创新是企业家的第一使命.docx
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创新是企业家的第一使命
创新是企业家的第一使命
在金融界，有一匹公认的“黑马”──招商银行（以下简称“招行”）。
这家小字辈银行在成立短短 19 年里（1987年成立）从最初 1 亿元资本金、1 个网点、36 名员工发展到总资产过 8,000 亿元的国内第六大商业银行。
9 月 22 日，招行又在香港联合交易所挂牌上市，成为目前为止内地银行到香港上市定价估值最高的银行，也是第一家定价在价格区间顶端的银行。
作为一家新锐银行，招行靠创新闯天下。
诸如一卡通、一网通、金葵花理财、点金公司金融、招商银行信用卡、伙伴一生这些金融品牌，都是招行创新的产物。
很多企业都说自己重视创新，但往往只是坐而论道，创新的紧迫感并不强。
招行则不同，由于它是招商局创办的国内第一家企业法人持股商业银行，属于体制外推进金融改革的试点银行，既没有显赫的出身，也没有悠久的历史，如果不在业务和服务上求新求变，而是跟在那些实力雄厚的银行后面亦步亦趋，这显然不行，用不了多久就会“越变越瘦”。
这种“瘦”可不是历经千锤百炼的“精瘦”，而是营养不良的“羸瘦”。
在这种局面下，创新成了招行的必由之路。
最早发现这家银行有点怪的是沈阳市民。
那是在 20 世纪 90 年代初，当地市民发现有家银行大厅里布置得很温馨，没有其他银行的嘈杂和拥挤。
更让人感到奇怪的是，还有免费牛奶和咖啡，银行工作人员笑脸相迎。
这让市民们感到很新奇。
不喝白不喝，有些人前去不是办业务，就为喝杯牛奶，甚至有人还把质量较好的公用笔连同红木做的笔架一同带走。
这就是刚刚开业不久的招行沈阳分行。
看到有人白喝白拿，当时一些工作人员著急了，银行毕竟是经营单位，这样下去还得了！
但当时的沈阳分行行长孙培泮并没有太紧张。
他说，人都是好面子的，喝一回两回三回可以，但要继续喝就会不好意思，想必会办一些业务；拿走笔也不要紧，打上银行标记的笔也是一种广告。
果然，不久蹭喝的人少了，办业务的人多了。
全沈阳的大街小巷都在议论这家与众不同的银行，招行一下子从鲜为人知变得众所周知。
这就是招行为了赢得市场而采取的服务创新。
后来，这种模式在全招行所有网点推广，并让所有中国的银行认识到了良好服务的重要性。
如果说新颖的服务能把顾客拉近，那么能紧紧拉住他们的手的是产品创新。
清华大学常务副校长兼经管学院院长何建坤说，产品是连接技术和市场的桥梁。
高效的产品创新，既是企业获得优异市场业绩的基础，也是企业建设和提高竞争能力的重要途径。
招行行长马蔚华很认同这一观点。
“现在很多人都知道招行，都愿意用它的产品，比如它的卡、它的服务。
其中最重要的原因就是创新。
”一卡通就是一个创新的产品。
招行总行办公室主任秦季章回忆，“当时其他银行做的是电子存折，只是把纸制的存折电子化，思维方式还是存折，本外币、定活期都要分开。
招行办卡，起步比较晚，当时想如果要超越别人，理念上必须创新，用一张卡解决所有问题，于是有了集定、活期和本、外币于一体的一卡通产品。
”正是这种理念，给客户带来了方便。
如今，“一卡通”的发卡量已经累积达到了约 4,000 万张，截止 2005 年年底卡均存款余额为 5,421 元，是全国平均水平的 2.53 倍。
招行六年前开始运作可以透支的信用卡。
当时，中国人普遍不习惯透支，因为透支的利息比较高，许多业内人士认为信用卡没有市场。
招行最终判断，随著中国经济的持续发展，人们的生活水平会有一个非常快的提升，所以招行就大胆搞信用卡。
