方式上的分歧导致双方在很多方面的博弈。

要实现双方利益捆绑,必须首先搁置短期利益的博弈,达成长远利益的分配契约,使双方能坦诚合作,追求长远、共同利益的最大化,而不是短期、个体利益的最大化。

徐斌:

其实从一开始,代理商和品牌商之间的这种冲突便是注定的,这里面最根本的一个问题大家的风险、成本是怎么分担的,利润、利益又是如何分享的,这是冲突的一个根源。

此外就是双方每年一签的短期合同,也在一定程度上对双方关系的恶化起到了一种推波助澜的作用。

而在未来,代理商和品牌商能否达成一种有效的利益捆绑,我认为首要的一点就是看大家对品牌未来发展的愿景能否达成一致,这是很重要的一点。

其次,就是要看大家有没有非常好的来确定双方的一个风险、成本,包括对利润和利益的划分和界定。

第三就是前面提到的有关制度的问题。

品牌公司和代理商的合同如果是一年一签,不可避免的双方每年都会有一次冲突,那么,是否可以考虑将其改为三年或者五年一签?

此外,还有一点,那就是有没有可能将双方之间的这种利益关系转变为“你中有我,我中有你”的形式,要实现这点,代理商转型为品牌公司的分公司是一个途径,此外还可以考虑双方相互持股的一种形式,如果这种合作能够真正建立起来,双方合作的紧密度,包括效率一定是非常高的,这可以说是未来很重要的一个发展方向。

苗志坚:

矛盾的焦点在于品牌拥有者也就是厂家不知道如何去进行有效的市场开发和投入,而代理商又没有办法向厂家做出有效的保证,市场的投入与产出比永远是厂家与代理商之间的一个矛盾。

要更好的实现双方利益的一个捆绑,对于品牌商而言,就是要去不断的提升品牌的高度,使之能够成为一个在不同区域拥有广泛影响力的品牌。

而作为代理商来讲,关键的一点就是要不断的去完善与提升自己的经营管理水平,提升自己在区域市场的影响力。

此外,很重要的一点就是品牌商与代理商如何去实现有效的协调与配合问题,品牌商如何去有效的制定针对不同区域市场的营销策略,而不同区域的代理商又如何去正视自己区域存在的问题,与品牌商有一个有效的沟通协调,甚至达成有效的营销作战方案,要实现这点,就要求双方更多的着眼于长期利益,实现双方合作利益的最大化。

未来渠道架构中的代理模式角色定位

★未来的渠道架构将是怎样的?

哪种渠道将成为未来的主流?

在其间,代理模式又将处于何种位置?

胡宝明:

随着竞争的持续加剧,市场必将持续细分,渠道更多元化,行业性价也趋于无限透明,因此,传统代理模式的地位和比重都将削减。

在未来,掌握过硬渠道资源、熟悉多渠道经营、擅长终端零售的代理商将会更有用武之地。

徐斌:

在目前中国市场的发展过程中,代理模式是一种既有它自身优势,又有其缺点的一种模式。

在全国用代理模式来拓展市场,并且非常成功的品牌中,福建和杭州的企业会偏多一些,而在其他一些区域,往往都是一些小的区域加盟的形式。

这里就会发现一个问题,一方面,代理商在品牌发展的初期会助其快速拓展全国市场,但另一方面,当代理商将区域市场做好后,又会对品牌公司形成一种压力,因为这时它已经扮演了一个镇守一方的重要角色,双方不可避免就会产生一种博弈。

而且由于品牌公司总是隔着代理商,下面才会有经销商,在这样一种情况下,品牌商如果想直接管控经销商,几乎是不可能的。

考虑到这些,很多服装品牌在选择代理模式时都会非常慎重。

而也正是由此,我认为代理商如果想要强化自己在未来渠道格局中的地位,就应该从现在开始有一种塑造自身品牌的意识。

也就是说一个代理商在自己所负责的大区中,不仅要有对于渠道的一种掌控力,更重要的还应该有一个非常好的商业口碑。

它不仅要让那些需要代理的成熟服装品牌放心,也要让那些新兴的服装品牌对于这种代理模式有信心。

在未来的行业发展中,服装品牌需要做的应该是对于品牌的一种打造,而代理商需要的则是对于区域服装分销平台的一种构建,未来如果这种模式能够形成的话,代理商的发展空间将是非常大的。

苗志坚:

中国市场人口众多,在某种意义上,不能说哪种渠道会占据主流,而只能是一种分流的状态。

比如说一线城市,它可能是以商场为主导,更适合一些经济收入相对较高的人群;而网上商城可能更适合于80后、90后,甚至以后的10后,20后人群;至于专卖店更适合一些二三线城市人群;而乡镇级卖场则更适合于一些农村朋友的需要,所以,从某种意义上说,这种渠道不存在谁是主流的问题,从每一个市场的渠道去细分,它都可能产生惊人的销售额,只是定位的目标人群不同而已。