甘肃银行会计运行模式设计.docx
《甘肃银行会计运行模式设计.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《甘肃银行会计运行模式设计.docx（23页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
甘肃银行会计运行模式设计
甘肃银行会计运行模式设计
三、甘肃银行会计工作基础及现状分析
（一）甘肃银行大体情形简介
一、甘肃银行设立简介
甘肃银行是依照中国银监会与甘肃省委、省政府就加速甘肃金融进展等问题
的会议精神（中国银监会办公厅会议记要（2020）45号、（2020）80号和《甘肃
省人民政府办公厅关于印发甘肃银行筹建方案的通知》（甘政办发（2020〕226
号），依照《中国银行业监督治理委员会中资商业银行行政许可事项实施方法》
（中国银监会2006年第七号令）中关于城市商业银行法人机构设立要求筹建的，
2020年9月27日，甘肃银行的筹建取得中国银行业监督治理委员会正式批准。
筹建之初，银行取名敦煌银行。
此刻正式更名为甘肃银行。
甘肃银行是在归并重
组原平凉市商业银行、白银市商业银行的基础上，引进省属骨干国有企业、各市
（州）国资公司、战略投资者和民营企业发起设立的股分制城市商业银行。
是甘肃
省第一家省级地址法人银行，
2020年10月15日，在兰州召开了甘肃银行创建大会暨第一次股东大会，
审议通过了《甘肃银行股分筹建报告》、《甘肃银行股分章程（草
案）》等相关法律文件。
会议选举产生了第一届董事会和监事会成员，聘用了高
级治理层。
甘肃银行于2020年11月11日试营业，11月19日正式挂牌营业。
原平凉、
白银两家法人机构法人资格自然实效，以上机构作为甘肃银行的分支机构，别离
更名为甘肃银行平凉市分行和甘肃银行白银市分行。
截至目前，甘肃银行共有8
家分行级机构，营业网点56家，员工1000人左右。
二、甘肃银行会计工作基础
甘肃银行会计营运部是负责全行会计核算、核心业务系统运行、资金清算、
内部治理、会计检查及稽核、现金及支付结算治理工作的部门。
诚如行领导对会
计营运部的形象比喻——“会计营运部是一条看不见的路，一条连接银行各部门
业务的公路”。
甘肃银行及会计营运部内部的具体机构设置如以下图3-1所示。
3、甘肃银行现行会计业务处置流程
如下图，甘肃银行的部门设置釆取的是“部门银行”分工制、科层制。
一样来讲，我国大多数商业银行的会计作业运营体制现状为业务数据方面实行数
据集中于总行大后台，作业治理方面实行“分条线治理”，这种运营格局在专门大
程度上操纵住了业务数据的多节点散布风险，提高了指挥作业效率。
其具体的会
计业务处置流程为：
在网点接票、审票、录入、授权、完成记账进程，日终系统
自动跑批完成资金清算，凭证第二天送事后监督中心完成集中的时候监督。
心”的及时反馈。
仅能完成大体的会计业务核算，将信息反馈总行。
在商业银行
价值制造的进程中，会计实践很难达到一致，由此造成任何一个环节都可能显现
短板，会使整体会计目标的实现与打算存在庞大不同。
二、银行内部操纵问题及其阻碍
如上文的中提到的业务处置流程后台设置的问题，现在，甘肃银行面临的最
大挑战即是由此产生的内部操纵方面的挑战。
（1）治理不顺畅
业务处置系统的后台在平凉分行，这使得在机构新增、资金调度等方面总行
无法直接干与，总行反而需在平凉市商业银行开立相应的清算账户，新增机构、
人员、调度资金等，总行会计营运工作还要向平凉发出申请。
白银市商业银行的
系统后台未纳入统一治理，系统之间资金汇划存在较大不便，系统的架构与治理
的架构完全脱节，超级无益于业务操纵。
（2）治理难度大
由于总行没有系统运行后台，很多操纵指令难以下达，很多需要后台监督的
工作难以实施，很多需要贯彻落实的规章难以在系统中表现，很难表现后台操纵
中心的作用。
尽管甘肃银行的设立在必然程度上解决了原平凉银行与白银银行作为商业
银行跨区经营受限的不足，使得甘肃银行在各业务上能够规避由于行业集中、客
