突破中小企业发展瓶颈部分讲座笔记.docx
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突破中小企业发展瓶颈部分讲座笔记
突破中小企业发展的瓶颈 中小企业的激情和蓬勃的生命力使其成为市场中的“快鱼”。
然而，有关调查表明：
中国中小企业的平均寿命由以前的年缩短到现在的年。
那么，我国中小企业的寿命为何越来越短？
中小企业又如何才能突破成长中遭遇的发展瓶颈呢？
怎样才能确保自己企业的发展速度总是快于竞争对手呢？
这一讲重点阐述中小企业在发展过程中常见的16个问题以及相应对策。
问题一：
合伙人不对劲，不敢王佐断臂 王佐断臂是中国的一个成语，讲的是当初投靠岳飞的王佐，为了说服一个金兵里面的人归降，所以把自已的一条手臂砍掉，来获取金人的信任。
我们用这个成语的意思就是必要的时候要牺牲一条臂膀。
合伙人如何不对劲，在中小企业里面，一开始的时候总有几个好朋友，好同学或是亲戚，做为我们的合伙人。
但是在企业组织里面，我们没有那么多兄弟，也没有那么多朋友，在竞争的组织里面，我们只有工作。
所以不管这个人以前是不是同学，是不是朋友，是不是亲人，我们只问他对组织有没有贡献，当初大家一起打拼的，大家一起拿钱做了一个企业，其实到了以后会慢慢发现，这个人不太适合当合伙人。
一、什么是好的合伙人？
合伙人应该同舟共济，像在一起划船，应该是一条心。
好的合伙人应该具备这几个特点：
第一，与你互补。
合伙人之间在能力上、知识结构上互相补充。
如果合伙之间优点、缺点都一样，那就产生不了共振效应。
第二，能与他人共事。
好的合伙人不只是要跟你好，一个合伙人通常是主管，尤其是当初打天下的，这种合伙人很容易最后变成高级主管。
不是总经理就是副总经理，不是厂长就是副厂长。
如果合伙人就跟合伙人之间关系很好，交情还不错，一旦到了底下的员工，就不一样了，这就叫做没有跟其它的人有共事的机会。
其实合伙人是要带着全体员工工作的。
只有几个合伙人处得来，员工跟他处不来，这个严格讲起来不像是一个正式的合伙人，到是像一个出资人。
第三，有市场经验。
搞企业就是要做生意了，最好就是合伙人当中，至少有一两个有市场经验，在别的公司做过人家的高级主管，或者是重要的管理者，如果两三个合伙人大家都有钱，都从家里掏钱出来工作，开个公司，结果没有一个做过市场，也没有一个有这方面的经验，这样的合伙或者是这样的组织里面，我们就缺乏那种领导大家一起做市场的人。
这样对合伙事业来讲，就好像对未来有点茫然的感觉。
第四，对公司多点贡献。
合伙人不只是出力气就算了，因为如果合伙人统统都是出嘴巴，出力气，你会发现对公司的向心力不会很够。
因为一个人很奇怪，他只有拿点钱才会对公司特别在意，所以第四点最好对公司多点贡献。
尤其是资金，这件事情不见得一定要说明公司缺钱，倒是要说明一个人拿钱和不拿钱，对公司的感觉是不一样的。
这个合伙人如果愿意给公司贡献一点资金，这个合伙人如果跟你在条件方面互补，这个合伙人如果跟你一样对待员工，这个合伙人能够有一点市场经验，这个叫做标准的合伙人。
这只是一个前提，问题是不是每个合伙人都是这样的。
二、如果合伙人不对劲，怎么办？
第一步，首先要注意合伙人的过去。
等到人家已经变成我们的合伙人的时候，我们才开始来研究这个合伙人好不好，我觉得这都是事后诸葛亮，放马后炮。
