ERP系统的实施和维护.docx
《ERP系统的实施和维护.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《ERP系统的实施和维护.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
ERP系统的实施和维护
第七章ERP系统的实施和维护
企业采纳ERP系统，是为了改善组织多方面的关键业绩因素指标的表现，例如赢利能力、效率、以及信息系统数据和报告的准确性等等。
ERP系统供应商通常许诺系统能为企业带来相当于企业年收入的10%到15%的收益，提高用户中意度，以及其他形式的价值。
要建立如此的系统，企业也需要付出大量的努力。
麦塔集团（MetaGroup）发觉，ERP实施项目平均耗时23个月，平均成本高达1500万美元。
企业采纳ERP系统后，通常先要经历一段看不到改善的时期。
在这段时刻内，有些企业甚至会出现业绩下滑的现象。
这种业绩下滑现象的要紧缘故包括：
没有完全重组业务流程，系统配置治理错误，没有将不断变化的业务需求反映到系统之中，对计算处理能力和数据存储需求可能失误，对终端用户的培训不足等等。
在一个完美的世界里，这些因素都差不多被纳入打算之中，同时在问题发生之前就得到了妥善解决。
然而在现实中，预测到所有的因素差不多上是不可能的。
实施新的ERP系统时，组织开展业务的方式通常也会发生变化。
新重组的业务流程的设计目的是用更少的人手做更多的工作。
考德威尔（Caldwell）提出了变化的三个时期。
在第一个时期，企业重新定义工作职责，新的业务程序建立起来，ERP系统正在微调，组织也在学习处理新的信息流，这时候，企业会出现一段时刻的生产率下滑。
那个第一时期通常会持续3到9个月的时刻。
第二个时期是一个进展的时期，新的技能产生，组织改变，流程整合，附加的即插即用技术进一步扩展了ERP系统的功能。
第三个时期是ERP系统带来回报的时期，组织的运营提高到一个效率更高的水平。
本章内容：
●讨论现在提出的信息系统/信息技术（IS/IT）项目中的关键因素。
●列出ERP系统实施项目中可选的战略方案。
●报告一般信息系统/信息技术（IS/IT）项目中的失败率。
●讨论ERP系统实施项目的失败。
●确定培训能够如何关心ERP系统为企业制造价值。
●演示ERP系统的维护活动。
●报告ERP系统向更先进软件产品迁移的情况。
ERP项目的关键成功因素
所谓关键成功因素，即企业要想成功就必须做好的情况。
就信息系统项目而言，关键成功因素确实是系统为了达到其设计目的所必须做好的情况。
关于信息系统项目，有三个因素一直作为关键成功因素出现，它们是：
高层治理者的支持，客户咨询（用户参与），以及明确的项目目标。
有效的用户参与往往专门难实现。
一个大型制造企业采纳了信息系统，该系统将阻碍到遍布全国的五个地点的12个部门，280名用户。
企业组建了一个项目团队，其中包括15个咨询人员，10个公司内部人员，还有2个公司聘用的项目经理。
另外，高层治理人员组成了一个委员会，委员会每个月与项目团队会谈一次，对项目进行监督。
每周都要召开项目例会，由负责信息系统的副总主持。
在项目的各个时期，项目团队鼓舞用户进行完成验收，例如在软件选择时，或者在某些时期（比如系统部件更改和界面开发）结束时。
在不同的时期，有不同层次的用户参与项目，促使用户同意系统。
项目团队提供了培训课程，同时还提供了向导课程，鼓舞用户提出建议和意见。
然而，项目并没有取得成功。
系统实施后四个月内，项目团队收到了1000多条修改系统的要求。
尽管团队差不多采纳了许多鼓舞用户参与的措施，然而由于职责描述和沟通的定义不清，导致用户和系统设计者之间的沟通不畅。
用户逐渐觉得自己的意见没有得到重视，因此他们拒绝再为系统做出贡献。
用户与ERP系统合作失败的现象屡见不鲜。
一项研究表明，ERP系统失败的百分比在40%到60%之间，另一项研究则认为失败率在60%到90%之间。
后一项研究将“失败”定义为没有达到在申请批准时期所提出的投资回报率。
