服装企业供应链分析.docx
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服装企业供应链分析
服装企业供应链管理分析
1.背景
随着全球化经济和国际化市场形成，以及信息技术高速发展和广泛应用，企业无边界经营趋势越来越明显。
市场竞争日益加剧，而企业间竞争规则也开始被改写。
原有管理思想已不能完全满足新竞争形式，以顾客为中心现代经营理念已逐步取代了以生产和产品为中心经营理念。
谁能够以敏锐洞察力发现顾客需求并在最短时间内以最低成本、最满意服务满足这种需求，谁就会在竞争中获胜。
越来越多服装企业意识到，独立地进行生产和销售己经不能适应快速发展市场和不断变化顾客需求，保持长远竞争优势关键在于战略伙伴关系建立，把主要精力放在本企业关键业务上，将非关键业务转由优秀其他企业完成。
这样形成一条从供应商到制造商再到分销商和零售商贯穿所有企业供应链（SupplyChain），通过优势互补来获得整体竞争优势，从而达到双赢（win--Win）目。
因此，20世纪八十年代发展起来供应链管理这种新管理思想和管理方法日益成为理论界和实业界关注热点。
供应链管理体现出了全局性战略管理、快速响应市场需求、高度柔性、低风险等优势。
服装供应链是基于服装行业供应链运作模式。
它是传统服装制造企业、面辅料供应商、服装分销商和零售商为了快速响应顾客不确定性需求，获取最大化利润而结成一种动态联盟。
在以顾客为中心供应链运作过程中发现，即使在同一个销售旺季或淡季期内，服装制造企业所获得关于顾客对某款型服装产品订单波动也相当大；或者当服装制造企业按照订单在最短时间内生产出产品发往各分销商处，又会面临着大量退货、换货。
这样不可避免地增大了服装供应链生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致了生产、供应、营销混乱。
使企业无法准确地把握市场需求信息，难以准确地制定企业能力需求计划和生产计划，容易造成生产能力过剩，库存过多或者缺货现象，从而使整个供应链运作成本居高不下，顾客满意度低。
2.服装企业供应链分析
Ø2.1我国服装业三种竞争形态
我国服装业基本上形成了三种竞争形态。
第一种是单纯生产加工企业。
这一类企业以接受国内外客户订单并完成加工为主要业务，其目标是，“按正确质量、以正确时间、在正确地点交货。
这一类企业尽管利润微薄，但所面临竞争程度低、管理技术简单，因此企业能够稳步发展。
第二种是被业界称为“虚拟企业”，这一类企业以建立、提升自身品牌为目标，注重对终端消费者消费习惯、消费行为、消费需求研究，并根据这些研究结果展开产品研发。
同时完善自己配送与销售网络。
比较典型有温州“美特斯•邦威”。
他们所面临竞争十分激烈。
一般来说，如果市场预测准确，企业会赚取高额利润：
如果预测失误，会给企业带来巨大损失。
这类企业以建立优秀物流系统，满足顾客需求从而实现企业在市场竞争优势。
第三种是供、产、销一体化企业。
这一类企业面临竞争最为激烈。
从供应链角度看，这一类企业从事了供应链节点上主要业务。
既要有具有战略合作关系上游供应商和下游销售商，又要具备很强产品研发、生产能力，还要具备很强品牌管理能力。
因此，如何形成自身核心竞争力是这一类企业面临最大问题。
比较典型企业如“杉杉”、“雅戈尔”。
Ø2.2服装供应链主要形式
图示纺织与服装供应链环节示意图
2.2.1垂直整合性型供应链
垂直整合式指同一家公司控制产品生产和销售不同阶段，从而提高这家公司市场地位。
有学者认为垂直整合是供应链管理一种选择，通过所有权来更有效地控制整个生产销售过程。
实际上，垂直整合可以看作是内部化了供应链管理。
这些服装零售商至少拥有属于自己服装生产厂，还可能拥有自己织布厂、纺纱厂、甚至拥有自己棉花种植基地。
很显然，他们是整条供应链协调者。
他们必须安排供应链中所有相关活动，例如物流、库存等，至少是从布料买进一直到最终产品售出。
2.2.2传统采购供应链