户集中所造成的区域风险，可是由于业务处置流程后台设置的问题，恰正是这种
“双城经营”的模式阻碍了甘肃银行总行的内部操纵，由于在设立初期，平凉分
行作为甘肃银行的系统运行后台，因此就产生了上述的治理不顺畅、治理难度大
的问题。
因此，若是要解决甘肃银行内控难，专门是会计治理方面的内部操纵，
就必需尽快设立甘肃银行业务流程处置大后台，并将白银分行系统后台纳入总行
治理。
3、传统型业务处置流程掉队
平凉分行与白银分行采纳的仍然是掉队的传统型业务处置流程。
数据汇总完
全依托手工，如上述图3-3，两分行的业务处置仍然是简单的接单、审核、录入、
授权、完成记账，总行监督中心只能与第二天对分行凭证完成集中的事后监督。
传
统型的业务处置流程不仅无法实现分行系统与银行内部监督中心的实时对接，而
且也无法完成与人民银行等总行外部的系统的业务往来，例如无法依照人民银行
的规定准确缴存存款预备金及财政性存款，监管部门要求的报表报送还存在较大
困难。
（1）效劳效率低、劳动强度大。
尽管电子银行与虚拟网店在近几年进展迅速，可是传统网点仍是银行最直
接、生动、人性化的界面，也确实是说更多的客户关于银行的认知仍是来自于传统
的营业网点柜台。
而且随着客户及监管需求的慢慢增多，银行前台需要录入的非
账务信息也愈来愈多，业务处置流程占用了柜员大量的作业时刻，降低了效劳效
率。
（2）操作风险大
平凉、白银两分行实行综合柜员制，前台柜员需要涉及的业务种类较多，由
于系统“机控”能力较弱，柜员犯错的概率也就大大增加。
同时，随着金融产品
的不断创新，相关不相容职位界定变得愈来愈模糊，由此，对内部会计操纵的要
求也愈来愈高。
而传统的业务处置流程仅仅只存在事后监督，事前与事中操纵缺
乏，这就为内部人员进行不合规经营提供了专门大的机遇。
（3）信息披露质量不高。
由于全行没有统一的核心业务系统和总账处置平台，会计报表生成规那么不统一，
不便于财务报告信息数据的获取，财务会计报表相关项目数据归属人为选择弹性
较大，造成会计信息披露质量不高。
4、新系统推行难度大
平凉、白银两个分行长期以来形成的业务模式、治理体系、企业文化、行为
适应等方面均存在较大不同，在完成甘肃银行系统建设进程中，将存在很多疑难
问题。
这些问题严峻阻碍了甘肃银行的有效运行和工作效率，阻碍了甘肃银行总
行的权威，在必然程度上阻碍了整个甘肃银行治理理念的贯彻。
四、甘肃银行会计运行模式的整体构建
（一）会计运行模式的适用性选择
一、会计运行模式与银行价值最大化目标的融合
银行是经营货币的特殊企业，持续稳健进展对其来讲是相当重要的。
关于商
业银行实现价值最大化目标的会计运行治理模式，要紧有以下几种熟悉。
张玉喜的观点主若是：
以价值增值为目标的进展战略是银行实现会计治理的
前提；完善银行治理结构是实施价值治理的企业制度保障；以客户价值实现为中
心的业务流程和组织结构再造是银行会计治理的保证；人力资源是银行价值制造
的全然动力；企业文化建设是银行实施价值治理的观念和文化支持。
汪平从利益相关者理论来分析现行的财务目标是不是能与其融合的角度动身，
提出了价值最大化理论。
范松林在运用经济附加值和平稳积分卡等价值治理大体概念的基础上构建
出价值奉献模型，介绍了价值治理体系运作的初步成效。
并指出，构建此模型，
不仅能对财务指标和非财务指标进行价值衡量，而且因为体系的健全运作，还会
达到制造价值的目的。
二、银行价值制造系统简述
尽管银行自身确实是一个价值制造系统，可是也离不开对其他资源占有者的依
赖。
竞争者、监管者、战略同盟等相关利益者操纵着诸多资源。
因此，商业银行
与各利益相关者形成了一个相互依存的价值制造圈。
行联系的手腕的现状。
即在提交每日核算数据的基础上，再向总行汇总有关客户
效劳、金融产品、金融操纵等方面的信息。
3、价值链治理下的会计工作重点
银行之前实行的是传统的会计模式，其工作重点是对企业已经发生或完成的
经济事项进行会计核算处置，生成标准的会计信息，将其以会计报表或报告的
形式提供给银行内部的治理者和外部相关利益者。
