现代企业管理制度之激励机制.docx
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现代企业管理制度之激励机制
官厅公司培训材料
-----现代企业管理制度
一、我国现代企业制度的基本特征：
产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学
1、所谓“产权清晰”，主要有两层含义：
（1）有具体的部门和机构代表国家对某些国有资产行使占有、使用、处置和收益等权利。
（2）国有资产的边界要“清晰”，也就是通常所说的“摸清家底”。
首先要搞清实物形态国有资产的边界，如机器设备、厂房等；其次要搞清国有资产的价值和权利边界，包括实物资产和金融资产的价值量，国有资产的权利形态（股权或债权，占有、使用、处置和收益权的分布等），总资产减去债务后净资产数量等。
2、“权责明确”是指合理区分和确定企业所有者、经营者和劳动者各自的权利和责任。
所有者、经营者、劳动者在企业中的地位和作用是不同的，因此他们的权利和责任也是不同的权利。
所有者按其出资额，享有资产受益、重大决策和选择管理者的权利，企业破产时则对企业债务承担相应的有限责任。
企业在其存续期间，对由各个投资者投资形成的企业法人财产拥有占有、使用、处置和收益的权利，并以企业全部法人财产对其债务承担责任。
经营者受所有者的委托在一定时期和范围内拥有经营企业资产及其他生产要素并获取相应收益的权利。
劳动者按照与企业的合约拥有就业和获取相应收益的权利责任。
与上述权利相对应的是责任。
严格意义上说，责任也包含了通常所说的承担风险的内容。
要做到“权责明确”，除了明确界定所有者、经营者、劳动者及其他企业利益相关者各自的权利和责任外,还必须使权利和责任相对应或相平衡。
此外,在所有者、经营者、劳动者及其他利益相关者之间，应当建立起相互依赖又相互制衡的机制，这是因为他们之间是不同的利益主体，既有共同利益的一面，也有不同乃至冲突的一面。
建立股份制公司实施公司法就是要到达，相互制衡明确彼此的权利、责任和义务，要求相互监督的目的。
3、“政企分开”的基本含义是政府行政管理职能、宏观和行业管理职能与企业经营职能分开。
（1）政企分开要求政府将原来与政府职能合一的企业经营职能分开后还给企业，改革以来进行的“放权让利”、“扩大企业自主权”等就是为了解决这个问题。
（行政审批权、国资委干预权）
（2）政企分开还要求企业将原来承担的社会职能分离后交还给政府和社会，如住房、医疗、养老、社区服务等。
应注意的是，政府作为国有资本所有者对其拥有股份的企业行使所有者职能是理所当然的，不能因为强调“政企分开”而改变这一点。
当然，问题的关键还在于政府如何才能正确地行使而不是滥用其拥有的所有权。
4、“管理科学”是一个含义宽泛的概念。
从较宽的意义上说，它包括了企业组织合理化的含义；从较窄的意义上说，“管理科学”要求企业管理的各个方面，如质量管理、生产管理、供应管理、销售管理、研究开发管理、人事管理等方面的科学化。
管理致力于调动人的积极性、创造性，其核心是激励、约束机制。
要使“管理科学”，当然要学习、创造，引入先进的管理方式，包括国际上先进的管理方式。
对于管理是否科学，虽然可以从企业所采取的具体管理方式的“先进性”上来判断,但最终还要从管理的经济效率上,即管理成本和管理收益的比较上做出评判。
二、现代企业制度大体可包括以下内容：
1、企业资产具有明确的实物边界和价值边界，具有确定的政府机构代表国家行使所有者职能，切实承担起相应的出资者责任。
2、企业通常实行公司制度，即有限责任公司和股份有限公司制度，按照《公司法》的要求，形成由股东代表大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的公司治理结构，并有效运转。
3、企业以生产经营为主要职能，有明确的盈利目标，各级管理人员和一般职工按经营业绩和劳动贡献获取收益，住房分配、养老、医疗及其他福利事业由市场、社会或政府机构承担。
4、企业具有合理的组织结构，在生产、供销、财务、研究开发、质量控制、劳动人事等方面形成了行之有效的企业内部管理制度和机制。
5、企业有着刚性的预算约束和合理的财务结构，可以通过收购、兼并、联合等方式谋求企业的扩展，经营不善难以为继时，可通过破产、被兼并等方式寻求资产和其他生产要素的再配置。
下面我重点讨论激励机制：
人力资源作为现代企业中的一种最重要的资源，如何合理地开发和管理人力资源，激发人才的潜力，提升企业核心竞争力，关系着企业成败与否的关键。