传统采购型供应链纺织服装指服装零售商从他们供应商，也就是服装生产商那里采购产品进行销售。
与垂直供应链区别是它有各自独立组织。
服装零售商拥有自己品牌，他们将生产外包给服装生产商。
大多数情况，服装零售商有他们自己设计队伍，他们要求生产商按照他们设计生产产品。
2.2.3第三方协调型供应链
在第三方协调型纺织服装供应链中，服装贸易公司充当了协调者角色，他们协调整条供应链，向他们客户——服装零售商提供最终产品。
这些贸易公司并没有自己生产工厂，他们帮助零售商选择供应商，并且管理包括质量在内主人能给个生产过程，优势甚至还包括服装设计。
他们核心能力就是他们强大供应网络和他们良好协调能力。
可以说，他们实际上是服务提供商，是供应链管理经理人。
Ø2.3服装供应链流程分析
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流控制，从采购原材料开始，制成中间以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中将供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体功能网链结构模式。
也就是说，在供应链，包含从供应商到最终用户不同阶段出现一系列过程和不同运作流程，所有运作过程集合起来共同为最终用户。
根据服装企业供应链特征，通常有环节法和推拉法两种分析方法。
服装供应链阶段和环节如下：
2.3.1顾客订购环节
顾客订购环节发生在顾客与零售商之间，它包括接受和满足顾客订购所直接涉及所有过程。
顾客在零售商启动此环节，它主要包括满足顾客需求过程。
当顾客抵达时，零售商便开始与其接洽，即他们之间联系开始于顾客订单送达，结束于顾客订单完成。
具体环节见右图：
1）顾客抵达：
顾客到达一个便于选择并做出购买决定特定地点
任何供应链起始点都是顾客到达。
通常包括：
①顾客进入超市、商场或者专卖店等购物
②顾客打电话给营销中心进行订购
③顾客通过网络或电子联系向邮购公司发出订单
目标：
使顾客更方便地接触到合适产品
手段：
商品促销可以包括顾客流组织和产品展示；
电话促销中心促销应确保顾客不会等候太久；
网上促销，关键要建立一个拥有个性化查询功能网络系统；
（2）顾客订单递交:
顾客告知零售商他们想要产品过程。
在超市、订单递交意味着顾客将所有想购买物品放入手提车中在邮购公司电话销售中心或网上购物点，订单递交是指顾客告知零售商他们所选择产品种类和数量，零售商按照顾客订单配送产品，并向顾客约定交货时间。
目标：
确保客户订单快速与准确抵达。
（3）顾客订单完成：
在顾客订单完成过程中，顾客订购需求得到满足，货物被送达顾客。
在邮购公司，这一过程一般包括从库存商品中找出所订产品、打包装、寄给顾客、更新库存订单几个环节。
库存清单更新会引发补充物流开始。
一般来讲，顾客订单完成环节始于零售商库存清单。
相反，对于生产——购买情况来说，订单完成是直接始于制造商生产线。
目标：
以承诺送货期限和量低成本，向顾客提供正确、全部订购产品
（4）顾客订货接收
在顾客订货接收过程中，顾客接收所订产品并成为物主，店家更新收据记录，启动现金支付。
商场中订货接收发生在结账处；直销公司订货接受发生在产品送达顾客时候。
2.3.2补充库存环节
对于出口加工型成衣制造商来说，并不存在补充库存环节。
但对于内销型成衣制造商而言，补充库存环节发生在服装零售商与分销商之间界面上，包括补充零售商品库存所涉及所有过程。
（1）零售订货发起
当零售商满足顾客需求时，他们清空库存并满足新货物以满足未来需求。
在这一更新过程中，零售商要做事情之一就是设计补充货物策略，以便向上一级代理商（可能是分销商或制造商）订货。
目:
通过权衡产品供给水平和成本，以实现利润最大化
结果:
补充库存订单产生
（2）零售订单递交
零售订单递交与顾客在零售商处订货相似，唯一区别在于零售商现在成为向分销商或者制造商订货客户。
目标：
准确地递交订单，快速地将订单传递到所有与之相关供应链环节。
（3）零售订单完成
