ERP组织架构.docx
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ERP组织架构
ERP项目说明及计划
一、ERP的功能
1.1功能描述
1.2大体功能
模块名称
模块描述
模块功能
物料管理
协助企业有效地控管材物料，以降低存货成本。
1、采购
2、库存管理
3、仓储管理
4、发票验证
5、库存控制
6、采购信息系统等
财务管理系统
FinancialManagementsystem
提供企业更精确、跨国且实时的财务信息。
1、间接成本管理
2、产品成本会计
3、利润分析
4、应收应付帐款管理
5、固定资产管理
6、一般流水帐
7、特殊流水帐
8、作业成本
9、总公司汇总帐
销售、分销系统
协助企业迅速地掌握市场信息，以便对顾客需求做出最快速的反应。
1、销售管理
2、订单管理
3、发货运输
4、发票管理
5、业务信息系统
企业情报管理系统
提供决策者更实时有用的决策信息。
1、决策支持系统
2、企业计划与预算系
3、利润中心会计系统
1.3扩展功能
ERP软件提供的最重要的三个扩展功能块是：
供给链治理（SCM）、顾客关系治理（CRM）、销售自动化（SFA）。
模块名称
模块描述
模块功能
供应链管理（SCM）
供应链管理是将从供应商、到顾客中间的物流、信息流、资金流、程序流、服务和组织加以整合化、实时化、扁平化的系统。
供应链规划与执行、运送管理系统、仓储管理系统
顾客关系管理（CRM）
CustomerRelationshipManagement
CRM是用来处理企业与客户之间所产生的各种联系的系统。
CRM是一个获取、保持和增加可获利客户的方法和过程。
CRM是一种手段，它的根本目的是通过不断改善客户关系、互动方式、资源调配、业务流程和自动化程度等，达到降低运营成本、提高企业销售收入、客户满意度和员工生产力。
1、客户管理
2、客户关怀
3、客户投诉
4、潜在客户
5、客服记录
6、案例库
7、客服统计
销售管理系统（SFA）
SalesForceAutomation
CRM客户关系管理系统的一个业务组件。
SFA是在销售过程中,针对每一个客户、每一个销售机会、基于每一个人员行动的科学、量化的管理；可以有效支持销售主管、销售人员对客户的管理、对销售机会的跟踪；能够有效销售规范、实现团队协同工作。
SFA管理客户生命周期，了解客户的其他需求，进行二次销售。
SFA管理过程和活动，通过对客户所处的销售阶段、客户类型、客户区域等来进行管理，针对客户不同的需求来建立不同的跟踪活动计划，实现客户个性化的服务和跟踪管理，实现了量化营销的管理。
SFA管理不仅是对销售机会的跟踪，更是一个不断循环的完整生命周期。
指导企业有效地寻找目标客户群体。
SFA销售预测管理，最终可以把被动变为主动地来满足客户需求，从而增加了销售额。
竞争情报系统（CIS）
CompetitiveIntelligenceSystem
竞争情报，就是有关自己、竞争对手、竞争环境以及由此引出的相应竞争策略的情报研究，是企业为获得和（或）维持竞争优势而采取决策行动所必需的信息。
网盟管理系统
分销管理系统
二、组织结构
三、人员结构
图1
图2
图3
图4
图5
四、项目需求品级划分原那么
项目组所同意任务以修改内容及牵涉系统权重划分项目需求品级，需求划分为五个品级
等级
关键词
权重
描述
一级
需求（或改变）
Urgent
关键性的需求
此类需求如果不满足，意味着整个项目不能正常交付使用，前期工作也会被全部否定。
这通常是属于补救性的debug类型，要救火。
二级
需求（或改变）
NECESSARY
后续关键性需求