合伙人最好一开始就注意这个人的过去，在别的公司有没有不好的事迹，这个人离开别的公司是不是和老板吵架，这个人在念大学，念高中是不是有过违纪，这个人在别的亲戚或朋友，在社区里面是不是有人对他的印象不好，这个都叫做注意一个人的过去。
很少有一个人离开一个公司是非常糟糕的，到另外一个公司会表现得很好，也很少有一个学生在学校开除或退学之后，在别的公司会很努力的工作。
所以注意一个人的过去，会很快的判断这个人是不是一个很好的合伙人。
如果这个人已经来了，发现他不太好。
该怎么办呢？
我们就用第二步。
第二步，重新界定合伙人的职权。
就是要告诉他，他适合做什么。
告诉他，他应该管什么。
或告诉他应该做哪一块。
这叫做把该做的事情先讲清楚。
合伙人有个毛病，总认为我是公司的股东，或者是老板或合伙人，我就可以想管什么就管什么。
如果重新界定他的职权后还是不行，我们就用第三步。
第三步，除了股权之外，免除他的一切职务。
你可以告诉他，你可以回家，我们把薪水送到你家去。
你可以定期或按期到公司来，你可以支付交通费。
或者是到年底的时候来领分红。
我完全按照股权的比例给你，一分不少你的。
但是公司的事情你不要管。
我发现到了这一步很多人都下不了手，总是对合伙人非常的迁就，对合伙人总是怕来怕去，总是不好意思对合伙人开口，没办法免除合伙人的职务。
第四步，召集股东（董事）会，必要时解散。
那就是实在是不可能与这种人在一起了，也不听，也不回家，要是我处在这个情况，我就把饭碗打破，长痛不如短痛。
因为合伙人如果不对劲，他不愿意离开，甚至想要闹事，那必要的时候把公司解散，然后重新组建新公司。
不过我们最好不要走到这第四步。
到了第四步就很难挽回了。
还是最好一开始就注意到找一个正确的合伙人。
一旦发觉他不对劲，就重新界定他的职权，再不对劲，就把他的职务全部解除，然后我们把他当成一个纯粹的股东，如果实在是再不对劲，那就请他离开，必要的时候把公司解散。
我们用这四个方法来对付一个不太好的合伙人，就是刚才讲的那句话王佐断臂。
三、如果合伙人是你的亲人，怎么办？
中国的家族企业现在都到了第二代的时候。
茅理翔，宁波方太厨具有限公司的董事长，他的接班人是他的儿子，茅忠群35岁，那么茅董事长对他儿子的想法是带三年帮三年看三年。
他的儿子现在已到了看三年的阶段。
全世界的家族企业寿命只有24年。
这中间只有30%能够活动第二代。
能够活到第三代的全世界只有10%。
中国人有一句话叫富不过三代。
我们来看看中国企业的第二代。
海鑫集团的总裁李海仓，他的接班人是他儿子李兆会。
传化集团的董事长徐传化，接班人是徐冠巨。
广厦集团的楼忠福，接班人是楼明。
横店集团的徐文荣，接班人是徐永安。
格兰仕集团的董事长梁庆德，接班人是梁昭贤。
红豆集团的周耀庭，接班人是周海江。
吉尔达鞋业的余阿寿的接班人是余进华。
万向集团的鲁冠球，接班人是鲁伟鼎。
步长集团的赵步长，接班人是赵涛。
如果合伙人不对劲的是你的亲人，你的儿子和你的女儿，或者是你的兄弟姐妹，都叫做亲人。
我们必须认识到这样几个困难：
第一，亲人哪怕是父亲都不见得是非常好的合伙人。
（先要有这样一个认识） 第二，凡是自己的亲人，骂起来总是很难骂得彻底，而且没有办法去免除这个亲属关系。
第三，很少有人拿自己的儿子和女儿开刀，让父子或母女之间的感觉陷于一种僵持，或者陷于一种困境。
如果合伙人是亲人，但是不对劲，处理的方法有这样几个：
一，不要很轻易地把自己的亲人一弄就弄一个高级主管，一旦发现他不适用的时候，大家都很难处理。