零售订单完成与顾客订单完成过程非常相似，区别在于这一过程发生在分销商或制造商那里。
此外，还有一个很重要区别，即两种订单订货额相差悬殊。
顾客订单要比零售商补充库存订单小得多。
目：
在降低成本同时使所订货物尽快到达零售商处。
（4）零售订货接收
一旦补充订货到达，零售商必须接受所订货物，同时更新库存记录，结清应付账目。
目：
以尽可能低成本更新库存并迅速准确地将商品上架。
2.3.3成衣生产环节
典型生产环节发生在服装分销商与制造商（或者零售商与制造商）之间，并包括与更新分销商（或零售商）库存有关所有过程。
生产环节可以由顾客订单、零售商或分销商补充库存订单引发，也可以由顾客需求预测与厂家产成品仓库中既有产品数量之间差额启动。
一般来说，制造商会生产多种产品以满足不同顾客群需求。
生产环节一端是服装分销商（或零售商），它收集订单十分相似，以便制造商大批量生产。
生产环节是对顾客需求反应。
另一端是多种消费品制造商，这些制造商必须通过需求预测从而组织生产。
（1）成衣销售订单到达
在订单到达过程中，分销商依据对未来需求预测与目前库存之间比较，设计一项库存补充订货机制，然后将订单递交给成衣制造商。
对于中小型或者外向型服装加工企业来讲，顾客或零售商可能直接向制造商订货；
对于大型服装企业来说，服装制造商可以生产出产品，并将其保存在承平仓库中。
此时，订单启动是在权衡铲平供应水平与未来需求基础上进行，类似与补充库存环节中零售订单启动过程。
（2）成衣生产安排
在补充库存环节中订单递交过程中，将库存清单分配给每一张订单。
生产安排过程与此相似，将全部订单列在一份生产计划或者生产进度表中。
在与其产量已定情况下，成衣制造商必须对生产进度做出精确安排。
如果有多条成衣生产线，制造商还必须决定那些产品由哪条生产线生产。
目：
在境地成本同时，尽可能使按时完成订单比例量最大化。
（3）成衣生产和运输
在这一过程生产阶段，成衣制造商依据生产进度表生产符合要求产品。
在这一过程运输阶段，产品被送达顾客、零售或成衣仓库。
对于出口型服装生产企业而言，一定要注意安排好服装出口运输工作。
因为国际货运设计环节和程序较多，而且收到很多因素限制，容易出现不能即使安排出运情况，所以一定要保留有足够雨滴，确保按期交货。
目：
在符合质量要求、降低成本同时，确保成衣在承诺日前送达。
（4）成衣订货接收
在订货接受过程中，分销商、成品仓库零售商或者顾客接受所订产品，并更新库存记录与货物保存和资金转移相关其他过程也同时发生。
2.3.4面辅料获取环节
面辅料获取环节发生在成衣制造与面辅料供应商之间，包括与确保面辅料获取相关所有过程。
在面辅料获取环节中，成衣制造从供应商哪里订购面料或者辅料，以补充原有库存。
面辅料订单取决于成衣制造商生产安排，因此必须尽可能地将面辅料供应商与成衣制造商生产计划联系起来。
通常情况下，成衣制造商生产计划确定不会提前太多时间，所以对于面辅料供应商来说，其生产就有可能要依据预测来进行。
而且在世纪操作过程中，每一级供应商为上一级供应商提供生产原料。
3.目前服装企业供应链管理存在问题
我国服装业三种竞争形态，虽然表现形式不一样，但都涉及了整个服装企业供应链上相应环节。
从20世纪90年代以来，虽然中国已成为世界服装供应链上最重要制造商。
但是国内服装品牌供应链管理还存在着许多问题，主要表现在以下几个方面：
（1）从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间还没有形成一个整体网链结构，缺乏供应链连接，即使有些连接，也相当脆弱。
表现在以下两个方面：
面辅料供应商和品牌经营者之间几乎脱节。
多年来，面辅料供应一直是制约服装品牌发展“瓶颈”，存在两大问题：
（a）在面料流行趋势、面料设计等方面，面料商很少听从品牌设计师或品牌销售人员意见，而品牌设计师们，往往只好先挑选面料，根据面料来设计符合其品牌风格服装，设计创造力受到很大制约。
（b）面料起定量与交货期阻碍了服装品牌快速反应。