不影响前面工作内容的交付，但不加以满足，新的项目内容无法提交或继续。
一般新模块关键性的基础组件，属于这个级别。
三级
NEEDED
后续重要的需求
如不能满足会令整体工作价值下降，为了体现项目价值。
一般性的重大的有价值的全新模块开发，属于这个级别。
四级
BETTER
改良性需求
没有它并不影响已有功能的使用，但实现了，能得到更可信的根据。
界面和使用方式的要求，一般在这个档次。
五级
MAYBE
可选性需求
没有它没有谁会活不下去，有了它，没有根据一定带来好处，更多是一种设想，以及一种可能。
通常只是需求代理人员的一种个人喜好。
✧前三个品级是应该实施的，但时刻性上能够作优先级的排列。
五、软件开发流程
2
3
4
5
5.1日常修改流程
5.2立项需求流程
六、职位职责
6
6.1产品领导
（一）产品领导的职责
1.要着眼于久远，关注企业的持续盈利---策划出产品持续进展的基础
一个优秀的产品领导，不仅要知道产品治理，更要知道战略治理。
如此，他才能真正从持续盈利的角度分析问题，研究问题，为公司核心竞争力的培育做出踊跃尽力。
假设他不懂战略，不知道企业进展的游戏规那么，其做法就会变得支离破碎，新老产品在价值定位上自相矛盾，在品牌认同和个性上我行我素，从而侵蚀自己的品牌价值，乃至致使企业利润率的严峻下滑。
比如，咱们一直是做数据库的，突然你想做手持阅读器，硬件从来没做过，风险可想而知。
2.要从顾客的角度试探，紧握竞争的脉搏---策划设计出适合读者的主题
咱们都能够谈营销，但不管怎么谈，有一个主题是难以回避的，那确实是顾客。
从顾客的角度试探问题，是产品领导不可推卸的责任。
因为，只有站在顾客的立场上试探，才能真正了解顾客到底需要什么、不需要什么。
一个顾客真正喜爱的产品是产品领导们“跑”出来的，而不是在办公室“坐”出来的。
3.要从完整产品动身，不断强化产品力---找到产品的不同，不断给客户提供新的卖点
作为产品领导，不要跟他人轻易说“我的产品性价比专门好”。
若是你老这么说，其实言下之意是“我不懂营销，我是个大笨蛋”。
卖产品到底卖什么？
卖的确实是不同利益。
也确实是把一样的产品卖出不同，而且不轻易降价。
不然，这些营销人员就没有存在的意义。
但这并非意味着坑蒙拐骗，而是要跳出“核心产品”的小圈子，站在“完整产品”的高度挖掘或提升产品利益。
比如：
知识资源总库。
必需幸免没必要要的多元化、没必要要的复杂化，尽可能确保产品的适用性，而不是所谓的先进性。
4.要知道取舍，做好产品生命周期治理---新产品的开发设计到销售，都有一个系统的困难等着，但为了进展还必需要有新产品
作为产品领导，必需要牢记这一点，在产品的生命周期治理中，必要要勇敢的舍弃该舍弃的产品，确保产品组合的合理化。
但是，作为产品领导，必需有这种思想预备，必然要勇于承担责任，勇于坚持原那么，依照游戏规那么办事，不要因为个他人的利益而扭曲方向或丧失原那么。
只是，这项工作是不行干的。
尤其，面对销售人员，这是一场战争。
销售人员的方式很简单，他们既不喜爱你开发太多的新产品，也不喜爱你淘汰老产品。
缘故确实是新产品给他们带来麻烦，老产品却给他们带来销量。
他们可不能去关切那个产品是不是盈利，是不是进入衰退期，只要在那个区域能卖就尽可能卖。
你一旦动它，就意味这动他的提成、奖金，动他的“腰包”，固然跟你急了。
这也是什么缘故有很多老产品一直销售专门好，新产品却教师卖不动的一个缘故之一。
5.要依托团队，确保沟通与和谐的有效性---沟通，是产品领导的关键活动，做好了，事半功倍
产品领导在企业，往往会成为“里外不是人”。
从以上的4项职责应该有所发觉。