当今世界的经济竞争，将是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。
现代很多企业特别是国有企业，存在员工绩效问题，人才流失现象严重。
企业留不住人才，有很大程度上说明企业激励机制出现了问题。
企业人员流动率高，缺乏一定人员稳定性，这本身就给企业持续发展带来了很大危害，也影响本企业内部员工的团队士气和凝聚力，间接导致生产能力下降。
市场竞争，说到底就是人才的竞争，没有优秀的人才，就难以在市场竞争中取胜。
如何吸引人才，留住人才，培育人才，使用人才，成为很多企业人力资源管理者研究的重点。
现代人力资源管理的核心功能在于“吸引人，激励人，留住人，发展人”。
面对着国内外错综复杂的经济竞争和企业本身的绩效问题，构建现代企业激励机制成为企业人力资源管理者迫切需要研究的任务，先从激励谈起。
员工对组织的价值并不是取决与他的能力和天赋，其能力和天赋的发挥很大程度上决定于动机水平的高低。
无论一个组织的现代化程度有多高，除非作为科学技术和先进生产力载体的员工被真正激励起来，否则它不可能有长足的发展，要了解激励，首先需要理解需要和动机的概念。
需要和动机的概念：
需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水，空气等物质需要及对归属、爱等社会需要。
需要未能满足的状态，会产生一种驱动人采取行动满足需要的压力，这种压力只有达到目标，满足需要时才会缓解或解除。
动机是指人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于能否以及多大程度上满足人的需要。
动机有三个要素：
决定人行为的方向，（选择职业，是公务员还是职工、个体）即选择做出什么行为；努力的水平，即行为的努力程度；坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。
动机又分为内在动机和外在动机。
内在动机是指人做某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感或者个体认为这种行为是有价值的。
外在动机是指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为。
完成某种行为是为了行为的结果，而非行为本身。
激励机制，是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。
激励机制包含两个要素：
第一，发现他需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬。
第二，确定他的能力是否可能完成这项工作，也就是说，需要和能力是实现激励功能的两个要素。
员工激励是一个过程，在激励员工过程中，最重要的问题是：
员工的工作积极性是否很高？
如果不是很高，则不仅要激励员工的动机，而且要提高他的工作能力，并且进行绩效评估，发现问题并寻找修正措施。
西方员工激励理论
现在的激励理论包括两种形式，即满足/内容理论和过程理论，内容型激励理论强调的是什么因素激励员工努力工作来提高工作效率，其中的一个关键问题是金钱是否能够激励员工付出更多的努力。
过程型激励理论强调的是员工如何被激励去努力工作的。
内容型激励理论包含，马斯洛的需要层次理论，赫茨伯格的需要双因素理论，麦克莱兰的需要分类法和ERG理论。
过程型激励理论包含，美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论和美国心理学教授洛克于1967年提出“目标设置理论”。
内容型激励理论目前通行的是，马斯洛的需要层次理论，马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论，他认为人类需要的强度并不是都相等的。
他将人的动机由低到高分为五层，形成阶梯：
生理需要---安全需要---社交需要（归属和爱的需要）---尊重需要---自我实现的需要。
第一层生理需要。
包括维持生活所必需的各种物质需要，诸如对食物、水、遮蔽所，睡眠等身体的需要。
第二层次是安全需要。
主要针对身体安全和经济安全，以保障身心免受伤害。
第三层次是社交的需要。
人们在获得了生理和安全的需要之后，便希望能够与人友善相处，在融洽的人际气氛中工作和生活。
人们渴望友爱，渴望成为某一组织或团体的一员。
这种需要包括情感，归属，被接纳，友谊等需要。
第四层次是尊重的需要。
即寻求自信、自立、成就、知识、地位、受人赏识，受人认同和受人尊敬的需要。
人们的尊重需求也体现为自尊的要求。