一些中小品牌常常因面料因素被迫取消已有设计。
服装品牌经营者与零售商（特别是企业外零售商）之间联系脆弱。
例如：
一些服装品牌经营者与品牌代理商之间，对抗多于合作，品牌经营者往往将自己成本降低或利润增加建立在损害代理商利益基础之上，使得品牌代理商对品牌经营者“又爱又恨”。
缺少“双赢”这种紧张关系，最终导致将成本转嫁到服装消费者头上，削弱了产品竞争力。
（2）有些服装品牌片面追求“大而全”或者“小而全”，从设计、生产、销售一条龙运作，甚至还有自己面料厂，战线拉得太长而顾此失彼，发挥不出自身优势。
例如一些原来以外销加工见长服装企业，在尝试做内销品牌时，由于对服装设计和国内销售不熟悉，导致失败。
这种情况产生与目前零售体制有很大关系。
目前我国百货公司服装销售部门，普遍采用“引厂进店”（或称为“联销”）运作模式，百货公司根据品牌在店里销售业绩提取一定销售扣率，迫使服装公司不得不向“小而全”方向发展。
（3）供应链上所有企业之间（例如品牌经营者与面辅料供应商、服装制造商、服装零售商之间）缺乏长期合作关系。
虽然供应链上所有企业都是相互依存，但实际上彼此协作有限，以服装品牌经营者与百货公司之间关系为例，由于销售业绩好百货公司相对集中在几家大店内，这些百货公司成了大多数服装公司争相想进人店铺，成了得罪不起“菩萨”，即使某些百货公司部分合同条件苛刻。
品牌企业也只能忍受。
而对百货公司来说，供选择品牌供应商很多，不选这家有那家。
（4）从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间信息资源缺少共享，信息反馈速度慢。
例如，服装品牌经营者通常很少会将销售信息反馈到面辅料供应商。
从国内服装发展历史来看，中国已成为世界上最重要服装加工国之一，服装制造业相对发达。
相应地，目前国内服装品牌营销供应链管理中，对“服装品牌经营者一服装外发制造商”这一层面较为关注，主要涉及服装制造商选择、降低成本、控制质量、保证交货期和供应链连续性等问题。
但这只是供应链上一小段，没有考虑从一供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者完整供应链，更没有考虑供应链管理战略性问题，因此，可以说目前国内服装品牌营销还没有形成真正意义上供应链。
4.服装企业实施供应链管理对策
供应链管理本质是通过供应链整合为顾客创造价值，从而实现企业持续盈利和发展；一家企业竞争力充分体现在如何合理选择顾客、识别顾客需求、并且有效地提供产品满足这种需求过程上面；供应链管理模式是有效地计划、执行、控制这个过程资源组织方式。
供应链管理模式是基于企业面临新竞争环境，企业为了提高顾客需要响应能力、降低成本、提高利润，以及传统管理模式不适应新形势需要，应运而生；供应链管理模式带来了企业运营管理模式质变化，有效地促进企业竞争力提升。
与目标匹配供应链管理强调对核心竞争能力认知，并通过长期不懈努力加强这个核心竞争能力，以及通过供应链协同来增加业务弹性，同时通过信息化以达到不间断流程优化，因此，本文提出了针对服装类企业供应链管理4大要点。
4.1以顾客为中心供应链管理
供应链运作成功基本点在于切实地为最终消费者提供优质、令人满意消费环境，因为供应链最终结果应该是将产品送到相关消费者手中，并获得最高客户满意度。
最终而且应该是最大限度地惠及消费者，才能真正给相关企业带来收益。
工业化大生产，大规模零售业态，给消费者带来了琳琅满目服装产品，提供了越来越多选择，但消费者用于消费时间和精力却越来越少，而且消费过程中出现各种各样问题往往把人搞得筋疲力尽，不胜其烦。
因此，合理供应链系统，应该简化顾客购买和使用过程，做到这一点不仅可以降低成本，而且还能节约双方时间，从而获得最好供应链绩效。
以顾客为中心既是营销管理精髓，也是企业根基和出发点。
成功企业离不开成功营销管理，离不开成功以顾客为中心顾客关系管理。
在这个顾客为王时代，以顾客为中心又是一门识别顾客、满足特定消费群、精准供应品定位进而实现企业利润目标艺术。