但作为产品领导，必需要有良好的带队能力和沟通、和谐能力，不管是纵向的，仍是横向的，都要维持一种良好的信息交流。
很多产品领导，干活没得说。
但正因为研究工作做多了，领导能力和和谐能力严峻退化，要么怕得脸红，要么吵得脸红，老是走一个极端，这是不行的。
必需做到见领导敢说实话；见同事敢作敢当，而且尽可能要维持沟通顺畅。
尤其，产品领导与研发人员、销售人员的沟通，很容易会碰到磕磕碰碰，那个时候必需确保一种“原那么坚决、态度和善”的境遇，尽可能幸免针锋相对。
做到这一点，最好的方法确实是按流程办事。
不管是新品开发，仍是老品保护，不管是产品上线，仍是产品淘汰，必需要有明确流程和制度来运作。
如此，会让你节省很多时刻，也减少很多没必要要的麻烦。
（二）产品领导的具体职责
依照产品设计、制作的流程分时期，诠释产品领导在不同时期需要做的工作。
产品经理职责表
环节
角色及职责
实施方法
市场研究
组织对所负责产品的市场调研，跟踪并研究相关产品用户需求，收集和分析竞争对手信息，研究其发展动态和行业动态，并提出市场研究成果报告。
根据公司产品战略，对产品市场细分，选取目标细分市场，确定产品定位。
组织制订细分市场的业务计划，并将该业务计划落实到具体产品的业务计划中。
可以通过下面方法进行市场调研：
1、与用户和潜在用户交流
2、与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流
3、研究市场分析报告及相关文献
4、试用竞争产品
5、仔细观察用户行为等
市场调研最终形成产品需求文档
产品定位及总体设计
规划：
参与制定产品战略和产品平台规划
定位：
根据市场需求和细分市场结果，确定产品定位。
创意：
在公司内外收集有关新产品的创意，并组织论证。
立项：
根据产品路标规划或经过论证的创意，提出新产品开发的项目任务书，提交产品决策团队评审立项。
设计：
根据产品目标和计划，进行产品设计。
（一）制定产品计划
（二）组织立项
（三）撰写产品需求文档，内容包括：
1.目标市场
2.用户需求分析
3.产品目标
4.产品价值
5.产品需求涉及
●产品功能的详细描述、功能指标、性能指标
●产品功能的优先级
6.用户服务
（四）产品涉及，包括用户界面设计和交互设计
产品开发
指导和监督产品开发过程，特别是需求分析和管理、产品定义、差异化分析等环节。
在产品开发过程中，组织对产品的市场调研工作，定期收集市场调研的结果以及竞争对手的市场信息，以指导项目组的开发，并未产品开发各阶段评审提供决策依据。
必要时担任开发项目经理。
产品经理通常需要自己进行项目管理：
1、项目实施后，确保资源投入
2、制定项目计划
3、根据计划跟踪项目进展
4、辨别关键路径
5、向主管领导报告项目进展状况
6、制定工作规范
7、组织产品验收
8、接待和落实用户反馈
产品编辑
根据产品定位、市场调研结果，确定产品分类标准、导航内容，策划不同的产品主题，突出实用性、适用性、方便性和易用性。
产品经理要确定：
1、分类导航内容
2、分类标准
3、产品主题定位
4、产品主题标引规范
产品生产制作
根据产品设计要求，与生产部门协调产品数据制作、检查、终审过程和工作。
产品经理要确定：
●产品加工规范
●产品测试数据制作规范
●产品测试数据测试结果
●产品终身规范
产品测试
在测试部功能测试的基础上，进行必要的产品测试
检查产品功能是否正确，易用性方面是否有待改进，测试数据和测试用例是否合理、有效。
产品上线
组织和协调新产品试销工作，提供产品失效报告。
负责产品的市场发布工作，对市场发布进行协调和跟踪。
制定新产品上线计划，并组织新产品的上线推广，确保新产品快速上线
内部沟通：