面对亲人应该从一个中阶主管干起，甚至于从一个低级主管干起，尤其是自己的子女。
二，自己的亲人适合做什么，应该一开始就把话讲明白，不要当他做到总经理的时候才发现他不适任。
三，亲戚或家人一但出了事情，在家庭会里面立刻要检讨，马上对他提起一个忠告。
四，如果亲人实在是不行，就要缩小、缩短或者是免除他的职权或在职的时间。
五，最后只能“王佐断臂”放下职位请自己的亲人（兄弟姐妹父母儿女）离开。
不要随意用自已的一个亲人，很靠近自已，然后给他一个高职位。
这样子就叫做表面上讲得好听点，内举不避亲，其实外面来看很容易感觉到这个公司好多重要的职位总是他们家的人在做。
好像世界上的人才只有你们家才有，而且一但高级主管都是自己的家人，会在公司里很容易让其它员工产生一种挫折感，很容易使一个公司的人才外流。
也许你是无意，但这些事做的时候要特别地小心。
问题二：
追逐时髦管理论点——又想“开明”，又想“人本” 一、管理者的思想误区 很多人在管部下的时候都希望别人认为他是个不错的主管，所以就开始追逐这种时髦管理的论点。
这个名词自从流行了以后，大家都常常强调这个名词，又想“开明”，又想“人本”。
因为自从强调人性管理以后，这个人本，以人为本很快就在大家心目中流行起来了。
这个社会一强调“开明”，大家都希望做老板的是个非常讲道理的人。
其实这两句话无可厚非，但是因为这两句话在讲的时候忘了一件事情，那就是公司先做的事情是什么，我们先来看一个要点吧。
在历史上面你读历代君王的传记，或者读到历代臣相或者将军的传记，你会发现好马被人骑，企图成为员工的朋友。
我们中国在管人的时候，都太强调中国懦家思想的氛围，道理。
但是管我们自己中国人应该先用法家，法家最重要的就是规范。
先把规矩通通做好，接着就是儒家强调做人的道理，然后才是墨家强调兼爱天下，摩顶放总。
最后才是道家最高的老庄玄学—无为而治。
如果今天我们是倒过来讲，自己公司都没有规矩，一天到晚指望他像一个人，还要兼爱天下包含客户。
甚至还有人夸张的说，公司要无为而治，这大概都忘记了西方任何强大的企业都是先从框架和规矩做起。
所以一个公司当一个老板，不要指望一天到晚做员工的朋友倒应该先把规矩做好。
一个公司一旦有了规矩有了制度再看看有没有机会变成他的朋友，而不是先当员工的朋友，再来看看我要不要做规矩，一旦做成朋友很难成规矩。
二、精明老板应该记住的三件事 精明的老板应该要记住哪一些事情：
第一，老板不必做个“好人” 如果一个老板别人都说你好，说明你有了问题。
（为什么坏的员工也说你好呢？
）如果一个老板别人都说你坏，也说明你有了问题。
（为什么好的员工也说你很坏呢？
）做为一个好的老板，好的员工说你是一个好人，坏的员人说你是个坏人，这个老板就做得成功了。
第二，老板不必标榜“开明”和强调“人本” 以人为本有个前提：
他要先像个人，我们才能够人本。
问题是我们的员工自动、自发、自爱、自律的人非常的少。
绝大多数的人是有劣根性的，所以要先规范他们。
第三，老板不必太在乎员工是否“喜欢”你 是否“喜欢”你这不重要，如果你对员工该做的事都做了，他还是不喜欢你那是他不自爱。
如果你该做的规矩都没有做，说员工很喜欢你，其实就是在一起混，打乱仗，吃大锅饭。
没多久这个喜欢就变成了不像样子，这个公司就很难挽回了。
人本身要有价值那么公司才会重神你，不是公司先爱你，你再来看看你要给公司有什么贡献。
