工程总承包项目EPC主要人员职责及其运作.docx

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工程总承包项目EPC主要人员职责及其运作

工程总承包项目合同签订后将组建项目部，委任项目经理，推行项目经理负责制。

项目部在项目经理的领导展开工程承包建设工作。

项目组织机构的形式固然多样，但基本构成相像，主要由项目经理、现场经理、设计经理、商务经理、施工经理、控制经理、安全经理等职位（部门）构成。

一、EPC典型组织构造

二、项目重点人员的职责分工

1．项目经理

项目经理的职责

项目经理是EPC工程项目合同中的受权代表，代表总承包商在项目实行过程中肩负合同项目中所规定的总承包商的权益和义务。

项目经理负责依照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及商定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面达成合同项目任务，为顾客供给满意服务。

项目经理依照总包公司的有关规定和受权，全面组织、主持项目组的工作。

依据总承包商法定代表人受权的范围、时间和内容，对动工项目自动工准备至完工查收，实行全过程、全面管理。

项目经理的主要工作任务

成立质量管理系统和安全管理系统并组织实行。

在受权范围内负责与承包商各职能部门、各项目关连单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。

成立项目工作组，并对项目组的管理人员进行查核、评估。

负责项目的策划，确立项目实行的基本方法、程序，组织编制项目执行计划，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理部门，使项目依照总目标的要求协调进行。

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负责项目的决议工作，领导制定项目组各部门的工作目标，审批各部分的工作标准和工作程序，指导项目的设计、采买、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并实时采纳举措办理项目出现的问题。

按期向公司的项目上司主管部门报告项目的进展状况及项目实行中的重要问题，并负责恳求公司主管和有关部门协调及解决项目实行中的重要问题。

负责合同规定的工程交接、试车、完工查收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告。

2．现场经理

现场经理的职责

在项目经理不在现场时，全面执行项目经理的职责。

负责项目合同的施工、设计改正、工程交接、完工查收、工程结算、现场财务结算工作。

现场经理的主要工作任务

现场经原因总包公司委任，代理项目经理执行由项目经理受权的项目施工现场工作的项目经理负责的管理职责，经项目经理受权，现场经理的主要工作任务有：

对施工现场的项目组内部管理。

对施工现场的分包商、供货商的管理和协调工作。

代表项目经理对施工现场与雇主代表的协调、交流工作。

受权范围内签署项目现场的小额资料、设备的采买、施工分包、设计更改改正、工程量增减更改等工作。

3．设计经理

设计经理的职责

在项目经理的整体领导下，负责项目的设计工作，全面保证项目的设计进度、质量和花费切合项目合同的要求。

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在设计中贯彻执行公司对于设计工作的质量管理系统。

设计经理的主要工作任务

依据项目合同，与雇主交流，编制设计纲领，组织和审察设计输入。

在项目经理的领导下，组织设计团队，确立设计标准、规范，制定赞同的设计原则并分解设计任务。

组织召开设计协调会议，负责与其余设计分包商的管理和协调工作。

依据项目经理、现场经理的要求执行和审察设计改正。

依据项目实行进度计划向采买部门提交一定的技术文件，并要求采买部门实时返回供货商的先期确认条件作为施工设计的基础文件。

组织技术人员对采买招标的技术标评审。

会同商务经理、控制经理就投资花费的控制、进度等召开协调会议，并就在进度、费控方面的问题实时报告给项目经理。

共同安全经理，对设计文件中波及安全、环保问题的审察。

组织办理项目在采买、施工、开车和完工保修阶段中出现的设计问题。

组织各设计专业编制设计文件、并对设计文件、资料等进行整理、归档，编写设计完工报告、总结报告。

4．施工经理

施工经理的职责

负责项目的施工的组织工作，保证项目施工进度、质量和花费指标的完

成。

负责对分包商的协调、监察和管理工作。

未设现场经理时，在项目经理的受权下代行现场经理职责。

施工经理的主要工作任务

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在项目设计阶段，从项目的施工角度对项目工程设计提出建议和要求。