既然供应链管理是一种资源组织方式，通过供应链整合为顾客创造价值，顾客需求就是决定是否采取供应链管理模式及采取什么形式供应链管理模式首要因素。
前面篇幅已多处提到：
特定消费群体具有特定消费需求，需要不同企业运营管理模式以对应。
正确目标市场选择和供应品定位能使企业处于有利、与自己资源能力相匹配竞争地位，目标市场选择和供应品定位改变也会改变对企业经营系统要求，运营管理模式需要做出调整。
随着消费升级，客户在消费中考虑主要因素已经不仅仅是服装产品本身或者产品价格，而是为整个产品所提供一系列配套服务。
看上去再合理供应链体系，如果不能带给消费者最好效率和最少麻烦，则这个供应链体系是不成功。
4.2在供应链上明确定位并建立核心竞争力
第二个要点是企业在供应链上明确定位，专注于核心业务，建立核心竞争力，而将非核心业务外包给其他专业企业。
供应链环境下，企业构建核心竞争力原因有两方面，其一是生存需要，供应链环境下供应链各个环节都是经优胜劣汰竞争幸存下来企业，只有建立不可替代稀缺资源和能力，才能在供应链环境下生存，构建核心竞争力就是构建不可替代稀缺资源和能力；其二是供应链控制需要，只有具备对最终消费需求及产业供应链其它成员必需资源和能力，才能控制整个供应链。
服装是一种产品差异化很高行业，再加上服装产品消费者偏好又具有明显个性化和多样性特点，所以差别化战略就成了服装行业打造名牌精品具有吸引力竞争策略。
品牌经营就是差别化战略重要表现形式。
成功差别化可以使服装企业提高产品价格、增加销售量、获得消费者对其品牌忠诚。
正如被誉为“定位之父”杰克•特劳特所言：
“战略就是让你企业和产品与众不同，形成核心竞争力。
对受众而言，即是鲜明地建立品牌。
”
在服装行业国际化、同质化竞争大背景下，服装产品质量与创新已不是获取持续竞争优势关键因素，战略性品牌塑造与管理才是建立顾客忠诚、赢得市场竞争地位核心问题。
我国服装企业国际经营经验严重欠缺，世界知名品牌极少，这与我国世界服装大国身份极不相称。
当今，我国服装产业已全面进入了以品牌竞争为核心新时代，培育国际化知名品牌是我国服装品牌发展必然趋势。
我国服装企业在充分发挥自己以往优势同时，必须看清形势，居安思危；调整状态，改变落后观念；革新机制，积极拓展思路，学习和引入西方先进管理与品牌操作经验，争取在国际服装市场上赢得长久竞争优势。
当然，品牌培育是一个系统工程，名牌诞生更是需要时间来进行印证。
所谓“培养一名贵族需要三代，培养一名绅士需要二代”。
作为产业发展高级阶段“品牌”，它是消费者“宗教”，没有时间积淀和内容负载，就成就不了真正品牌。
世界服装品牌成长已经有100多年。
世界十大服装品牌，也几乎都产生在上世纪50年代以前。
而我国服装品牌发展至今才二十多年。
所以，我国服装企业千万不能操之过急，不能急功近利；要专心致志，首先在自己领先和在行细分市场之内耐心寻找、挖掘商机；要有长期打算和长期战略规划；要从内功练起，借鉴西方国家已经成形先进品牌运作模式，最终打造出我国本土强势原创品牌。
同时，我们还要避免走入一种误区，那就是不具体情况具体分析，一轰而上。
什么企业都做品牌，人们见面言必称品牌。
后配额时代，我国服装业要两条腿走路，既要利用机遇全力发展贴牌生产，也要面对挑战积极自创品牌。
作为具备条件优势企业，要想突破同质化迷局，走国际化道路，必然要打造自主品牌。
而许多不具备条件加工型和非强势企业，硬着头皮做品牌，结果只会造成成本剧增。
非但没见着品牌，反而丢掉不少市场，变成“四不象”。
加工企业核心竞争力是控制成本；非强势企业则应该着眼于渠道。
只有这样三管齐下，三头并进，才能确保我国在继续保持服装大国优势同时，开始向服装强国方向有力地进军。
国际一流服装品牌都是内在因素（与某种产品/服务相联系、与竞争产品/服务区别、保证不同时间、不同地点产品或服务一致性），与外在因素（商标、标识、联想、产品/服务体验）以及深层次文化内涵（生活方式、自我价值/被重视、精神满足、群体归属感），这三者结合体。
