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企业客户关系管理研究新格式范文
企业客户关系管理研究
第一章引言
1.1研究的背景和意义
随着当前社会科学技术的飞速发展和日益激烈的市场竞争使得越来越多的企业强烈地感觉到客户资源将是企业在当前激烈竞争中获胜的重要法宝。
企业开始转向客户拓展、客户竞争，进入以客户为中心的新型管理时代，这主要是因为：
市场激烈竞争的结果使得现代企业的竞争优势已不仅仅是产品本身，先进的服务手段和到位的售后服务已成为制胜的关键。
越来越多的客户更加看重的是厂家能为其提供何种服务以及服务的质量和提供的及时程度，随着社会物质的极大丰富、人们的生活水平逐步提高，广大消费者的消费观念已从理性消费时代过渡到感性消费时代、最后到感情消费时代，其购买动机和价值取向更加趋向于他们精神上的满意度。
市场竞争性质的革命性变化是许多企业认识到客户关系和客户忠诚的重要性，现在是客户选择企业的时代，在此条件下，企业运用传统的营销手段和方法去开拓和占领市场，将面临着巨大的挑战，如何运用有效的营销策略，同客户结成长期的、相互依赖的关系，发展客户与企业及其产品之间的连续性交往，培养和保持客户的忠诚，从而实现企业的目标，这是摆在企业面前的一个重要课题。
本文的研究正是基于上述问题而展开的，希望能为企业在未来的激烈竞争中，有效地建立和管理客户关系，提升客户忠诚度，最终获得稳定和优质的市场份额和利润提供一些有效的策略和建议。
1.2研究的内容及框架
本文以客户忠诚相关理论和客户关系理论为基础，借鉴国内外关于客户忠诚的研究成果，结合市场营销手法，分析了我国中小型企业客户关系的现状和面临的新时代的挑战，并提出了新时代的客户营销策略。
本文共分章四内容，第一章介绍本文研究的背景、意义以及研究的内容；第二章综合论述客户关系管理理论；第三章介绍了当前我国企业客户关系的现状和存在的问题；第四章是对客户满意及客户忠诚管理的讨论分析，培养客户忠诚度，实施忠诚营销策略的研究，先从确认客户入手，然后分析了目标市场确定以及策略设计思路。
第二章客户关系管理的概述
2.1客户的概念及其分类
客户概念有外延和内涵之分。
外延的客户是指市场中广泛存在的、对企业的产品或者服务有不同需求的个体或群体消费者；内涵的客户则是指企业的供应商、分销商以及下属的不同职能部门、分公司、办事处、分支机构等。
我们在本书中研究的对象是“外延的客户”，即商品和服务的需求者。
客户分类是基于客户的属性特征所进行的有效性识别与差异化区分。
客户分类以客户属性为基础的应用。
客户分类通常依据客户的社会属性、行为属性和价值属性。
按照客户的购买动机和购买行为，对企业的贡献，可以把客户分为如下5种类型：
（1）潜在客户。
那些有兴趣购买所提供产品或服务。
（2）潜在购买者。
那些至少有一次光顾，或者打一次电话询问的人.
