教你如何使用平衡计分卡.docx
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教你如何使用平衡计分卡
教你如何使用平衡计分卡
撰文／江积海宣国良
平稳计分卡是一个衡量、评判企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种治理方法。
如何使用平稳计分卡
平稳计分卡是一个衡量、评判企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种治理方法，其注意力要紧放在企业组织战略目标的实现方面。
因而，卡普兰和诺顿把〝平稳计分卡作为战略治理体系的基石〞。
先期预备工作
企业依照自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。
同时从各个层面抽调治理人员和技术人员组成平稳计分卡绩效评判团队。
团队的要紧职责是确定评判标准、建立评判体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评判流程。
贴士
平稳记分卡的实施流程
〔1〕简洁明了地确立公司使命、远景与战略。
〔2〕成立实施团队，说明公司的使命、远景与战略。
〔3〕在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。
〔4〕建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评判标准。
〔5〕数据处理。
依照指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。
〔6〕将指标分解到企业、部门和个人。
并将指标与目标进行比较，从而发觉数据变动的因果关系。
以部门层面的平稳计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平稳计分卡。
在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平稳计分卡中应有自己的专门的、不同于其他部门的目标与指标。
〔7〕推测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的打算和预算相结合。
〔8〕将每年的酬劳奖励制度与经营绩效平稳表相结合。
〔9〕实施平稳计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情形。
〔10〕不断采纳职员意见修正平稳计分卡指标并改进公司战略。
图1平稳记分卡的实施流程
建立平稳计分卡的评判指标体系
平稳计分卡指标体系由四个部分组成。
评判指标体系的选择应该依照不同行业和企业的实际情形，以及按照企业制订的战略目标和远景来制定。
表1至表4详细而具体地列出了四个层面的常用评判指标。
由于指标体系较多，能够把四个部分的指标进一步细分，如此便于对不同层面更为细致的考察。
如表3，把内部运作过程的指标依照价值链的不同环节再细分为第二层指标：
创新过程、运作过程、售后服务过程，而每一过程中又有不同的具体指标，列为第三层指标。
如此，在运算过程中，能够得到创新过程、运作过程和售后服务的值，在对这些值进行横向和纵向的比较之后，能够更细致地发觉问题产生于哪个环节。
1
第二层指标
第三层指标
财务指标
盈利指标
净资产收益率
总资产酬劳率
资本保值增值率
销售利润率
成本费用利润率
资产营运
总资产周转率
流淌资产周转率存货周转率
应收账款周转率
不良资产比率
偿债能力
资产负债率
流淌比率
速动比率
现金流淌负债比率
增长能力
销售增长率
资本积存率
总资产增长率
三年利润平均增长率
三年资本平均增长率
固定资产更新率
表1财务指标构成
2
第二层指标
第三层指标
顾客指标
成本
顾客购买成本
顾客销售成本
顾客安装成本
顾客售后服务成本
质量
质量操纵体系
废品率
退货率
及时性
准时交货率
产品生产周期
顾客忠诚度
顾客回头率
流失顾客人数
挽留顾客成本
吸引新顾客能力
新顾客人数
新顾客比率
吸引顾客成本
市场份额
占销售总额的百分比
占该类总产品百分比
表2顾客指标构成
3
第二层指标
第三层指标
内部运作流程指标
创新过程
占总销售额的比例
投入回报率
新产品销售收入百分比
研发设计周期
运作过程
单位成本水平
治理组织成本水平
生产线成本
顾客服务差错率
业务流程顺畅
售后服务过程
服务成本/次
技术更新成本
顾客投诉响应时刻
订货交货时刻
上门服务速度
表3企业内部运作流程
4
第二层指标
第三层指标
学习创新与成长指标
职员素养
职员的知识结构
人均脱产培训费用
人均在岗培训费用
年培训时数
职员平均年龄
职员生产力
人均产出
人均专利
职员被顾客认知度
职员忠诚度
职员流淌率
高级治理、技术人才流失率
职员中意度
职员中意度
职员获提升比率
治理者的内部提升比率
组织结构能力
评判和建立沟通机制费用