可是在价值链治理下的会计工
作重点那么是对价值链中的信息进行及时的搜集、分析，然后反馈给企业价值链管
应当局。
因此，这种会计工作模式使得会计部门参与了银行价值链活动的预测、
计划和操纵等工作。
因此，在价值链理念下，在价值链治理下，平凉、白银两分行要想取得本地
的长期且持续的竞争优势，就必需维持稳固的可持续进展，必需依托总行在全省
的各类客户资源。
除注重当期的业绩，还要重视效劳质量、市场份额和人力资
源等的阻碍，依照总行的战略计划不断进行价值链的优化设计。
4、平稳计分卡的引入
针对平凉、白银两分行仅重视财务指标的会计工作现状，平稳计分卡的应用
能够作为一种有效的评估和治理工具。
平稳积分卡是一种将银行战略转化为可度
量指标的战略治理工具，它既保留了以往应用财务指标评判两分行的经营业绩的
基础上，又引进了非财务指标，即企业以后财务业绩的各类驱动因素，包括客户、
内部经营、员工学习与成长等方面。
它并无把财务和非财务业绩评判分开，而
是将银行的使命和战略转化成有形的评判方式，从而更全面地考察银行经营业绩
和进展前景。
引入平稳计分卡就必需通过四个程序。
第一应该论述甘肃银行的战略目标，
要想若是每一个经营单位、职能部门到每一个员工，都有自己的平稳计分卡，那就能够
把各自的具体目标与整体战略联系在一路，如此就有效地转达和同意总行的战略
目标。
因此，必需银行的治理层必需在战略目标上达到一致，而且将这一目标积
极转达到银行的基层中。
第二是完善沟通与联络渠道，这也是成立平稳计分卡的
基础性工作。
只有银行上下级之间有良好的渠道能够进行彼此交流，如此才能使
第一步中的银行的战略目标能够转达到广范围的基层中。
然后是业务计划，这是
指在原有的财务指标评判业绩的基础上增加了非财务指标，因此就能够够将银行的
业务与财务打算进行整合。
最后确实是反馈与学习，平稳计分卡也是一种银行内部
交流和学习的工具，银行内各层面能够在平稳计分卡的制定、计量和评判进程中，
彼此交流和学习，对银行整体战略达到共识。
最终，四个程序通过三到四次的反
复，使银行各层都能够对平稳计分卡的成立展开研究和讨论,形成一个良性进展、
符合甘肃银行进展战略远景的的平稳计分卡治理系统。
由于我国商业银行业务种类及各地环境的不同，因此在成立平稳计分卡治理
系统的实践中将会存在一些特殊问题。
比如在对一些指标的进行创建和量化的过
程中，就会显现指标不易搜集、难以量化的各类问题，这就要求银行的治理层在
制定成立平稳计分卡治理系统的前期做好可行性、操作性和分步骤实施等各方
面的深切研究。
（三）固化业务流程及其操纵方式
U甘肃银行模块化业务流程构思
业务流程模块化决定了组织结构的模块化。
从本质上讲，流程模块化确实是各
个流程环节模块所成立起来的动态组织联盟。
矩阵式模块化结构是依照银行经营治理特性，将银行业务划分为不同模块，
再在每一个模块中设置责权利相匹配的职能。
前台形成以客户为中心业务模块，中
台形成价值操纵模块，后台形成价值保障模块，中台与后台模块对前台模块进行
治理而且提供业务支持。
韩明对商业银行矩阵式模块化结构的熟悉是银行的组织结构需要依照模块
化的要求进行相应的调整，设置条块结合的矩阵式模块结构，形成纵向以业务条
线垂直运行，治理和考核为主，横向以运作、治理、考核为辅的流程结构。
实行业务流程模块化结构以后，能够有效地解决现有的以平凉、白银两分行
为“实质事业部”的状况，用业务模块代替原有的两个事业部，能够使治理层的
信息及时地转达至个营业网点，有效地解决总行治理不顺畅的问题。
具体的结构
图如图4-2所示。
二、“先固化，后优化”
目前，国内企业进行的业务流程重组（BPR）并非是标准意义上的BPR，仅
仅是对现有业务流程的一种优化、改良或调整，与业务流程治理（BPM）较为
接近。
尽管相较于BPR，BPM更为柔和，可是BPM并无对现有的业务流程进
行“全然的在试探和完全的再设计”和“成立全新的流程型组织结构”。
关于甘肃银行来讲，由于现有的治理水平决定了不能完全用市场化的治理软