和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的有点、功能和目标市场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。
外部宣传：
主要是对外的信息传播----告诉外界有关产品的信息。
通常包括制作产品数据表、手册、网站、Flash演示、媒体专题以及展会演示等，协助市场部开展产品培训。
生命周期管理
协同财务部门监控产品的销售和赢利情况，提出新的营销策略。
指导和监督产品销售工作，及时发现问题，提出解决方案。
提出产品优化和改进的建议，并监控实施。
提出产品退出的建议和方案，经批准后监控实施。
随着产品经历“概念化-发布-成熟-退出市场”整个生命周期中的产品管理活动。
主要包括的工作有：
1、产品定位
2、产品定价及促销
3、产品线管理
4、竞争策略
（三）产品领导的素养
产品领导主若是同人打交道，要组织处置好很多复杂的关系和工作，应具有一下素养：
1.和谐沟通能力
产品领导要和谐好各类关系，包括研发、测试、生产、市场、销售等部门的人，在保证品质的情形下如期的推出产品。
任何情形都是靠人实现的，所要和谐的主若是人力资源，不同部门呃沟通并无多大的区别，但不同部门的领导做事方式可能不一样，因此一方面要看对方配合的程度高低，同时要学会在适当的时候和适当的人谈适当的问题，只有解决好问题才能有效的将情形向前推动。
尤其实在没有下属关系的情形，人与人的互动上，要做的超级好，能够把自己的方式超级好的表达给其他人，说服这些人配合去做事。
2.对事务优先级的操纵
产品领导的工作是相当琐碎的，要处置各类各样的关系和进度，不像其他的工作都有自己专注的方向，专业的领域。
因此如安在一天之内弄笑的做事就显得尤其重要。
3.灵敏的商业目光
围绕市场调查、市场细分、目标市场、市场定位，通盘考虑产品、价钱、渠道、促销、公关、效劳这些因素是开展营销工作也是产品治理的一项很重要的工作。
所谓市场感觉，更为重要的是如何能够通过市场现象去生成一些战略。
所谓战略，确实是从产品定位、用户定位、价钱和竞争对手入手，了解各自的强项和弱项，找到机遇在哪里，要挟在哪里，并进行分析，制订以后的产品战略。
这些素养不是通过看市场宣传和汇报就能够够取得的，它需要很多的信息反馈分析，要靠体会和感觉。
4.具有必然的抗压性
作为一个产品的负责人，产品领导的压力是专门大的。
尽管产品的成败不必然和产品领导的收益挂钩，但如果是某些方面考虑不周，做出来的母盘存在问题，造成整批产品销毁，给公司带来庞大损失，或因为某些缘故没有和一些人员沟通好或安排好时刻，结果造成问题，产品无法如期交付，产品领导仍是有“罪魁罪魁”的感觉，这些都是压力所在。
5.主动做事与合作
产品领导需要有独立解决问题的能力和动力，要把产品看做自己的小孩，怀着热情和激情去做事。
这种热情决定他是主动的，而不是被动的去做事，是为了不断提升自己的价值和能力。
6.着眼于细节
成功的产品领导着眼于细节。
关注细节是创建一个伟大产品的首要的要点，关于细节不单单在产品特点方面，而在竞争分析，项目打算等几乎他们负责的每一个要紧活动进程中。
7.常规产品治理技术
良好的常规产品治理技术是处置好产品领导常规任务的技术，包括写市场需求文档、产品需求文档，进行市场竞争分析，创建产品线路图，数据库编辑和治理，概念用户界面等。
8.良好的工作适应
日日阅读，不时试探。
许多创意都是由一般的事物或观念组合而成，而组合需要大量的素材，取得素材最便利最经济的途径确实是博学多才，并尽可能参加各类行业讲座、产品研讨展现活动等。
顺手笔记。