信用卡怎么搞，是自己闭门造车，还是开展合作，曾是摆在招行决策者面前的一道难题。
西方银行获取信息的能力确实比较强，得到招行准备做信用卡的消息后，第一个找上门来的是花旗银行，它合作的条件是搞联名卡。
花旗是全世界第一大金融帝国，信用卡发行量全球第一，跟它合作一般银行求都求不来，但马蔚华想了又想，还是拒绝了。
他的想法是，一旦与那么有影响力的银行搞联名，可能消费者只知花旗而不知招行了。
如此合作，招行没有了自己的品牌，在市场中就会缺乏主动性。
招行后来选择了与台湾的中国信托商业银行合作，引进他们的技术和后台系统，但它不能入股，只能当顾问，好处共享，亏损共担。
对方派了 100 多人与招行合作，在上海只用 13 个月就搞出了中国第一张一卡双币全球通的信用卡。
时至今日，招行的信用卡已经占到国内 35% 左右的市场份额，2006 年 4 月发行量超过 500 万张，而且卡均消费约每月 1,560 元，接近美国的 1,600 元，不良率 1%，而且比预期的 5 年提前盈利。
不论是服务创新还是产品创新，都必须有一个出发点，那就是我们熟知的“从需求出发”。
招行的理念是因您而变、因势而变。
这个“您”就是客户，要根据客户的需求而变，这就是银行创新的方向；又因为客户的需求随著经济、技术的进步而变化，所以创新就要与时俱进、持续不断。
招行虽然在比较短的时间内吸引了用户的目光，尤其是赢得了白领一族的青睐，但毕竟网点比较少，办起业务来不方便。
到了上世纪 90 年代末，互联网比较热了，招行就大力发展网上银行，在国内推出第一家网上银行。
当时，推广的重点是接受新事物比较快的大学生。
几位行长分头进高校，宣传网上银行的优势。
行长马蔚华去北京大学演讲，心里没有底，怕学生不感兴趣，但一走进会场，发现来的人很多，连走廊都坐满了人。
他还清楚记得最先使用网上银行的是北京大学的一位男学生，在网上给他的女朋友买了一束玫瑰花。
现在，网上银行已经深入人心，许多电子商务网站都使用招行的支付工具。
金葵花理财是根据用户的需求而创新的又一个产品。
马蔚华说，消费者对金融不断有新需求，对财富的管理就是其中之一。
这块客户目前是国内最有实力的人群，如果你不介入，恐怕就会被外资银行抢走。
在许多银行还不知道品牌的重要性时，招行已经在大胆塑造品牌了。
这也是招行的创新行为。
马蔚华认为，创新要形成品牌效应，而品牌是企业宝贵的财富。
“我觉得创新必须矢志不渝，形成品牌效应。
品牌魅力体现出大家的信任和满意。
”很多情况下，相似的产品，客户选择的依据就是品牌的喜好。
招行认识到，品牌建设不只是做广告，应从多个角度去建设，必须靠产品和服务为客户带来实实在在的价值，而且银行还要进行广泛有效的传播，让客户知道产品好在哪里。
招行用各种手段来提升品牌的知名度和美誉度，八年前就在中央电视台打广告，开了金融企业在电视台上做广告的先例。
品牌的作用非常明显。
一卡通是招行的一个品牌，多次被消费者评为最喜欢的银行卡。
结果，后来别的银行再搞一卡通，往往被当成招行的一卡通，没办法只好更名。
这就是品牌的魅力。
塑造品牌不容易。
对于客户的投诉，凡是与行长有关的，马蔚华都会签名回信。
许多投诉的客户往往成了招行的铁杆客户。
招行还花钱请 AC 尼尔森公司扮成神秘访客，以普通消费者的身份到网点进行调查，发现工作中存在的瑕疵。
这些做法都是打造品牌的手段。
另一个秘密武器是，马蔚华经常出席一些社会活动，包括去大学演讲，宣传、介绍招行，这种形式创造的广告价值也比较大。