一个人一旦不能够自尊，或长期不被人尊重，便会导致自卑，严重影响工作积极性。
第五层次是自我实现的需要。
这是最高一层的精神需要，包括个人成长，发挥个人潜能，实现个人理想的需要。
以上五种层次的需要可以大致分为两大类：
前三个层次为基本需要，这些需要的满足主要依靠外部条件或因素，后两个层次为高级需要，这两个层次的需要的满足主要靠内在因素。
马斯洛的理论假设人的需要是从最底层的生理需要开始的，由低到高，依次向上，只有低层次的需要得到满足以后，较高层次的需要才能被激发并起到激励作用，而且，一般认为，后两种需要是很难达成的。
过程型激励理论中的公平理论：
亚当斯的公平理论指出，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人产出-投入的比率相比较，来进行公平判断。
忠诚和承诺，时间和努力，创造力，以及工作绩效。
员工的产出包括薪酬、福利、工作安全、成就感、认同感，工作的挑战性等。
值得注意的是，员工比较的是他对投入、产出的知觉，而并非是投入、产出的客观测量结果。
员工进行公平比较时可进行纵向比较，包括员工将自己的工作和报酬与同一组织中把自己的工作和报酬与过去的相比较，也包括员工将自己在不同组织里相比较；也可进行横向比较，包括员工将自己的工作和报酬与同一组织内其他人员相比较，也包括与其他组织员工的工作和报酬相比较。
如果员工通过比较，感受到自己的投入和产出不成比例，会大大挫伤其工作积极性。
感受到不公平的员工可能会采用以下方式来恢复心理上的平衡。
1、改变自己的投入或产出。
如，如果员工觉得自己产出少，而投入多，他将减少投入或要求加薪。
2、改变被比较者的投入或产出。
如，感到报酬不足的员工会向上级部门汇报被比较者工作不够努力，让上级迫使被比较者提高努力程度或减少其报酬。
3、改变对投入或产出的感觉。
包括对自己的感觉，例如，认为自己报酬过度的员工可以认为自己的工作量太大，工作难度更高，工作更快，这也是一些拿到很高报酬的人不内疚的原因；也包括对被比较者的感觉，感到报酬不足的员工认为被比较者的实际表现比想象好得多。
4、改变参照对象。
例如，员工认为原选的对象较特殊，而去重新选一个更合适的被比较者。
5、辞职。
这是感觉受到不公平待遇的员工经常所做的选择。
可行的激励机制
确定以经济利益为核心的激励机制:
两种工资机制。
一种是给员工固定工资，但没有奖金；另一种是没有固定工资，但依据员工业绩，从利润中提成。
从员工角度来说，他更愿意从事一种有固定收入的工作，因此他更偏好于到设置第一种工资机制的单位工作；但从企业角度看，第二种工资机制更利于激励员工。
因此，在设计企业激励机制时，要明确拿多少和怎么拿的区别。
低薪也是筛选员工有效的机制,
对于一个新设公司，招聘员工时要挑取有创新进去能力和一定冒险精神事业心强的人，并且低薪将那些只图物质利益的人拒之门外，摆在新设公司面前较重要的问题是如何将短期激励和长期激励较好地结合起来，稳定员工队伍。
比较成熟的大公司则更多的是考虑，如何通过高薪吸引人才为我所用。
应设计实际可行的薪酬方案：
企业内部不同的员工，其个人偏好也有所不同。
对于公司自己认为应当培养核心员工的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。
对于一般员工，收入方面的奖励可达到其努力工作的目标。
而对于不同年龄的员工，也应采用不同的激励方式。
一个较大年龄的员工来应聘，他不可能奔着事业来的，对于这样的员工，薪酬而非股权才是更合适的激励。
而且，对于他们而言，追求稳定性是该年龄层次的特点，另外，工资构成上，固定工资要占较大的比例，奖金比例适当地降低一些更为实用。
而对于大学毕业生来说，提供一个让其充分发挥才能和潜力的环境以及职位上的激励更为有效。
对于这样的人，工资的构成中固定工资比例小一些，而奖金比例应高一些，不失为一种更好的措施。
激励过程中常遇见的问题：
问题之一：
士气低落才激励很多管理者都认为激励上常规性的工作，无须花太多的精力。
其结果呢，至到公司内部人员频繁跳槽，才认识到激励的重要性，但已为时过晚。
激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才。
对策：
强调以人为本，重视企业内部沟通与协调工作。
沟通是一种很好的激励。
企业在决策过程中，要建立起上下畅通的言路，使领导和员工之间的能够就一些分歧进行沟通，对那些关系员工利益的事情进行协调，能够调动员工的积极性。
问题之二：
物质激励与精神激励有失偏重，形式单一现实中，一些企业老总并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛的高级需要。