和谐各部门行动目标费用
有效沟通评估
团队工作有效性评估
传达信息或同意反馈的平均时刻
信息系统
软硬件系统的投入成本
拥有的职员比例
软硬件系统更新周期
表4学习、创新与成长指标
那个地点专门要强调的是，不同的企业能够依照自己的具体情形，选取关键性指标。
如美国依照银行的具体情形所选取的评判指标如下表所示：
财务指标
顾客指标
〔1〕投资酬劳率；
〔2〕收入成长率；
〔3〕储蓄服务成本降低额；
〔4〕各项服务收入百分比
〔1〕市场占有率；
〔2〕与顾客关系的程度；
〔3〕现有顾客保留率；
〔4〕顾客中意度调查
内部运作指标
学习、创新与成长指标
〔1〕各产品或地区的利润与市场占有率；
〔2〕新产品收入占总收入比例；
〔3〕各种营销渠道的交易比率；
〔4〕顾客中意度；
〔5〕每位推销员潜在顾客接触次数；
〔6〕每位推销员的新客户收入额。
〔1〕职员中意度；
〔2〕每位职员的平均销售额；
〔3〕策略性技术的训练成果；
〔4〕策略性资讯提供率；
〔5〕银行鼓舞制度与职员个人目标相容的比率。
表5 美国的平稳计分卡评判指标
数据处理流程
平稳计分卡的关键步骤是对数据进行综合处理。
从上述指标体系能够看出，指标能够分为两种类型，第一类是定性的指标如指标体系中〝顾客导向型指标〞中的〝与顾客关系的程度〞，第二类是定量的指标，如指标体系中〝财务指标〞中投资酬劳率，这类指标应该占指标的大多数。
具体处理流程如以下图：
☞ 定性数据的处理
定性数据的处理国际通用的方法是采纳问卷调研法。
因此，对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。
为幸免主观判定所引起的失误，增加定性指标的准确性可采纳隶属度赋值方法，将定性指标分成7个档次〔专门好，好，较好，一样，较差，差，专门差〕，分别对应7～1分。
7～1表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。
由于在赋值判定过程中已内含标准，能够直截了当运算评判值。
用加权平均的方法对调查结果进行运算。
☞ 定量指标的处理
定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情形进行收集，数据的收集需要不同部门配合。
由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直截了当综合在一起十分困难。
比如说表5中的评判指标，顾客中意度的值假如是80%，储蓄服务成本降低额却是一个较大的值假说是200，000$，两个指标间的值相关太大，同时它们的单位也不同。
此外，在进行企业的横向或纵向比较时，如对家电行业的海尔和长虹进行比较时，因为其一些具体的情形都可不能相同，致使评判真会不同程度的失确实。
因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评判值。
☞ 确定平稳计分卡的评判指标的权重
指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其它指标的重要性程度，一样以100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。
确定权重一个较为简便和合理的方法确实是通过专家打分。
专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层治理人员、技术人员，也要有基层的技术和治理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。
同时，对不同的企业权重选择应依照不同行业、不同企业的特点进行打分。
如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得专门重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。
下表为美国石油公司的年度奖励制度中平稳计分卡各类指标的权重：
指标构成
第一层指标权重%
具体指标内容
第二层指标权重%
财务
60
利润与竞争者比较
一八.0
投资者酬劳率与竞争者比较
一八.0
成本降低与打算比较
一八.0
新市场销售成长
3.0
现有市场销售成长
3.0
顾客
10
市场占有率
2.5
顾客中意度调查
2.5
经销商中意度调查
2.5
经销商利润
2.5
内部运营
10
社区/环保指数
10.0
学习与成长
20
职职员作环境与中意度调查
10.0
职员策略性技能水准
7.0
策略性资讯供应情形
3.0
总计
100%
100%
表6美国石油公司年度奖励制度中平稳计分卡各类指标的权重
☞ 数据综合处理
在确定了定量、定性数据值及各项指标的权重值后，就要对数据进行综合处理。
数据处理的顺序是逆序法，即运算第三层指标值，再求第二层指标值，最后得到第一层指标值，见图2。
（1）第三层指标值：