创新，说起来容易做起来难，需要许多条件，这也是为什么许多企业难以创新的原因。
对于国内商业企业而言，最重要的一条是要有良好的治理结构，有一个激励和约束机制。
秦季章告诉《财富》（中文版），招行从成立之初就完全走市场化的路子。
像公司治理，一开始就有比较规范的董事会、监事会，内部机制也市场化，当时叫“六能”:
干部能上能下，员工能进能出，待遇能高能低。
这在招行成立时的 1987 年还是一个新鲜事物。
当时，许多国有企业还在艰难地破“三铁”（铁交椅、铁饭碗和铁工资），而在招行，只要业绩好、能干，就能获得及时的奖赏。
也正是这种体制，使得招行能在服务和产品上有层出不穷的创新。
创新还需要良好的企业文化。
一谈到文化，许多管理者会感到这东西很虚。
但在招行看来，文化的作用巨大。
马蔚华说，治理结构和激励约束机制属于制度层面，但光有制度还不够，因为制度本身往往落后于实践，包括法律也往往落后于实践。
所以制度要有，但不能百分百地依靠制度。
制度是让员工必须这么做，而文化则是让员工自觉自愿地做。
招行最重要的是“向日葵文化”。
太阳就是客户，向日葵就是招行。
倡导这一文化，会让员工心甘情愿地满足客户的需求。
前不久，一位客户在上海的一家招行营业厅犯了癫痫病，不省人事，舌头有被牙齿咬断的危险，招行员工发现后赶紧上前，把自己的胳膊伸到病人的嘴里。
虽然员工的胳膊被咬破了，但客户的舌头完好无损。
这位客户清醒后，非常感动。
马蔚华说，员工能这么做，并不是银行的具体要求，而是员工理解和认同招行文化后自然而然的行为。
招行能够保障创新的另一个重要因素，是信息化基础。
它较早地认识到产品创新的一个必要条件是拥有优于其他银行的 IT 系统。
马蔚华说，银行具有 IT 属性，离不开 IT 系统。
招行利用 IT 技术的时间不比其他银行早，但却是应用最好的银行之一。
当时，有些大银行是以省行为单位，一个省搞一个系统。
招行机构比较少，一上来就统一系统、统一机器、统一软件、统一需求和统一管理，结果整个系统占有相对较大的优势，为开发新产品提供了强有力支持。
在企业不断创新和生长过程中的一个拦路虎是大企业病。
企业规模大了，组织层级多了，容易孳生这种病。
招行一直与这只拦路虎做斗争，探索出独门秘技。
建立诊断和考核机制，就是其中之一。
得了大企业病，并不可怕，可怕的是不知不觉、自我感觉良好。
招行的诊断机制是建设问题发现机制，及时发现组织中存在的问题。
通过以下一些渠道，招行发现了问题:
上级监管机构的评介（监管机构不是好好先生，发现问题都会及时指出）；内部监督部门的检查（招行建立了一些监督部门，他们经常下去检查，发现问题就会反映上来）；媒体的批评（许多客户的意见会体现到媒体报道中，招行注意媒体的报道，就是注意客户的意见）。
招行还建立了员工意见反馈机制，建有专门的网站──招行文化网。
员工既可以匿名、也可以实名发表各种意见。
马蔚华对员工所有的意见都会注意，并要求涉及的部门及时处理。
曾有一位基层员工在论坛里实名发表了一篇“招商银行向何处去？
”的文章，列出了总行在管理方面可能存在的 5 个弊病。
马蔚华看到后，马上召开了总行各个部门一把手的会议，一条条地对照检查和落实，同时对这位员工给予奖励。
对于员工来信，招行的口号是有问必答。
哪怕是不切实际的问题，都要求涉及部门在 5 天之内必须答复。
招行另一个防止大企业病扩散的办法是考核机制。
对一个组织而言，考核就是指挥棒，招行通过考核发现问题、规范行为，让企业处于一种创新和年轻的状态。