件“硬套”自身的业务流程。
应用企业治理软件是提升银行治理水平的重要进程，
可是依照银行的特色找到适合的“再造”途径，是企业需要慢慢探讨的进程。
依照朱小立的观点，业务流程再造的实施策略应该是：
先固化、后优化。
即
第一对那些不符合企业治理要求的业务流程通过改良、调整和重建等手腕进行再
造，使业务流程初步知足企业信息化的大体要求；然后在第一步实现企业信息化
的基础上，再对业务流程进行优化，提升治理水平。
采取如此的BPR实施策略，既能够避免显现盲目一刀切激进的BPR的偏向，
也能够避免显现固守现有业务流程的可能。
甘肃银行正处于初创期终止不久，正
在向成长期过渡的关键时刻，因此，"先固化、后优化”的BPR策略将在专门大程
度上推动银行信息化的进程。
五、甘肃银行模块化会计运行模式的实施与保障
（一）实施步骤与前期预备
一、成立以客户为中心的核心业务模块
以客户为中心的核心业务模块，要紧包括图所示的零售、批发业务模
块、投资业务模块与资金市场模块。
批发业务模块集中营销总行与平凉、白银两
分行的联动项目；零售业务模块那么主若是依照高端客户、中端客户、公共客户三
类形成份层次的对私营销模式；在总行综合经营模式下设立投资与资金模块。
在
总行层面上设立大业务模块，在此基础上，下一级设立相应的子模块。
同时将模
块内的操作风险等一些风险治理治理权限、预算和考核权限横向嵌入模块内，构
成大体的矩阵式核心业务模块。
如此就使得总行直接面对业务模块，实现集约化
治理和操作，有利于各模块之间以价值制造为目标而一起协作。
第二是模块间的风险治理。
风险治理向子模块所在机构和总行风险治理
模块双向报告，风险治理的决策权应该集中与总行的风险治理模块，总行的个综
合治理模块对所管辖的子模块负责，有利于风险操纵和对模块的监管。
二、固化核心业务模块
分析前文提到的徽商银行的案例能够发觉，在徽商银行的进展进程中重要的
一步即是引入用友NC大总账系统。
因此在业务流程再造的进程离不幵强有力的
信息技术的支持。
现在的信息技术支持应该遵循如下原那么：
（1）集中治理原那么，
依照第一步成立的核心业务模块与治理的需要，采取集中式的信息技术应用构
架，统一集中治理会计业务及会计信息。
（2）重要性原那么，银行的信息系统更要
为银行的业务效劳，因此进行信息系统建设是，要认真考虑各业务的重要性，要
对核心业务等重要业务优先计划建设。
（3）成熟性原那么。
选择软件时在知足银行
需要与适当技术先进的前提下，要优先考虑成熟的软件系统，以降低自主开发的
风险和投入，关于成熟的软件系统中不能知足治理需要的部份釆取由本行技术开
发部进行必然量的自主开发。
（4）标准化原那么。
关于信息系统计划中的技术运用
和标准选择，应尽可能参照国内领先商业银行或相关领域标准或兼容的技术
和标准，以确保系统的稳固与往后的扩展、保护。
（二）实施难点与解决方法
一、如何合理划分客户类型
业务流程模块化其实质确实是将依照客户的特点将其划分为不同的类型，并根
据不同的类型设置不同的模块进行业务处置。
因此，对子模块的划分从某种意义
上将确实是对客户的划分。
也只有通过客户分类的方式进行模块化的分解和设计，
才能使产品和效劳更符合客户的要求，知足不同客户对不同层次的需求。
对客户的分类有多种方式，国内外一些相关研究能够为甘肃银行客户分类提
供必然的参考。
其中荷兰银行对客户的分类确实是一个专门好的例子。
荷兰银行依照
“为银行带来的年均收益”、“信誉状况”、“所在行业前景”、“对中国产品的需求”、
“对银行批发业的需求”五个维度对客户进行了详细的划分。
这种着眼于多方面
和多角度的考量客户静态和动态进展，历史分析与以后展望结合的方式，既有利
于挖掘潜在客户，又能够维系优质客户，同时还能够便于企业对风险客户的治理。
依照前文所提到的业务流程的计划，甘肃银行能够将前台义务分为四个模块。
零售业务要紧包括面向小型企业和对私业务，提供金融产品、开展金融服
务、个人信贷消费、代理业务、个人理财业务等。
关于零售业务模块的子模块划