将上述求得的第三层定性和定量指标值与第三层对应的指标权重相乘，得到第三层指标值。
（2）第二层指标值：
将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第二层指标值。
（3）第一层指标值（平稳计分卡总体值）：
将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第一层指标值，即是平稳记分卡的总体值。
最终得到如下运算结果表：
平稳计分卡总体值
第一层
指标值
第一层指标权重
第二层
指标值
第二层指标权重
第三层
指标值
第三层指标权重
财务
顾客
运作
学习
表7 平稳计分卡的运算结果表
☞ 数据的比较分析
求得最终值的绝对值并没有多大意义，需要对这些数据进行比较。
比较可分横向与纵向、内部与外部、客观与主观、短期与长期等几个层面进行，如企业与企业的平稳计分卡比较、企业内部的部门与部门的平稳计分卡比较及职员个人与职员个人的平稳计分卡比较。
如下表8从时刻层面来对W企业纵向进展进行比较。
比较前要考虑比较对象的选择要具有可比性，比较标准要公布公平公平。
时刻
1998
变动%
1999
变动%
2000
变动%
2001
变动%
2002
变动%
平稳计分卡总体值
财务
顾客
运作
学习
表8 1998年~2002年W企业的平稳计分卡值及各指标比较变动表
从上表各指标变动情形的数据分析中发觉问题和因果关系，总结体会和教训。
假设哪项指标发生的正向变动较大，说明该项指标运作较好，把部门、个人绩效与薪酬体系挂钩，对不同绩效的职员或部门进行鼓舞，并总结体会和进行推广。
假设哪项指标发生的反向变动较大，说明该指标运作较差，应当追本溯源，依照因果关系找到缘故，并采取相应的措施解决问题。
附：
某企业实施平稳计分卡案例
S企业是一家1998年成立的中小型物流配送公司。
随着物流配送行业竞争加剧，S企业感受到庞大的经营压力，同时治理人员战略意识较为模糊，不知从何下手。
此外，职员积极性也不高。
因此，2003年企业高层拟对企业进行业务流程的重组，同时建立相应的企业和职员绩效考核体系，并将绩效与薪酬体系相关联，以此来鼓舞职员，实现利润的增长。
此外，S企业拟在2003年引进电子商务，同时与物流业的上游企业建立战略联盟关系。
为此，S企业在2002年底应用平稳计分卡来对企业绩效进行评判，以发觉问题所在，并将2003年的战略付之量化而采纳实行的改进行动。
战略目标及指标体系的确定
平稳计分卡的关键是将战略目标转化实际行动。
首要是将S公司的战略目标分解成四个部分，并逐层分解成各个具体的指标体系。
第一层指标
战略目标
第二层指标
财务
✧ 利润增长
利润边际
收入/职员
市场份额
投资回报率
顾客
✧ 更高的顾客中意度
顾客中意度
投诉数目
投诉限额
运作流程
✧ 改进治理流程
✧ 改进配送系统
✧ 降低库存成本
即时交货率
缺陷的数目
库存成本
存货周转率
流程效率
质量指数
学习与成长
✧ 应用电子商务的可能性
✧ 增加协作项目中职员的中意度
✧ 联盟的市场战略
气氛的改进
工作环境指数
职员中意
培训
表1 S公司的战略目标说明及分解
S公司平稳计分卡的数据处理过程
在建立平稳计分卡以后，能够依照有关的历史数据对设定的各项指标进行计分，反映出企业财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等四个方面的业绩状况与进展趋势，以及企业的总体业绩状况与进展趋势。
那个过程的关键在于如何运算平稳计分卡的各项指标的分值。
下面依照S公司数据按以下几个步骤运算指标的分值：
第一、按前面表达的方法建立指标体系，设计相应的指标体系表。
第二、收集定量数据，进行无量纲处理。
把不同计量单位的指标值进行无量纲处理。
同时把所算的数据填入下表［4］。
第三、运算定性数据。
依照定性指标设计调研问卷。
并对调研问卷的结果进行处理，把它们的数据填入下表［4］。
第四、确定权重。
通过专家打分法确定两个层次各个指标的权重。
并把第二层和第一层指标权重数据分别填入下表［5］和［2］。
第五、运算单项指标分。
先从第二层指标倒推出第一层指标值。
如表所示。
第一层指标值［6］＝［4］×［5］。
然后，运算［7］＝［2］×［6］。
第六、运算平稳计分卡总分值。
将四个方面指标的分值［7］加总，得到该企业的综合业绩分值［8］＝∑［7］。
第七、把上述求得的值填入平稳记分卡中。
如表3所示。
[1]
指标
[2]
第一层权重（%）
[3]
第二层指标
[4]
第二层指标值
[5]
第二层权重
第一层指标值
平稳计分卡值
财务
48.6
利润率
4.1
19.1
1.89
0.92
1.一八
收入/职员
3.5
6.0
市场份额
3.6
6.8
投资回报率
3.9
16.7
顾客
28.1
顾客中意度
2.4
14.2
0.62
0.17
投诉数目
1.8
8.7
退货率
2.3
5.2
内部运作流程
一五.9
即时交货率
2.9
2.3
0.53
0.08
缺陷的数目
2.7
2.1