随著 2006 年年底国内金融市场的全面开放，招行面临的不仅是来自外资银行的直接竞争，而且也会面临一些中资银行的竞争，后者在外资银行入股后焕发出来的活力不可小视。
招行在香港上市后，一方面将继续推进经营战略调整，另一方面进行管理国际化，尽快提升管理水平。
马蔚华说，“招商银行未来将继续致力发展零售银行业务，扩展、开发网上银行及信用卡市场，力保｀中国最佳零售银行＇的美誉，进一步巩固金融产品和服务的领先地位。
”
创业新趋势：
基于成熟技术二次创新
在产业融合的大趋势下，越来越多的企业自觉或不自觉地卷入这场融合大潮。
逆水行舟，不进则退，在融合的新趋势下，没有哪一类企业是绝对的获益 者，也没有哪一家企业能保证自己永远是获益者。
如何掌舵企业方向，如何把握融合之道？
唯有持续创新才能寻求差异化发展，去适应新的产业生态系统。
在IT行业，创新通常与技术研发联系在一起，但创新不仅仅局限于技术，商业模式创新、市场策略创新、创新人才培养，这些都是对当今融合之道的全 面诠释。
新潮集团总裁王新潮就表示，一个企业要想跳出价格竞争怪圈并健康持续发展，成为行业内数一数二的公司，必须全力以赴培育和增强核心业务的创新竞争 优势。
创新赢得VC青睐
创新被认为是21世纪主要的优势，创业是将创新带向市场的一种主要途径。
创新的考核标准是什么？
也许没有明确定义，但是否能赢得VC的青睐却从 一个侧面认可了企业的创新能力。
企业团队固然重要，但是否具有创新的商业模式，潜在的赢利方法却是最终的投资砝码。
资本运作也是一种经营，是在经营企业而 不仅仅是为了圈钱。
因此，资本引领的商业模式创新是企业实现跨越式增长的一个非常好的途径。
然而，在产业融合的新兴市场中，我们看到了太多的“国外复制品”：
一个Google成功了，本土就出现无数家搜索企业；一个YouTube被高 价售出了，本土就冒出无数个视频网站……Atlas Venture Global Fund副总裁张鸽坦言，本土公司存在的一个问题就是仿造，尤其是在互联网和电信增值服务领域，大家往往是从仿造美国的一个成功案例开始。
引进海外的技术 创新、商业模式创新也许是中国企业走向创新的必经之路，但是面对无数似曾相识的企业，甚至连投资公司也已经出现了“审美疲劳”。
早期创业投资VC领域的数字是这样的，以每个季度总投资金额为例，过去电信和IT行业比例占到80%左右，最近几个季度下滑到60%左右，这是 一个非常大的幅度。
“多种同类的公司在市场上出现，有时候反倒会影响投资者的兴趣。
” 戈壁合伙人有限公司副总裁徐晨就明确指出了引入海外技术和商业模式创新的优势与弊端：
“优势是中国本土的市场巨大，潜在用户具吸引力，投资在海外已有成功 模式的企业，在巨大的中国市场仿效必定有一定的价值；但弊端也显而易见，对海外技术依赖度高，本土企业就缺乏长期技术远景，而技术引进中的专利成本就有可 能消除其它成本优势；第三是没有明显壁垒，人人仿效，竞争者进入市场的难度较低。
”
商业模式创新进化
在经济高速发展，产业融合加剧的背景下，企业既面临着经济快速发展带来的新兴市场机会，同时也面临着市场竞争日趋激烈的挑战。
经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，中国企业开始向更高的境界迈进，那就是商业模式的创新。
在整个企业产品的生命周期中，更多表现的是盈利模式的创新、流程的创新、营销模式的创新、管理的创新；在产品技术应用的衰退期，更多强调的是价 值链的、产业链的创新，这是在整个创新模式上的不同。
赛迪顾问副总裁赵刚就表示，“不破不立”，企业创新的第一步是打破市场常规边界，服务于同样目的的情 况下可以选择不同的产业开拓市场，在不同的类型之间进行市场机会的转移。