分能够依据客户的价值奉献度，参照客户资信情形将客户大致划分为三种类型，
即高端客户、中断客户和公共客户。
高端客户即指能够为银行带来80%利润的
客户，是银行资源重点投放的对象；中端客户能够为银行带来稳固的利润增加，
具有必然的进展潜质；而公共客户那么是指消耗银行资源却带来较少奉献的客户群
体。
以下图是万仁礼、张恩达、张力克关于不同客户的分类标准，可作为甘肃银行
进行客户分类时的标准。
参照零售业务的客户分类，批发业务模块、投资业务模块和资金与市场业
务模块都可依照客户或行业的不同在模块内设置不同的子模块。
二、风险治理体系的构建
银行的业务风险表现为收益的不确信性，而银行风险治理的最终目标那么是增
加银行价值，而银行的长期实践又告知咱们，银行不可能完全幸免或排除风险，
银行必需承担一些风险。
可是若是仅仅将风险作为负面因素，轻忽风险与收益的
对称性，人为地割裂风险治理与价值制造，不仅不能防范由风险带来的损失，还
会丧失风险治理的价值制造机遇。
因此，依照银行自身的风险偏好的价值目标，
构建风险治理体系是业务流程再造进程中重要的一步。
业务流程模块化能够清楚地识别风险治理与业务进展的一起利益，使风险管
理与业务进展能够彼此增进。
依照前文“以条为主，条块结合”的业务流程模块
化结果，银行能够依照客户类别将分散在各职能部门和产品中的工作依照最有利
于客户价值制造的流程从头设计，将风险治理流程与业务流程和后台技术保障
支持有机结合。
业务流程模块化后，风险窗口就会伴随着业务转移，风险在不同
模块和流程中从头分化和组合，使得风险治理的对象发生转变。
也确实是说，风险
将于各业务模块和流程紧密相连，风险和业务模块载体成了风险治理的整体对
象。
从风险治理方式上来讲，风险趋向于专业化治理和集中化治理。
在实施模块
化业务流程再造时，整体风险由于与业务流程彼此交织、彼此渗透。
因此，在处
理个模块风险时，银行的风险治理大模块就能够够集中各业务模块的所有风险，呈
现一种治理流程化和集中化的趋势。
3、企业文化的融合与深化
在价值链会计治理与业务流程模块化的推行中，最大的问题并非是技术等方
方面的困难，而是企业文化的继续融合。
由于甘肃银行由平凉、白银两银行归并
重组不久，因此企业的使命、愿景和理念尚未被两分行及其他支行的员工完全
同意、认同并落实到现状，这也致使了此刻最困扰治理层的难题，如何完成企业
文化的融合，而且不断深化企业文化。
若是甘肃银行推动价值链会计治理与业务
流程模块化的治理制度，关于解决这一问题来讲，是一个不错的开始。
由于制度本身确实是一种文化，因此推行统一的治理制度（价值链会计治理与
业务流程模块化）能够使融合的两家分行与总行站在统一路跑线上，为文化融合
奠定基础。
而且在此进程中必然也会增强各行之间、各部门之间的互动交流，着
既有利于形成畅通的信息渠道，也有利于增进各部门和谐运转。
制度治理是强制执行的，因此在完成制度治理方面的文化融合后,就应该开
始进行企业精神的融合。
企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨
和进展方向，为谋求生存进展而在长期生产经营实践基础上，通过精心培育而
慢慢形成的为整个与员工群体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。
由于
平凉、白银两分行有着不同的企业精神，因此，甘肃银行总行需要做的确实是在适
度治理文化融合的基础上对不同的企业文化进行认真评估分析，在尊重文化不同
的前提下，通过细致的调查分析，发觉两家分行企业精神的优势与不足，充分利
用已经积存的企业精神，维持企业精神的延续性。
通过调查分析，总行能够清楚
地明白甘肃银行到底需要一种如何的企业精神，两分行能够从这种企业精神中得
到什么，如此才能针对要紧矛盾入手，结局企业精神的融合。
完成了治理制度文化融合与企业精神文化的融合，才能达到企业文化的融
合，使得信息冲破个体的限制，在总行与分行间传播，形成团队合力。
升级会员 