（3）购买者。
那些从您的经营项目中购买了产品的人或者接受您咨询服务的人。
（4）忠诚的跟随者。
那些多次购买公司开发的产品的人。
（5）宣传者。
那些热衷于宣传公司的产品和服务的人，试想如果他对公司的产品不满意、不忠诚能够高声宣扬吗？
客户分类的目的不仅仅是实现企业内部对于客户的统一有效识别，也常常用于指导企业客户管理的战略性资源配置与战术性服务营销对策应用，支撑企业以客户为中心的个性化服务与专业化营销。
客户分类在客户知识密集型行业的应用非常广泛，如银行、证券、保险、汽车、通信、消费电子、零售、互联网、航空、旅游、娱乐、教育、公共服务等行业领域。
2.2客户关系管理的含义及作用
客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，CRM）是企业以客户关系为重点，通过开展系统化的客户研究以及优化企业组织体系和业务流程，提高库户的满意度和忠诚度，并以此提升企业的效率和利润水平的一种营销策略。
CRM的产生是市场的需求和营销管理理念更新的需要，是电子化浪潮和信息技术等高新技术推动和侧近的结果，它主要应用于企业市场营销、销售、服务和技术支持等企业外部资源整合的领域。
首先CRM被认为是一种营销管理理念。
CRM以客户为中心，将客户作为企业的战略性资产来管理，通过对客户进行系统化的研究，从而改进对客户的服务水平、提高客户的忠诚度，为企业带来长期稳定的利润。
其次，CRM也是一种改善企业和客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务于技术等与客户相关的领域，一方面通过对信息共享及业务流程的全面管理来优化资源的配置、降低成本；另一方面，通过提供更快捷和更优质的服务来提高客户的满意度，吸引和保持更多的客户，使企业获得更多的市场份额和利润。
CRM体现了两个管理趋势的转变。
一是企业从以产品为中心的模式逐渐向以客户为中心的模式转化。
这是由于卖方市场向买方市场转变的趋势不可扭转，伴随着客户个性化需求的高涨和企业产品差异与越来越小的现象，研究客户的需求和提高对客户的服务水平也就变得与阿莱越重要，客户的满意以及忠诚直接影响着企业的活力水平；其次，CRM也表明了企业管理视角从“内视型”向“外视型”的转移。
长期以来，传统企业管理更关注的中心是企业内部的生产部门，对带来更多效益的外部市场和客户一直缺乏科学的管理，企业依靠“内视型”的管理是以难以适应激烈的竞争，为此必须转换自己的视角。
正因如此，CRM的出现使企业的管理更加科学和全面，从而也带来了更大的竞争优势。
2.3关系营销理论
随着市场经济的发展，市场营销活动范围日益扩大，市场竞争更加激化，传统营销理论越来越难以适应复杂多变的市场营销环境。
传统营销理论的局限性日益突显。
进入20世纪70年代后，西方国家一些营销学者积极研究和探索出了适应当代企业竞争要求的新的营销理论——关系营销理论，并成为21世纪企业营销的指导思想。
所谓关系营销，是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。
德克萨斯州A&M大学的伦纳德·L·贝瑞（LeonardL.Berry）教授于1983年在美国市场营销学会的一份报告中最早对关系营销做出了如下的定义：
“关系营销是吸引、维持和增强客户关系。
”在1996年又给出更为全面的定义：
“关系营销是为了满足企业和相关利益者的日标而进行的识别、建立、维持、促进同消费者的关系并在必要时终止关系的过程这只有通过交换和承诺才能实现”。
工业市场营销专家巴巴拉·B·杰克逊（JacksonB.B,1985）从工业营销的角度将关系营销描述为“关系营销关注于吸引、发展和保留客户关系”。
摩根和亨特（MorganandHunt,1994）从经济交换与社会交换的差异来认识关系营销，认为关系营销“旨在建立、发展和维持成功关系交换的营销活动”。
顾曼森（Gummesson,1990）则从企业竞争网络化的角度来定义关系营销，认为“关系营销就是市场被看作关系、互动与网络”。
库特在他的一篇文章中，将众多针对关系营销的研究成果划分为三个大流派：
即英澳流派、北欧流派以及北美流派。
库特认为，英澳流派主要建立在克里斯托弗、佩恩和巴伦泰恩的研究基础之上，强调的是将质量管理、服务营销理念和客户关系经济学紧密地联系在一起。