在整个商业模式进行创新的时候还要考虑几种要素，比如说政策、机构之间职权界定所引发的一些矛盾，但是仍要思索是等待政策还是绕开政策。
在门槛方面，商业模式的创新需要创造出一种难以拷贝的商业模式，也就是具有门槛的商业模式。
此外，合纵联横的产业联盟战略不失为企业进入市场的保护伞，也是高新技术产业参与国际竞争的必由之路。
闪联标准工作组秘书长杨楠认为，产业联盟 是高新技术产业参与国际竞争的通行证，没有自主的知识产权很难参与国际经济合作与竞争，产业联盟日益成为市场竞争的要素，产业联盟的利益在市场上获得显发 优势，就掌握了高新技术产业发展的制高点和市场的主动权。
创新需要人才
创新的一个核心就是整合。
我们需要整合企业现有的资源，既包括企业目前拥有的物质资源，也包括了企业所拥有的资本、人力等方面的资源，要很好地 考虑如何利用资本资源、人力资本资源等来发展本土企业。
确实，商业模式如何建立和开展、实施，实际上归结起来更深的问题就是个人才的问题，就是说本土企业 如何培养这些人才？
如何来运用这些人才？
通过建立一个终身学习、终身培训的体系，企业又如何来保证能够培养出这样的人才？
从我国目前的企业来看，在发展中 出现瓶颈的主要原因就是缺乏创新型复合型人才，从而也就缺乏了创新理念，也就导致了缺乏企业的核心竞争力。
中国计算机报社培训中心副主任胡晓虹认为，信息时代的企业更多的是需要复合型的人才、创新型的人才，因为有了创新型的人才、复合型的人才，我们才能创新理念，有了创新理念才能形成我们的核心竞争力。
所以在信息时代的人才，特别是复合型人才和创新型人才已经成为企业最为关键的资源，是企业战略的一个部分，战略发展的一个重要基础。
作为企业来讲，培训体系的建立、终身学习型企业的创建，则成为企业培养各类人才、形成持续性和跨越式发展的战略性措施。
VC看重你哪一点？
张鸽 Atlas Venture Global Fund副总裁
我们迫切希望看到更多本土创业的团队、企业家能够发挥更多的作用。
中国的风险投资还处于一个刚刚开始的阶段，本土公司存在的一个问题就是仿造的 比较多，希望将来的三五年，国内企业能够有自己的创新想法。
中国企业在人员和技术创新，以及商业模式升级换代方面应该花很大的精力，缩小他们与欧美企业之 间的差距。
我认为，中国企业的很多技术和产品如果能够受到市场的保护，得到市场的认可，就可以成为VC非常愿意合作的对象。
徐晨 戈壁合伙人有限公司副总裁
每个技术都有一个保质期限，可能从起初开始发展的阶段到快速成长的阶段，再到最后可能会滞后于市场的阶段，这就需要从中发现新的应用和新的价 值，使科技的局限性不断地得到突破。
自主创新不代表自己开发一切，中国正处于由简单重复以及商业模式创新向基于成熟技术的二次创新发展。
印度和中国的创业 者说“我们的职责是实现未来”，但欧美创业者说“我们的职责是创造未来”，其中原因很多：
因为中国具有庞大的市场，做服务、营业模式创新，可能会在短期内 获得很大的营业。
什么阻碍了我们的创新脚步
——科学家论坛纵论突破自主创新屏障
9月29日，第五届中国科学家论坛进入第二天，来自不同行业的专家学者为听众们带来了8场精彩纷呈的报告。
演讲者的题目大都围绕自主创新、创新体系建设等问题。
对于如今存在的自主创新屏障问题，专家们也发表了自己的看法。
面子文化下的汽车产业
在中国工程院院士、吉林大学汽车工程学院院长郭孔辉看来，没有国人一致的支持，中国的汽车工业难以有真正腾飞的一天。