看一个案例，深圳华为的董事长任正非，60岁，重庆邮电大学毕业，2003年的销售额是亿美元，员工人数已达到二万二千，研发支出在2003年达到34亿人民币，专利的数量已经在中国注册有4000个，任老板能够把他的产品卖到美国去，引起美国的思科对他的注意。
思科的钱伯斯，是美国思科的领导人。
中国的任正非是华为技术的领导人。
介绍任老板的经历，主要是要强调任老板从来不在乎别人喜不喜欢他，任老板从来就没有说我是一个好人，在华为从来就没说过以人为本，但是并不是说不在乎人，他是强调人本身要是有价值，公司才会重视你，不是公司先爱你，你再来看看你要给公司做什么贡献。
所以，任先生用人很快，开除人也很快。
有价值的人在华为留下来很好，没价值的人他丢掉也不会流泪，任先生他最强大的一点就是他们公司以狼为文化，从来就不在乎一个人喜不喜欢他，他在乎的是这个人有没有用。
所以从这点看得出来，华为能够这么快起来，2004年任先生当选中国企业家第一名。
任先生的眼中，第一步是规范，重要的是贡献，重要的是价值，不是什么“人本”和“开明”。
任先生强调的不是我们一般人所重视的人本观念，人本观念太抽象了，到了最后就变成了莫衷一是。
很容易被人家拿来当成一种利用的借口。
最后这个公司就变成在人群里面受到包围，那个应该讲的人性不见了，那个人情却天天跑出来，变成到底在讲关系，我从来没有看过强大的企业，是天天用人情在公司里工作的。
不要把人性解释为人情，不要常常认为口上讲了一个人本，常常强调公司很开明，这个公司就一定会很进步，其实事实上面并不是这样。
三、精明老板管好员工的六大法宝 我给各位几条建议：
第一，无论何时你离开公司，都要清楚地告知离开多久，目的地在哪里，如何联络。
一个员工在公司最喜欢和别人讲老板不在，老板出去了，老板刚还在现在没看到。
中小企业不能这样，员工最好随时知道你去哪里了。
这里的“老板”不一定是董事长或总经理，至少是指他们的店长。
第二，你不在的时候，要指定一个能够代表你收集信息的人。
老板不在谁代理老板，这叫做职务代理人。
当不在公司总经理要问一件事情的时候，电话打过去找谁可以知道所有的信息。
第三，公司在不大的时候尽可能的亲自坐镇，至少外出前把工作交代清楚。
一天当中至少有一半的时候要在那个位置上。
第四，定期且出其不意地检查你公司的营运状况。
如果一个老板每天都固定的时候出去或每天都一定在固定的时候到公司。
如果让员工发现了你很快就会变成，你大概要什么时候出去的时候员工就会很紧张。
你一走员工就知道，你两小时之内不会回来，这个公司会形成一种规律性的紧张和不紧张，长久就会使员工对工作懈怠。
应该突然检查他的存库，突然去检查他的应收账款，突然去检查他的销售渠道，突然检查他的经销商供应商，偶尔去检查一下公司的处理状况。
这时会发现很多问题被隐藏，不断的抽查会得到很多的经验。
第五，在财务制度里，注入“内部控制系统”（制衡作用） 公司3种人和钱和账有关系：
A财务人员（财管） 负责资金的调度和资金的运用 B会计 负责账务和税务的整理 C出纳 负责现金的收支 三个人如果是同一个人叫做自己找钱、自己用钱、自己搞钱、自己搞账还自己装口袋。
这是一件非常危险的事。
内部控制方法：
A就是账和钱分开！
找钱的和用钱的分开！
管钱的和发钱的分开！
B公司是谁开支票，谁有权拿印章，谁可以到银行去调头寸，这个我们有没有一种牵制的作用。