北欧流派来源于以克伦鲁斯为代表的北欧学者们的研究成果，建立在将工业营销的互动网络原理、服务营销理念以及客户关系经济学相结合的理论基础之上。
北美流派则主张在企业内部就买卖双方的关系进行强化教育，并相应地提高企业在这方面的经营管理水平，其中以贝瑞和李维特的研究成果最具代表性。
第三章当前企业在客户关系管理中的现状
及存在的问题分析
3.1当前企业客户关系管理的现状
现代企业努力实现全面电子化﹑自动化运营的过程，同时就是一个不断加大“以客户为中心”战略应用深度的过程。
事实上，国外企业在电子化运营解决方案中的探索，伴随其信息化过程已有数十年的发展历史。
20世纪80年代中期，许多企业为了降低成本﹑提高效率﹑增强竞争力，纷纷重新设计业务流程，赢得客户长久的信任和支持对于企业的重要性得到空前的提高。
终于在90年代后期，一种包括了企业判断﹑选择﹑争取﹑发展和保护客户所要实施的全部商业过程，充分体现了“客户中心”战略的﹑从理念到技术﹑从产品设计到方案应用都被证明可以有效地提高企业运营效率和运营质量的全面电子化方案——客户关系管理闪亮登场了。
自从GartnerGroup在1999年初首次使用CRM一词以来，CRM作为网络技术和商业运作的成功结合，显示出了良好的发展前景和巨大的市场潜力。
其主要应用领域集中在制造业﹑电信业﹑公共事业﹑金融事业和零售业等行业,许多新兴的企业如亚马逊（Amazon）﹑思科（Cisco）等已率先成为CRM的使用者和受益者。
客户关系管理系统成为管理软件厂商追逐的热点，以Oracle﹑Sieble﹑IBM等为代表的企业都对CRM的前景表现出坚定的信心，已开始在此领域部署全面解决方案。
根据IDC的预计，全球CRM市场将以每年40％的成长率，从1998年的19亿美元增长到2003年的110亿美元。
目前国内CRM应用的领域主要集中在金融﹑电信和制造业等经济实力较强﹑信息化程度较高的行业，如银行业的中国商业银行﹑制造业的海尔集团和联想集团目前正在实施CRM系统，其前期实施的ERP应用系统将为其顺利推行CRM提供支持，这也是目前中国企业中最有可能出现CRM实施成功的案例。
尽管我们分析认为CRM在中国有着广阔的市场前景和应用领域，然而不可否认的现状是：
大多数中国企业，即便是一些大中型企业，其经营管理并不科学规范，内外部管理相当混乱，相当一部分企业对自身的战略目标﹑市场营销﹑客户关系﹑细分市场等都没有深入独立地思考过，这一切将会严重制约CRM系统在国内企业推行。
但实施客户关系管理在国内已刻不容缓，中国企业现在实施CRM，等于是把握住了跨越国外十多年发展历程地机遇，力争能一步打造多渠道销售与客户进行互动交流地目的，这无疑是一件充满巨大挑战性地工程。
3.2当前企业客户关系管理中存在的问题及原因
1、误认为CRM软件等于CRM
一些企业以为开发、安装了CRM系统软件，就实现了客户关系管理中以客户为中心、对客户进行关系化管理的目标，这其实是对CRM的误解。
CRM的目的是通过为顾客持续提供有价值的产品或服务。
提高顾客服务满意度和忠诚度，保持顾客与企业之间的良好关系，从而实现客户与企业的利益双赢。
而CRM系统只是企业实现这些目标，实施CRM必不可少的一种工具，并不是CRM的全部。
2、CRM信息系统与营销策划脱节
CRM中的客户信息系统是为企业营销策戈帽艮务的，但是许多企业的管理者并未将CRM系统与营销策划紧密结合，存在着严重浪费客户信息资源的现象。
许多企业CRM系统内客户信息不真实、不完善，客户资料更新迟缓，客户数据库不完善，导致策划人员无法从中发掘客户价值，也不知道客户到底需要什么，只是一如既往地打价格战，无法做出最佳决策。
3、缺乏组织变革，CRM与流程整合脱节
许多企业为了实施CRM，成立了专门的客户服务部门，制定了专门的客户经理制度，这样CRM的实施工作就单纯地成为了客户服务部门和客户经理的事，其他部门运转照旧，组织结构和业务流程没有作相应调整，各职能部门依然独力，服务后台支持不到位，服务质量无法保证。
还有一些企业误认为CRM是一项技术工作集成，将客户关系管理这一工作全权交给企业技术部门。
可见，CRM系统中确实存在一些技术问题，欲使CRM系统能够发挥作用，技术不能出现问题，但技术并不是全部。
4、CRM项目负责人不明确
全体员工都应参与到CRM的实施中来，但是就这个项目究竟该谁负责的问题，企业并不是很明确。