许多ERP的实施案例都宣告失败。
其中有些是因为用户的因素（参见第一章福克思迈尔医药公司的案例）。
其他的则涉及到另外更复杂的因素。
莫特瓦尼（Motwani）等人研究了四个案例，其中的ERP系统都给实施企业带来了相当大的问题。
1.好时（Hershey）公司：
在采纳ERP系统后，季度利润下降了19个百分点，而且库存上升了29%，这要归咎于ERP系统的订单处理系统。
2.奥克兰市：
采纳了一个ERP项目，然而在实施过程中，系统对该城的公务人员的薪酬计算发生了错误。
3.米兰工业公司（MillerIndustries）：
由于ERP系统的效率不高，导致在实施后的第一个季度，企业运营出现亏损。
4.格雷杰公司（WWGraingerInc.）：
因为ERP实施不正确，年营运利润降低1100万美元。
针对ERP实施中的关键成功因素，人们差不多进行了许多研究。
昂伯尔（Umble）等人将研究成果归纳为10个类不。
1.对战略目标有清晰的认识。
2.得到高层治理人员的支持。
3.优秀的实施项目治理。
4.出色的实施团队。
5.成功地处理了技术问题。
6.组织情愿进行改变。
7.广泛的教育和培训。
8.数据的准确性。
9.重点突出的业绩衡量方式。
10.解决了多地点的问题。
其中，第一条和第二条是经典的信息系统的关键成功因素，适用于任何信息系统项目。
（在ERP实施项目中，必定会对项目目标进行清晰的陈述，而如此大规模的投资也一定会引起治理层的注意。
）
第三条是与项目治理相关的。
实施项目治理，首先应当准确地可能项目范围、规模和复杂程度。
正如我们在第三章中讨论过的，这决不是一项无关紧要的任务。
治理层所提出的商务需求必须与选定的ERP系统相匹配。
项目治理者还应该制定出能够完成的时刻安排表。
设计好的系统不应包括不能制造价值的流程或者冗余的流程。
在第六章中，我们差不多讨论了用于项目治理的这一方面的辅助工具。
另外，使治理者和用户对系统的期望现实化，也是专门重要的。
第四条也是与项目治理直接相关的。
实施团队需要合格的人才。
内部人员的分配是能够操纵的。
而供应商和咨询人员则不能，然而我们依旧应当注意保持团队的工作效率。
第五条讲的是项目治理的技术方面。
在ERP实施项目的技术领域，供应商和咨询人员能够提供充分的支持。
第六条和第二条——高层治理人员的支持——是相互联系的。
ERP系统通常会极大地改变组织内几乎所有人员的工作方式。
这要求人们做出改变——而改变正是我们都倾向于抵制的。
为了尽量减少对生产效率的破坏，组织必须承诺将项目进行到底。
职员往往十分担心ERP系统的采纳会导致组织取消他们的工作岗位（这是合理的忧虑）。
中层治理人员也担心ERP会使高层治理人员对业务运营过程更为了解。
组织的重大变革将会持续一两年的时刻。
第七条的内容是组织应当为职员提供必要的培训，向他们解释如何去适应新的系统，告诉他们需要同意什么样的培训和技能进展才能保持工作效率。
第八条是关于内部数据的。
ERP系统必须能产生有用的信息。
好时公司的案例确实是这方面的反面教材。
假如新系统提供的数据质量不高，公司将会蒙受巨大的损失。
好时公司侥幸地挨过了这段时期。
而大多数公司可能专门难做到。
第九条是关于系统设计的。
ERP系统应当为各治理层提供关键信息报告。
假如系统不能为治理层提供他们所需的信息，那么它显然没有达到其设计目的。
第十条是关于企业网络设计的。
假如企业的各分支机构都有因其特定地点（或者特定功能）而产生的专门需求，那么信息系统必须能够响应这些需求。
企业需求的分散程度越高，大一统的（big-bang）ERP实施过程的吸引力就越小，而分时期的ERP实施过程吸引力越大。
实施战略的可选方案
ERP实施在商业战略、软件配置、技术平台和治理执行等各方面都面临复杂的问题。
ERP系统有多种实施战略可供选择。
马库斯（Markus）等人研究了多地点的ERP实施项目中这四方面的实践。
他们找到了至少五种进行业务单位关系治理的方法、四种配置软件的方法、还有两种在多地点实施中完成ERP系统执行的方法，如表7.1所示。