不管在什么时刻与地址取得灵感，就顺手记下，因为灵感稍不留意，就一去不返。
会议讨论。
在自己有必然构思时，此刻脑海里整理一个清楚的概念，再与他人细细讨论，在讨论中不断演化，提升思路。
6.2研发领导
（一）任职条件
1.了解研发行业的进展及趋势，具有丰硕的研发体会
2.熟练把握项目流程治理、软件工程、UML、CMM等标准化项目研发专业知识。
3.具有组织实施系统分析、系统架构涉及、系统详细设计、制按时刻打算等工作能力。
4.有较强的先进技术感知能力和学习能力，灵敏地把握技术动态、技术方向的能力。
5.熟练应用有效增进项目治理、项目开发相关的辅助工具。
6.具有较强的和谐能力、沟通能力和统筹治理能力。
（二）职位目标与权限
1.负责组织、和谐、统筹本部门研发设计及项目和计划和治理。
2.制定年度研发打算，确信产品和技术创新目标。
3.统筹和谐好产品研发与工程项目建设之间的关系。
4.率领本部门进行产品研发，率领团队完成研发任务。
5.制定和修正研发项目治理相关的治理制度和工作流程。
6.对所治理部门职责范围内的工作有指挥、和谐、监督治理的权利。
7.对重大技术问题的决策权，项目变更请求确认权。
8.对所属下级的工作有监督、考核权，有奖惩的建议权；对所属下级的治理水平、技术水平和业绩有评估权。
9.技术开发中知识产权的治理爱惜权限。
（三）职位职责及衡量标准
岗位职责
（按重要顺序依次列出每项职责及目标）
负责程度
（全责、部分）
衡量标准
（数量、质量）
1、参与制定每年度公司研发计划，根据公司确认的研发计划制定实施方案和预算，经总经理认可后，并督导实施。
全责
每年
年初
《XX年研发计划》
《XX年研发实施方案》
《XX年研发费用预算》
2、每月对研发部项目进行评估、总结，制定下一阶段对应措施和研发重点，并形成报告提交总经理
全责
每月
《XX月项目研发情况总结报告》
《研发部XX月工作计划》
3、细化研发部年度工作目标，并召开部门年度会议安排各项工作任务，并督导其实施。
全责
每年
《XX年度研发项目详细计划》
4、组织研发部制定部门相关管理规范和项目研发工作流程的制定和完善
全责
随时
《研发部部门管理规范》
《研发部项目管理规范》
《研发部生产管理规范》
《研发部工作保密协议》
《研发部项目研发工作流程》
5、参与项目立项前的市场调研及技术实现评估
部分
项目策划
《项目可行性评估报告》
6、参与负责项目的系统分及架构涉及，并监督、审核项目完成的阶段性目标；统筹项目开发工作
部分
项目实施
《项目相应的阶段性文档》
7、在部门内部每周开一次例会，掌握项目的进展情况，总结经验，不断完善、调整开发策略，加强项目的研发能力。
部分
每周
每周召开一次部门例会
8、编写研发部半年度工作总结、研发情况分析报告，指出问题重点，明确下一步研发方向，制定下半年工作计划
全责
每年、季、月
《研发部半年度工作总结报告》
9、制定员工招聘、培训和学习计划，协助行政人事部门完成员工招聘、培训。
部分
《研发部员工招聘及培训计划》
10、协助行政人事部门进行绩效考核，负责提供员工绩效考核的主要依据。
部分
提供的考核依据要真实并付连带责任
11、协调各部门之间的关系，加强横向沟通，配合做好部门之间相关的各项工作。
部分
随时
产品功能改进、产品讲解、培训、相关技术解析
12、负责研发队伍的建设与培养，经常组织开发人员的培训学习，强化开发技巧，提高研发能力。
部分
随时
《研发部员工学习记录》
13、负责部门内其他管理工作和完成上级领导交办的其他工作
部分
随时
工作日志
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