有些企业交给客户服务部全权负责，有的交给技术部，其实都是错误的。
根据欧美的调查报告，CRM实施失败的最大原因是缺乏最高领导层的支持。
要想CRM得到切实有效的实行，企业的领导层责无旁贷，缺乏他们支持，CRM项目未开始巳注定失败。
5、客户参与较少，信息互动乏力
客户关系管理的核心是客户，实施客户关系管理，就要积极与客户对话了解客户，根据对客户的了解，为其提供有针对性的合理的产品和服务，从而在整体上提高客户对企业的满意度和忠诚度。
企业还必须建立一个企业和客户都能够积极参与的互动交流体系，而不仅仅是收集客户的姓名、地址、生日、收入等个人资料。
CRM要求企业重视客户的反馈并及时做出反应，这样才能加强客户对企业的信心。
3.3解决企业与客户之间的问题对策
1、成立项目实施小组，制定目标和计划
（1）建立CRM项目实施小组。
为成功地实现CRM方案，管理者首先应对企业业务进行统筹考虑，并建立一支有效的项目小组。
这个小组是项目实施的核心，负责做出重要决策和建议，并将CRM实施过程的细节和优势介绍给企业所有人员。
小组各成员代表企业内的不同部门，提出对CRM的具体业务需求，CRM的实施将充分考虑到这些需求。
一般来讲。
项目小组应该包括高层领导人、销售和营销部门的人员、IT部门的人员、财务人员等。
另外，可向外部CRM专家（一般是专业咨询企业的CRM顾问）寻求帮助。
（2）确立目标和计划。
企业在考虑实施CRM方案之前，首先必须明确企业营销、销售和服务的战略目标，其次才是如何实现这一目标。
还要确定分阶段实施目标，CRM作为一个复杂的系统工程，它的实施并不是一蹴而就，而需要分阶段来实施。
在确立实施进程之前，我们首先要定位企业客户的关注点。
有了较完善的CRM蓝图后，还必须制定具体的实施计划，计划应包括将CRM构想变成现实所需的具体程序。
2、理念导入，技术培训
（1）理念导入。
尽管企业意识到客户关系管理的重要性，但是究竟什么是客户关系管理，一些企业还存在误解。
企业需要对企业员工进行理念更新，全面认识“以客户为中心”的含义，帮助员工建立起客户关系管理的理念，并增强员工对CRM实施效果的信心。
同时，培养和发展“以客户为中心”的企业文化，为客户关系管理的实施打下良好的基础。
（2）员工技术培训。
即使企业部署的CRM系统能够尽善尽美，但若使用者对系统性能及使用方法不了解，再完美的系统也形同虚设。
而不少企业在实施CRM战略的过程中，没有意识到这一点，忽视了对员工相关技术的培训，认为只要CRM系统足够完善，员工的技术培训无关紧要。
实际上CRM系统只是为企业提供了一个强大的工具，如果员工不能充分掌握并加以应用，这一工具的优势就不能得到充分发挥。
3、分析整合组织结构和流程
（1）分析组织结构。
企业实施CRM，是为了从以前的“以产品为中心”的商业模式转为到“以客户为中心”的商业运作模式。
而要想真正完成这样的转变，不仅需要借助予CRM的软件系统，更需要在CRM思想的指导下，变革企业的组织结构。
因此，这一阶段的主要工作就是根据行业特性和企业特点，分析企业的组织结构，确定要增加哪些机构，哪些机构可以合并，然后再与客户共同分析其每个组织的业务流程。
（2）整合企业内部的组织结构和工作流程。
整合企业内部的组织结构和工作流程是各项经营要素的**，各个经营要素在企业价值中分别具有不同的作用，传统企业管理理论中的经营要素包括市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理，企业利用和驾驭这些要素的能力总和。
就是企业的整体价值。
传统企业往往在这些要素方面大力挖掘，以提升企业的整体价值。
客户关系管理要求企业将市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开。
传统企业的经营组织是以产品、内部管理为中心，属于“生产导向”或者“市场导向”型组织，有利于合理利用企业内部资源，但往往忽略了客户的需求;客户关系管理正在要求企业“以客户为中心”向“客户导向”的经营组织结构转变，它将焦点关注于以客户为主的企业外部资源。
并力争使企业运作的核心都围绕客户进行。
实施客户关系管理涉及到公司内很多业务领域，这不是企业某个部门的责任，而是需要整个企业的协作才能有效地实施。
4、选择并安装实施CRM软件
（1）CRM软件，技术，供应商的选择。
在技术选择方面，必须注意技术的灵活性。