表7.1多地点的ERP实施中各方面的可选方案
操纵战略
软件配置
技术平台
治理执行
完全地点自治
单一财务配置/单一运营配置
集中化
大一统方法
总部只操纵财务模块
单一财务配置/多种运营配置
分布化
分时期完成装配
总部协调运营活动
多种财务模块/单一运营配置
网络协调运营活动
多种财务模块/多种运营配置
完全集中化
（原书页码：
109）
在多地点的ERP系统中，我们面临的首要问题是系统范围的定义。
系统范围决定了企业能够从ERP系统中得到的收益。
假如企业只采纳了几个财务模块，那么就不能得到其他模块带来的好处，也不能得到整个ERP系统带来的优势。
然而项目范围越大，它需要的协调合作程度就越高，另外因为大范围的项目对组织的阻碍更为普遍和深远，因此更加需要高层治理人员的支持。
马库斯等人提出了商务战略方面的五种可选方案。
一家欧洲的跨国公司同意它的各子公司在ERP实施中实现完全自治。
那个公司拥有多种产品线，分不在不同的国家运营。
尽管这一战略不能利用ERP的潜在优势，然而它幸免了集中化统治带来的矛盾冲突，而且同意子公司独立自主地选择原始系统，降低了系统实施失败的风险。
假如总部只操纵财务模块，那么各地点分支机构通常会独立地进行ERP软件的配置、实施和维护工作。
假如不同地点分支机构的活动是独立的，那么这一方法确实是有意义的。
我们还能够应用单项最优方法。
另一种实施模式确实是由总部来协调运营活动，同时地点分支机构高度自治。
当系统能在某些特定的领域给公司带来收益时（例如在采购方面），这一战略的效果最好。
网络协调运营活动的战略则同意地点分支机构访问其他业务单位的信息，在没有高度集中化的情况下促进横向协调。
当各地点分支机构之间的交易方式与外部客户一样时，这一方法的效果最好。
完全集中化的方法则适用于所有子公司紧密合作的情况。
考虑到ERP有效性的阻碍，从理论上来讲，集中化的ERP系统在整个组织范围内得以应用，最有利于获得ERP集成所带来的潜在收益。
然而，在实践中，往往有更重要的理由支持分散化。
马库斯等人还提出了软件配置的可选方案。
在ERP系统中进行软件配置，需要理清法定的财务核算实体与运营实体之间的逻辑体系结构。
地理上集中化的简单组织往往会采纳单一财务配置/单一运营配置。
复杂的企业假如是作为单个治理实体来运营的（在一个国家内，只有一种财务报告要求），或者具有相似的业务流程以及集中化的原材料操纵，也能够采纳单地点的软件配置方法。
采纳单一财务配置/多种运营配置的，通常是单一财务核算、但拥有多个运营实体的企业。
例如卡夫食品公司（KraftFoods），在8个产品分公司拥有53家生产厂，该公司太过于复杂，因此无法使用单一的ERP运营配置。
多种财务配置/单一运营配置适合于那些只有一个生产厂、然而在许多国家拥有销售渠道，财务报告需求不同的企业。
最后，多种财务配置/多种运营配置的ERP配置方案适用于典型的跨国公司。
从技术平台方面来看，站点意味着有一个中心数据库，另外还可能有多个应用程序服务器。
多单位多地点的组织可能会选择集中化的体系结构，通过通讯网络和个人计算机进行远程访问。
另一个极端是分布式的数据和处理过程。
集中化的ERP配置往往比较容易，成本也比较低。
然而，分布式的体系结构也有其优势，表现在数据库规模和性能、通讯成本、维护成本和风险治理等方面。
ERP系统的实施执行过程能够通过几种方式完成。
一个极端是大一统的实施，在一天之内，旧系统被抛弃，新系统投入使用，如同变魔术一般。
马库斯等人举例讲，美国昆腾公司（QuantumCorp.）就采纳了这一战略，它在全世界停止运营八天，完成了系统转换过程。
采纳这种风险专门大的方法，是由公司专门的环境促成的。
另一个极端是分时期地完成装配，将系统的各个部件逐渐投入使用，在一个部件投入运营、观看无误之后，才开始下一个时期的实施。
马库斯等人所举的例子是英国BICC通用电缆有限公司（BICCCables），该公司经历了一个漫长的过程，逐渐取得了全球运营机构中所有成员的一致同
升级会员 