依照合同条款，核实并接受业主供给的施工条件及资料，如坐标点、施工用水电的接口点、暂时设备用地、运输条件等。

依据项目合同，编制施工计划，明确项目的施工工程范围、任务、施工组织方式、施工招标/招标管理、施工准备工作、施工的质量、进度、花费控制的原则和方法。

依据总进度计划，编制施工计划、设备进场计划、花费使用计划，经项目经理赞同后执行。

编制和确立施工组织计划，施工方案、施工安全文明管理等；制定工作程序和现场各岗位人员的职责，组织施工管理工作团队，报项目经理赞同执行。

成立资料、设备的检查程序，成立库房管理。

共同安全经理对施工过程中的安全、环卫的管理。

会同商务经理和采买经理设备进场交接工作。

会同控制经理，执行花费控制计划，进度控制计划。

组织对施工分包招标的技术标评审工作。

在项目经理的受权下签署小额分包合同。

编制项目施工竣薪资料，辅助项目经理办理工程交接。

编制项目完工报告，施工总结。

5．商务经理

商务经理的职责

负责项目的商务工作，主要包含：

EPC合同的商务解说、合同商务条款改正的审察，招标文件的商务条款的编制和审察，分包和采买合同的商务审察。

负责项目的分包计划、投资控制，采买的进度、质量和花费指标。

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负责与供给分承包商的工作联系和协调。

商务经理的主要工作任务

在项目经理的领导下，编制费控纲领和项目资本使用计划书。

按项目工作分解构造进行项目花费分解，经项目经理审察、赞同后形成分项工程估量，并下达到项目的设计、采买、施工经理，作为项目各阶段花费控制的依照。

在项目实行过程中，按期监测和剖析花费发展的趋向，并就花费使用状态、花费使用计划、资秋风险实时报告项目经理。

当项目出现重要更改时，配合进行相应的花费估量和商务谈判。

依据总进度计划，编制采买计划书和详尽进度计划，明确项目采买工作的范围、分工、采买原则、程序和方法。

选择合格的设备/资料供给商，并报项目经理赞同，如合同要求，还需报业主赞同。

编制和审察招标/招标文件的商务文件。

负责采买招标、合同签署。

组织设备/资料的催交、查验、监制、运输、查收、交接工作。

▪会同项目控制经理，制定项目整体控制目标，并检查执行。

编制采买完工报告。

6．控制经理

控制经理的职责

辅助项目经理/现场经理做好现场施工分包商的管理和协调工作。

辅助项目经理负责项目的进度控制和管理。

现场项目组与公司其余部门的协调工作，包扩人事查核、上司检查、文件审察等工作。

负责与商务经理就设备/资料的进场散场及实行进行协调解管理。

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控制经理的主要工作任务

在项目经理的领导下，汇总编制项目的详尽的全面的进度计划，并形成总进度表、月进度计划表、周进度计划表，散发各有关单位和部门经理。

监察上述进度计划的执行状况，并就进度计划的调整协调。

对分包商文件、资料、批文进行管理，对分包商的现场行为、实行状态进行监察，并编制检查报告提交项目经理。

对监理方、业主和其余第三方来文件进行管理，并散发和监察答复。

确立设备/资料详细的进场时间温次序，实时与商务经理协调，以配合现场施工进度。

负责现场的信息管理，文件资料管理，编制现场管理日记。

7．安全经理

安全经理的职责

负责组织合同项目的安全管理工作。

负责监察、检查项目设计、采买、施工、开车的安全工作。

安全经理的主要工作任务

在项目合同中正确贯彻执行国家和地方劳动、安全、卫生、消防、环保等方面的安全目标、安全法例。

编制项目的安全、卫生、环保存理计划书，并监察、检查实行状况。

监察、检查各分包商专职安全工程师的工作，并编制安全检查日记和安全预警报告。

审察设计文件、施工文件内有关安全、卫生、消防、环保等方面的问题。

成立项目现场的安全、卫生、消防、环保存理系统和设备。

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负责暂时设备（暂时水、电、道路，暂时建筑物）建设和管理，负责门卫人员、环卫洁净人员、安全巡逻人员的管理工作。