库存成本
3.4
2.7
存货周转率
3.8
2.9
流程效率
4.5
3.1
质量指数
2.0
2.8
学习成长
6.4
气氛的改进
2.3
1.4
0.12
0.01
信息技术
1.2
1.5
职员中意度
2.5
2.1
培训费用
1.1
1.4
总计
100%
100%
1.一八
表2 S公司2002年10月份平稳计分卡数据运算过程
S公司平稳记分卡
起始时刻：
2002/10/1 终止时刻：
2002/10/31
本月
实际值/预算值（%）
累积
实际值/预算值（%）
指标
实际值
预算值
实际值
预算值
财务
0.92
顾客
0.17
运作流程
0.08
学习成长
0.01
平稳计分卡值
1.一八
经理人员的评论：
表3 S公司的平稳记分卡
S公司平稳计分卡的数据分析
为了说明指标分值的实际意义，我们假设1998年~2003年数值为以下图所示。
从图我们能够看出变动趋势。
1998
1999
2000
2001
2002
2003推测值
变动趋势
平稳计分卡
总值
1.1092
1.062
1.一八
1.2508
1.534
1.77
财务
0.8648
0.828
0.92
0.9752
1.196
1.38
顾客
0.一五98
0.一五3
0.17
0.一八02
0.221
0.255
运作
0.0752
0.072
0.08
0.0848
0.104
0.12
学习
0.0094
0.009
0.01
0.0106
0.0一三
0.0一五
表4 2003年S企业的平稳计分卡值推测表
另外，我们还有必要考察一些关键指标，专门是一些波动较大的第一层指标，进一步考察该第一层指标下的第二层指标。
也确实是考察平稳记分卡的因果关系，如图1所示。
假如得到顾客指标波动较大，要对顾客中意度进行考察。
如以下图1和表5所示，S企业今后的工作重点应该放在顾客和理顺内部流程方面，要紧是致力于吸引新顾客，提高顾客增长率、减少交货时刻和提高服务速度，并加大的投入，来降低新产品的上市周期。
关于2003年的推测值，把它按一定的比例分配给四个指标，同时按一定的比例分配到各个部门，并进一步细分到每个关键职员。
时间
2001第四季度
2002第一季度
2002第二季度
2002第三季度
2002第四季度
2003第一季度
顾客中意度
85.6%
86.6%
80.3%
82.1%
84.5%
87.6%
此外，还能够对企业间的平稳计分卡进行比较。
为说明问题假设S企业和同行业竞争对手Q企业2000年~2003年的数据如表5，能够从中看出相应的差异。
然而由竞争对手数据较难取得，因此这方面的比较存在一些困难。
2000
2001
2002
S企业
Q企业
S企业
Q企业
S企业
Q企业
平稳计分卡
总值
1.1092
1.9966
1.一八
2.773
1.534
3.4385
财务
0.8648
1.5566
0.92
2.162
1.196
2.6808
顾客
0.一五98
0.2876
0.17
0.3995
0.221
0.4953
运作
0.0752
0.一三54
0.08
0.一八8
0.104
0.2331
学习
0.0094
0.0169
0.01
0.0235
0.0一三
0.0291
表5 2003年S企业的平稳计分卡值推测表
项目时刻进度
依照所做项目的情形，可大致估量实施进度，如下表6。
公司在实施平稳计分卡项目时，一方面能够成立项目团队自己做。
也能够借助一些有体会的知名度较高同时有平稳计分卡实施体会的咨询公司来做。
在数据处理模块能够安装国内外治理软件公司开发的评判软件，如此能够减少运算量，同时能够随时进行评判。
同时，一些软件界面专门友好易操作，而且包含的信息量也较大，能够通过一些图表更直观地观看指标的变动趋势，部分软件还能够自动生成报告，大量减少了工作量。
然而，对大多数中小企业企业而言，没有软件也能够做，但一方面运算量占用了一些人工工时，而且每次进行评判时可能要重复一些工作。
从上面的运算过程能够看出并不复杂，因此建议实施企业自己能够编写一些简单程序算法克服运算的问题。
项目实施过程
公司所需天数
咨询公司所需天数
项目打算
5
5
1. 战略分析
2. 战略目标及范畴
3. 界定任务及资源
4. 制订全面的打算
5. 设定事件的转折点
6. 大致预算
建立指标体系
20
10
7. 治理层的沟通及职员的教育
8. 组建实施团队
9. 目前业务流程的分析
10. 重组业务流程
11. 界定责任
12. 再次沟通达成共识
一三. 建立评判指标体系
14. 说明、归类指标体系
数据综合处理
5
3
一五. 数据的收集
16. 数据的处理
17. 数据的分析分解
制定措施和实施
10
10
一八. 分析因果及平稳关系
19. 制定措施及实施
反馈及修正指标
总 计
40
28
表6 企业首次平稳计分卡项目实施估量时刻进度
作者单位：
上海交通大学安泰治理学院
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