C公司有人把货卖给客户，客户把应收账款记在公司的账上，谁去收钱，谁拿客票，结果客人的票被他拿了，他自己搞了另一个票给公司。
这个事谁去发现？
业务员收款时第一天没交公司，第二天再给公司，公司是否允许。
全都被称为内部控制，所以要不定期的抽查和检查。
第六，开除员工绝不能手软 因为员工一旦发现不对劲就要开除，连股东刚才讲不对劲都要“王佐断臂”更何况是员工呢。
用人要敢用，但要记住两点：
1要节制他不能让他一下子有很大的权力2要有随时弄掉他的准备。
很多中小企业用人都是谨慎在前面，疏忽在后面。
底下随时都有人讲应该再进人，老板应该随时都考虑谁应该拿掉。
公司应该想把谁弄掉是无关紧要，把谁弄掉是不能再拖的事，作为企业领袖你必须要能够解雇任何人。
如果你不能够解雇人，你跟其他的主管有什么不同呢？
一个不行的公司要卖，可心打包票的说，通常都有不行的人，一个公司的人如果都是很棒，除非老板真的无能，这公司不可能不好。
接到一个新公司的第一个任务就是把人拿掉，因为根据心理学上我们得到一个概念。
一般人在一个公司里面他最喜欢听的话就是当初找他进来的那个人。
所以这些人进来的时候他们不太听新来的主管的话，他们还是听原来主管的话。
当然拿人也不是随意的，要有一定的行为规则。
有三个事情必须要先做，首先讲清楚什么是规矩，这叫正确的定义，孙子兵法上面说“不教而战谓之杀”，一个人没有教他如何打仗就叫他上前线，就等于要把他杀死。
第二，我们要清楚的让他知道这是一个规则。
第三，必要的时候我们给他一点警告。
这叫做三个动作。
没有惩罚行为的措施是没有意义的，任何要求不带着惩罚是没有意义的。
我问过很多人，外企和我们国企有什么不同？
大家的答案几乎相同，而且很简单，说外企处理人特别快，我们国内的企业处分人很慢。
其实外企也没有什么不得了，那些外企会做的事，我们也能做。
但一听到管人你很快就会发现一件事，外企和国企最大的不同就是他们对于规矩定得很细很严谨，一开除起人来动作特别快。
我们是规矩没有讲清楚，开除人又特别慢，这是我们跟人家最大的区别。
四、如果公司伦理已经荡然无存，快要失去控制，该怎么办？
我们来假设一下，今天你是老板，买来另外一个不怎么样的公司，也许为了拿那个渠道，也许为了减少一个竞争者，也许想利用现成的生产设备，不管基于哪一点，你把那个公司买过来，你很快就会发现，这公司管理不好，我们就用伦理荡然来解释吧。
就是没有规矩，上上下下没有样子。
那么这时候该怎么办呢？
我先讲一个比方来说明这个道理，非洲的土人或黑人，你叫他马上穿西服打领带是很困难的，我们没有办法这样子去要求他，我们的方法是先把他粗的弄一个框架，所以让一个非洲黑人能够穿西装，第一步先让他穿一个背心，当背心习惯了以后，再让他穿短袖，短袖穿习惯了再改穿长袖，长袖也习惯了就叫他加一个外套，外套习惯了就给他加一个领带。
所以公司先来一个粗的框架，再来就是一些细的规范，再来是一种严谨的行为，最后是设下一些处罚的规定，然后告诉他你有三个月的实验期，这三个月我会告诉你，这个行为记小过，这个行为扣50块，这个行为在公司几乎可以开除，三个月以后就可以正式的操作。
所以对一个公司快要失去控制的时候，我的建议，先把粗步的框架把他做好，然后要确定你的员工都了解你的想法，最后再把处罚和游戏的规矩告诉他，慢慢的缩减，你会发现有的人是不好的，就可以筛选出来。
这个道理就像是在筛选人一样。
当你重新振作这个伦理，要求这个规矩的时候，你会经过这个筛选你会发现，有的人会慢慢的筛选出去。