办理安全问题、事故紧迫办理。

负责与项目所在地的安全、卫生、消防、环保等部门的工作联系。

负责编写项目安全报告。

三、EPC机构运作

当前从事EPC服务的公司绝大多采纳矩阵式组织构造。

矩阵型组织构造的特色是，既有按部门的垂直行政管理系统，也有依照项目合同组建的横向运转管理构造。

其最大的长处就是把公司优异的人员组织起来，形成一个工作团队

（WorkTeam），为达成项目而一同工作，工作团队的领导中心是项目经理，项目经理直接向公司高级领导层负责。

EPC组织机构在项目合同签署后即行组建。

依据项目的大小复杂程度、技术

难度，其规模也不一样。

下表依据当前国内大部分总包公司的组织模式统计得出。

表中“项目部人数”是主指在项目管理过程中中心的管理团队人数。

实质上

要达成一个EPC项目的全过程不是几个人所能所有担当的，需要EPC工程公司

各行政部门的鼎力支持和配合才能获得成功，这些部门是项目部的中坚后援和

智囊。

合同总数项目部人数岗位设置选配支持人员

1500万以下：

3~4人项目经理（兼现场经理、施工经理、设计经理）、采买经理、安全与控制经理、施工经理、技术工程师（依据复杂程度）

1500~5000万：

4~6人项目经理（兼现场经理）、设计经理、施工经理、商务经理、安全与控制经理、采买经理、技术工程师（依据复杂程度）

5000~1亿：

6~12人项目经理（兼现场经理）、设计经理、施工经理、商务

经理、安全与控制经理、现场经理、采买经理、安全工程师、技术工程师（依据复杂程度）、信息管理员

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1亿~5亿：

15~30人项目经理、项目副经理、设计经理、现场经理、施工经理、商务经理、采买经理、开车经理、控制经理、安全经理安全工程师、技术工程师、信息管理员、现场设计小组、财务经理、行政经理等。

EPC项目管理的内容与程序必要表现承包商公司的决议层、管理层（职能部门）参加的由项目经理部实行的项目管理活动。

项目管理的每一过程，都应表现计划、实行、检查、办理（PDCA）的连续改良过程。

EPC项目部的管理内容应由承包商法定代表人向项目经理下达的"项目管理目标责任书"确立，并应由项目经理负责组织实行。

在项目管理时期，由雇主方以更改令形式下达的工程更改指令或承包商管理层按规定程序提出的致使的额外项目任务或工作，均应列人项目管理范围。

项目管理应表现管理的规律，承包商将依照制度保证项目管理按规定程序运转。

项目管理的内容应包含:

编制"项目管理规划纲领"和"项目管理实行计划"，项目进度控制，项目成本控制，项目质量控制，项目安全控制，项目技术管理、项目物质供给管理、项

目施工和现场管理、项目开车管理、项目合同管理，项目会讲和文件管理，项目信息管理，项目组织协调，人力资源管理，项目资本管理，项目查核评论等。

项目管理的程序应挨次为:

选定项目经理，项目经理接受公司法定代表人的拜托组建项目经理部，编

制项目管理规划纲领，公司法定代表人与项目经理签署"项目管理目标责任书"，项目经理部编制"项目管理实行计划"，进行项目动工会前的准备，项目实行时期

按"项目管理实行计划"进行管理，在项目完工查收阶段进行完工结算、清理各样债权债务、移交资料和工程，进行经济剖析，做出项目管理总结报告并送承包

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商公司管理层对项目管理工作进行查核评论并兑现"项目管理目标责任书"中的赏罚承诺，项目经理部解体。

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