当耐克勾形商标，与优质、品种多样、包含卓越技术运动鞋相结合时，耐克运动鞋就是杰出、优秀、运动型、精力充沛、自我表现、时尚、兴奋、创新、积极象征。
4.3供应链协同
企业在供应链上明确定位，专注于核心业务，建立核心竞争力，在核心竞争力构建基础上，将非核心业务外包给其他专业企业，能更有效地集中利用资源，强化主业，并通过企业间合作，增加业务弹性。
供应链协同强调供应链内成员改变经营观念，紧密合作，共担风险，共享利益。
供应链管理一般可分为基础建设、职能集成、内部供应链集成、外部供应链集成、供应链动态联盟5个阶段，在这个过程中供应链协同、集成程度不断得以增强。
企业最早完成采购、物料控制、生产、销售、分销等职能部门基础建设，职能化分工在早期阶段增进了企业专业效率，促进了企业生产力提高，我国大部分企业已经完成了这一阶段；但是过细职能分工阻碍了信息流畅沟通，所以企业有意识地将部门集成到相同功能集成块，使物料管理、制造管理和分销功能得以进一步加强；但是部门本位主义并没有得以削弱，一些企业为了进一步提高效率，寻求组织变革，企业组织变得扁平化，企业强调物料管理、制造管理和分销管理协同作战，以充分满足消费需求和应对竞争；接下来竞争环境迫使企业认识到靠一己之力不足以应对顾客需求快速变化，企业开始与上下游企业在某些环节上联合起来，分享信息，共同应对问题；到了供应链管理成熟阶段，企业与企业之间竞争让位于供应链与供应链之间竞争，企业边界越渐模糊，供应链联盟效率决定了供应链企业竞争力。
通过供应链联盟协同，能达到缩短供应链总周期时间、降低不确定性、节省成本、合作开发产品及流程、改进沟通、分享风险及报酬、增强矛盾冲突解决能力、减少外在因素影响及其造成风险效果。
表3-1概括了供应链协同前后不同点诸方面。
表3-1供应链协同效应
比较项目
传统
供应链协同
存货管理方式
独自努力
共同消除供应链存货
整体成本方式
企业成本最小化
供应链成本效率
时间水平
短期
长期
信息分享与监视程度
限制于目前交易
要求于规划与监视流程
通路阶层间协调程度
通路间交易单一接触
同层级与不同层级间多重接触
共同规划
以交易为基础
持续进行
公司哲学兼容度
不相关
至少在关键关系上兼容
供货商数目
多，增加竞争与分散风险
少，增加协调
通路领导
不需要
需要，具协调功用
分享风险与报酬程度
独自享有
长期风险与报酬分享
作业、信息与存货流动速度
仓库导向（储存、安全存量）
发货中心导向（存货速度），跨供应链快速响应
4.4信息技术推动供应链流程优化
与核心竞争力构造、供应链协同相伴随是各种流程。
供应链管理要点之四是：
运用信息系统优化供应链运作，不断改进供应链各个流程，将工作流程、实物流程、资金流程、信息流程进行整体优化，迅速降低采购、库存、运输等环节成本，以适应外部环境需要。
这个要点包含3层主要含义：
为了适应环境需要，必须不断改进、整体优化各个流程；重在降低采购、库存、运输等环节成本；强调信息系统运用。
企业流程优化离不开信息技术支撑，美国管理大师哈默在其著作中就指出“信息技术是企业再造工程使能器”。
信息技术可以改变企业员工传统而又繁杂操作习惯，大大提高工作效率。
尽管如此，并不是有了信息技术就有了一切，实践中很多服装企业信息技术并没有发挥应有作用，其原因是企业工作方式没有改变，流程还是老一套流程，信息技术应用只是机械以电子化代替手工工作。
所以，应该充分认识信息技术在企业中，在流程优化中所起作用。
对于服装企业来说，供应链中存在信息延迟（订单业务处理延迟、订货延迟、邮寄延迟）和物流延迟（交货延迟、运输延迟）会产生供应链中成本上升、牛鞭效应（Bull-whipEffect）和涟漪效果，牛鞭效应和涟漪效果会造成低质量客户服务、低效运输、货物短缺或积压以及错误需求预测等现象。
采用信息技术（如ERP、EDI、电子商务等）能够有效改善供应链成本上升、牛鞭效应和涟漪效果等问题。
首先，采用信息技术后，服装企业所在供应链成员之间可以实现高效信息共享。
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