曾任中国一汽总工程师的郭院士多年研究中国汽车市场。
他发现了一个有趣的现象：
中国市场与外国很不相同，深入探讨会看到中国文化的印记和渊源。
捷达、富康等车型在引进的时候都是外国流行的两厢车，可在中国却不好卖。
为了赢得市场，厂家与国外公司商量改成了三厢车。
“中国人爱面子，特有的‘等级’、‘尊卑’观念根深蒂固。
古代乘车等级森严，车的大小、马的数量都被看做是身份的标志，如今则演变成了对高级车和洋品牌的推崇。
”郭孔辉说，甚至有人买了一汽的“威乐”车还要自己换上个丰田标牌，觉得提高了身价。
我国政府采购的官员用车也几乎都是外国品牌。
与我们形成鲜明对比的是韩国，百姓主动支持国产车，甚至有的韩国人访华专门提出要坐韩国车。
不同的民众支持下，中韩两国的汽车产业发展也迥然不同。
郭孔辉介绍，1958年我国就开始自主研发红旗、上海轿车，而韩国现代1973年才刚刚开始自主研发，比我们整整晚了15年，但如今韩国轿车出口超过100万辆，工厂办到欧洲以及美国，成为汽车工业的强国。
旧有体系下的企业创新
今天下午，中国科学家论坛上，国家外国专家局原局长马俊如教授是最后一位出场的演讲者。
针对听众来自企业界人士多的特点，他特意决定把演讲的主题定为“自主创新与企业发展”。
现在有很多人质疑研究水平薄弱的中国企业成为技术创新主体的可能性。
马俊如分析说，我国的科研人员大多集中在科研院所和大学，造成大量研究成果与市场需求脱节。
而对市场反应敏感的企业又很少有研究机构。
据统计，我国两万多家大型企业中，没有研发机构的占75%%，一年有一次以上创新活动的占50% %。
“这样的情况，如何成为主体，难免让人怀疑。
诺基亚的手机、因特尔的芯片，主要发明的应用都出现在世界500强的企业中，而很少像国内出现在研究所和大学里。
但这是我们原有创新体系建设缺失造成的错误结果，必须改过来”。
对企业创新的机制和方法，马俊如提出了四点建议：
有条件的企业自己设立研究所，使研究与市场对接；参与国家科技计划，共享各方研究成果；委托大学和研究所开展企业需要的创新项目；购买科研院所和大学的研究成果，开发并应用。
畏难情绪下的引进消化
“资金诚可贵，机制价更高，若是没志气，横竖都糟糕。
”这是郭孔辉院士改的一首打油诗。
他想说明的是志气在自主创新中的关键作用。
马俊如教授的认识与他如出一辙，提出创新者要具备“三气”：
志气、勇气和灵气，志气首当其冲。
在企业界，不敢创新畏惧创新的心态仍然普遍存在。
很多人认为引进更保险，创新风险大。
“有些企业，搞自主品牌主要靠购买外国公司的技术，买可以，但要立足于培育自己的开发创新能力，否则购买再多的外国技术也无济于事。
”郭孔辉说。
现在经常听到企业家说，“不创新是等死，创新是找死”，提起创新就恐惧。
马俊如说不论从人才数量和质量来说，我们都有创新的基础和实力，只有不畏惧创新外国强手，才能取得自己的创新成果。
今天论坛的主题报告还有：
中国工程院院士倪光南《增强自主创新能力，推进中国特色的信息化》，中国工程院院士、北航自动化学院院长李伯虎《现代建模仿真技术现状与发展》，中国工程院副院长、中国协和医科大学校长刘德培《中国医学科学院创新体系建设》，中国科学院院士严陆光《我国能源可持续发展的战略思考》，中国工程院院士李京文《2006年中国经济状况、问题对策与展望》，复旦大学遗传学研究所所长毛裕民《国外疾病易感基因检测现状和中国政府对策》等。
（北京9月29日电 记者 刘莉 ）
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