在激励时不分层次，不分形象，不分时期，都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减。
造成企业费事费财，激励效果也不尽如人意。
因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。
在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，而且想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于激励效果。
对策，为员工安排的职务必须与其性格相匹配，每个人都有性格特质。
比如，有的人安静被动，另一些人则进取而活跃；一些人相信自己能主宰环境，而有些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人乐于挑战风险，而另有些人倾向于规避风险。
组织行为学有关性格与职业的阐述中指出，员工的个性不相同，他们从事的职业也应有所不同。
与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。
比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。
如果让一个人干一种与其个性不匹配的工作，工作绩效可想而知的。
慎重奖励，针对不同的员工进行不同的激励，人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我实现需求等若干层次。
当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。
由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的激励措施可能对其他人就没有效果。
管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的激励。
比如说，有些员工偏好于工资，而有些员工偏好于休假。
有针对性的激励容易使员工觉得自己享有地位和受到尊重。
问题之三：
轮流坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作积极性企业激励过程中往往难以做到拿真正标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持着落后，激励成为可有可无的工具。
对策，激励机制要保持公平，员工工作中难免将自己的报酬与其他人比较，如果员工感到不公平，会造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。
管理者在设计薪酬时，员工的经验、能力、努力程度等应当在薪水中获得公平的评价。
只有公平的激励机制才能激发员工的工作热情。
问题之四：
缺乏考核依据，激励成为无源之水一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。
企业效益好时，领导一拍脑袋，就发奖金，多少研究一下就敲定。
大多的企业比较流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些。
奖金成了“大锅饭”，发了白发。
激励下属应当有依据，这个依据就是对工作业绩的考核。
企业应当根据实际情况建立起激励机制，要让员工明确工作目标，并且清楚实现目标后能得到什么回报，这才能调动大家积极性，促进企业的发展。
对策，为每个员工设定具体而适当的目标，对完成目标的员工进行奖励，有证据证明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高绩效。
目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力工作。
另外，对完成既定目标的员工进行奖励，以强化他的进步行为。
总而言之，激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。
面对着激烈的国内外经济竞争和我国现代企业本身固有的劳动者积极性不高、生产率低下等情况。
现代企业要想在激烈的竞争中立于不败之地并保持着对人才恒久的吸引力，一个有效可行的激励机制的建立显得格外关键。
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