所以一个公司伦理荡然无存的时候，不做这个筛选动作，人没办法拿掉，这个公司很难管理。
我的第一单元讲的是合伙人，第二单元讲的是自已的员工，第三单元讲的也是人的事情，讲的是你自已。
很多老板事必躬亲或多头马车，这个组织架构一旦庞杂的时候，指挥系统就会有了一片混乱的现象。
问题三：
事必躬亲或多头马车——组织架构与组织系统一片混乱 当你的船越来越大的时候，你需要的水手就越来越多了，到最后你就不可能亲自拖甲板，一条小船的时候，可能那个船长偶尔会去擦擦甲板，偶尔会下去看看那个缆绳有没有绑好，但是一旦到了一个大的货轮，你认为这个船长是做这些事情吗？
你就再没有办法什么事情都亲自做了。
一个公司就好像多头马车一样，那个头马车的意思是什么呢？
这里看一个娃哈哈的案例。
一、娃哈哈长大的难题 娃哈哈是一家着名的饮料公司，董事长宗庆后，听说他一天要工作16小时，一年当中有大部分时间在研究市场，重要的技术统统要自已搞通搞透，普通员工跟着他都大喊吃不消。
娃哈哈集团是全球第五大的饮料生产厂商，它在饮料行业里面拥有一条完整的产品线，包括饮用水，碳酸饮料，儿童乳品，果汁饮料，茶饮料，以及功能饮料六大料，几十种产品。
他现在有四个强大的对手，一个是可口可乐，一个是百事可乐，一个是康师傅，一个是统一。
今天娃哈哈这么庞大的时候，42岁才创业的浙江商人宗庆后，他说的既能当老板，又能睡地板的两板精神，你认为宗先生现在还需要天天睡地板吗？
娃哈哈集团如何去度过多元化和国际化这两个关口。
二、“超人症候群” 很多老板都有超人症候群。
超人症候群，就是一切自已来，一人作秀。
多头马车，就是四处瞎忙。
好像马戏团的团长，要走钢丝，演小丑，还斗老虎，这样子的马戏团还有人愿意看吗？
而且多头马车，四处瞎忙。
什么都在忙，什么都在管，什么都在抓。
公司不大的时候无可厚非，公司如何大了以后，还是这样子搞一人秀，搞多头马车，公司很快就会出现瓶颈。
三、精明老板如何实现轻松管理 当老板一人像超人一样四处忙的时候，应当怎么办？
第一，应该有个左右手或接班人。
第二，什么样的人是他的左右手或接班人呢。
第三，要解决好上情不能下达，下达不能上达的问题。
把公司的组织图表拿出来画一下，一件事情从一线到老板，或者从老板到一线，需要多长时间的传递。
要有快速的传达系统。
美国有个很有名的公司戴尔，他说客户的要求三天之内必须作出回应。
韩国有个很不错的公司叫三星，他说市场的任何反映，两天之内必须到达主管。
这些大公司非常注意到信息传递的速度。
所以要检查你公司信息传达的速度是不是迅速，传达的通路是不是顺畅。
第四，一个公司大了以后，部门一定会非常的多，这时候我们要记住一个模块的概念。
如果政出多门，就要划分几个大的模块，派定私人的指挥官。
这个地方我们从蒙古人西征得到一个启示。
蒙古人西征的时候有四个鹰犬，其中一个叫速不台，速不台可以跨两个山头指挥大军，当初蒙古人打维也纳，打匈牙利的时候，速不台可以跨两个山头，靠的就是一种快速的指挥系统。
成吉思汗底下有四个鹰犬，就说明有四个模块，这就给我们一个启示。
一个董事长一个总经理底下，如果有十二个部门，站在管理跨度的角度来讲很难操作。
建议把十二个部门分成三个模块，每个模块四个相关的部门。
总经理就抓三个领头的，三个领头的再各抓四个部门，这要比总经理直接抓十二个部门要好得多。
这种观念叫模块观念。
第五，要设置有效的激励机制，不管是货币性的或者非货币性的，这样可以使员工们自动自发的替你分忧。
哪些是货币性的呢？
讲白了就是跟钱有关，像薪水、奖金、红利、股份、津贴、补助。
非货币性的包括口头的奖励，或者是公司的会议或座谈会，或者家庭聚餐，或者授权，或者把他的工作范围扩大，或让他自已监督自已，统统叫做非货币性的。
货币或者非货币性的一些操作，可以激发员工的自主性，这个可以使多头马车一人秀的老板分担一些忧劳。
最后一点，一个老板把自已弄得很忙就是犯下一个毛病，什么都想做。
跨入一个新领域的时候，要确定你要不要跨入一个新领域，有三个问题要问问自已，第一要去想到的你原来的基础是不是很稳固了，你在你那个产业里面是不是前三名，你在那个产业里面你是不是已经控制住那个市场。
你原有的那个企业，原有的那个产品，原有的那个生产事业，是不是都已经没有问题了，你再去跨另外一个行业。
第二，你要去跨另外一个行业，总要有资源分出去，不管是人力、物力、财力，会不会影响你原来那个企业，如果原来的企业要拨人、拨钱、拨物力出去，这个原有的企业会不会没有受到影响，如果会，有那个必要重新再去搞另外一个事业吗？
第三，跨另外一个事业，谁去？
而且有没有这个技术和条件？
能不能在那个企业，那个事业里吃这口饭。
新企业的技术条件新经理是不是能够掌握。
这三个事件里面有任何一个事情没有答案，我认为都不要贸然去开辟一个新的事业。
四、家族企业的问题 家族企业常常一片混乱，其根本症结在哪里？
家族有好有坏，为这个事情出版了一本书叫RQ，最近很流行这个Q，IQ是智慧商数，EQ是情绪商数，RQ是关系商数。
全世界有人的地方就有关系，我们来看看家族企业在人际关系上给我们带来的迷雾。
我们先讲它的优点再讲它的毛病，因为大家是一个家庭，自已人背叛自已人的事情毕竟比较少，了不起就是多操作点权利。
这个跟外人讲还是自已人比较容易获得信任，儿子出卖老子的机会还是少得多了。
所以家族第一个优点就是彼此之间的信任感很强。
第二个，公司情况不好的时候，家族可以忍受，公司少发点薪水。
甚至不发奖金和红利，公司情况不好的时候，家族可以忍受很多地方，但是外人可能因为这样子就会离开。
第三个，家族可心不太需要注意到表面上的那种关系。
所以父亲骂儿子，妈妈骂女儿，或者是兄弟姐妹互相指责，关起门来毕竟有血缘关系，还不至于感情破裂，但是外面的人一骂轻的就会消极抵抗，重的就会窝里反，再严重的就会带人叛变。
这些事情在家族里面不太容易发生。
可是缺点就是因为仗着自已是家族，所以难免滥权，仗着自已是家族难免做一些别人不能做而你敢做的事情，难免为所欲为，这就是家族的毛病。
这一本书优点和缺点都提到了。
世界上有很多很强大的企业都是家族做起来的，当然成功的也有，失败的也有，“家族让企业更美丽”，这是美国安达高公司的总裁讲的，他认为是家族让他的企业更成功。
全球家族企业的前五名，第一名，美国的沃而玛。
第二名，美国的福特。
第三名，韩国的三星。
第四名，韩国的LG。
第五名，法国的家乐福。
再来看看我们国内，在中国的传统里面尤其是以前半个世纪，对家族企业总是不屑。
与东南亚华人家族企业相比，在看不起家族企业的中国文化中成长起来的家族企业更加令人佩服。
深圳首次上市的企业很多都是家族企业。
美国的管理大师彼得·德鲁克讲了这么一句话
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