没有任何两家企业的需求完全相同，因此不存在适合所有企业的CRM解决方案。
选择的所有技术都必须是开放的并可以进行定制，同时能与企业现有的IT基础设施进行整合。
软件的选择应考虑到企业当前的技术基础和实际需求。
CRM软件至少要能提供以下主要功能：
联系与账户管理;销售管理;远程营销/远程销售管理;客户服务管理;营销管理;商业智能;领导管理;电子商务等。
当然，上述功能并未包括CRM软件能为企业做出的所有工作。
首先要设法达到企业CRM项目实施小组已经确定的目标，然后再去研究目前或将来能使企业受益的其他因素。
CRM的软件系统有不少，各自存在着不同程度的差异。
很多企业在选型过程中，难以做出最后的抉择。
针对这种情况，可以从几个方面进行改进。
其一，对软件的选择要依据企业对CRM系统的远景规划和近期实施目标来进行，选择最能贴近企业需求的产品。
其二，cRJⅥ系统的最终拥有者是业务部门，因此选型工作必须有业务部门的紧密配合，而不能简单地将工作分配给IT部门完成。
其三，在选择软件供应厂商时，应注意其产品的开放性、技术支持能力和可持续发展性。
（2）CRM系统的实施与安装。
实施CRM首先应配置和定制CRM软件系统，以适应企业的具体商业需求。
企业员工应当熟悉安装程序和所安装系统的方方面面，同时，对系统进行必要修改，并进行兼容测试，让系统重复运行。
供应商的实施专家和企业的IT人员之间将进行大量的沟通，以确定系统的正常运行。
企业应挑选技术人员接受由软件供应商或咨询顾问提供的培训，成为新系统专家，负责培训所有的终端用户和管理层如何使用新系统。
在实施和推广阶段，准备好一份实施指南，简单列出实施前或实施过程中必须完成的每一项任务。
企业要使用户认识到使用新系统的即时和明显的益处，否则可能面临客户的诸多反对。
最后，实施CRM还应当注意后期的持续管理和评价，基础设施一定要提供业绩衡量标准。
该系统必须有效地获取适当的数据，并为接触的每个个体提供途径。
CRM系统还应为项目工作组提供反馈信息。
在CRM项目实施完成后，企业要对CRM项目的实施效果进行评估，这样做是为了在企业内部顺利推广CRM的使用，让企业内部人员特别是决策层切实地看到CRM的成效，可以赢得他们对CRM的支持，从而使企业内部人员能够自觉利用CRM系统，使企业获得最大化的投入回报比。
第四章客户满意及客户忠诚管理
4.1认识忠诚客户及其价值
客户忠诚是从客户满意概念中引出的概念，是指客户满意后而产生的对某种产品品牌或公司的信赖、维护和希望重复购买的一种心理倾向。
客户忠诚实际上是一种客户行为的持续性，客户忠诚度是指客户忠诚于企业的程度
客户忠诚给企业带来的经济价值体现在以下几个方面：
（1）节约争取新客户的成本。
为争取一个新客户，企业需要给潜在的客户进行直邮、推销和电话营销等努力，成本自然会增加。
客户不忠诚即企业流失客户意味着损失和代价。
（2）产生基本利润。
基本利润是指企业平均每年从每个顾客所获取的利润。
客户保持的时间越长，则从该位客户所获取的利润也就越多。
反之，失去一位客户，就意味着失去客户的基本利润，即客户的边际利润。
（3）增加客户购买数量，提高收入。
客户保持时间越长，客户购买产品的数量就越多，同时客户还会购买相关产品，以增加公司其他相关产品的收入，为企业提供多元化发展的机会。
因此客户保持时间越久，企业从老客户那获得的收入就越多，顾客对企业的价值就越大。
（4）节约服务成本。
老客户的服务成本远远低于新客户的服务成本，因为老客户对企业的产品和服务非常了解，知道如何方便地从企业得到服务。
因此客户保持越久，企业为老客户提供的服务成本也就越低。
（5）产生溢价。
研究发现许多行业的老客户支付的价值比新客户支付的价值要高。
新客户往往需要通过促销、价格优惠等措施来吸收和争取，而老客户对公司的程序比较熟悉、对公司的产品比较了解，与企业的关系比较密切，对价格不太敏感，一般不太计较产品的价格，因此老客户容易接受溢价，企业可以从中获得更多的利润。
（6）口碑推荐。
忠诚的客户经常向潜在的客户推荐，为企业带来更多的客户，特别是风险比较大的产品，客户在购买之前很难评估产品的质量，这时忠诚客户的口碑十分重要，能很好地起到促进作用，远远胜过企业的自身广告。
满意和愉悦的客户会告诉周围的人，忠诚的客户会产生良好的口碑，带来更多的客户。
客户保持越久，忠诚客户越多，通过口碑为企业推荐的新客户就越多。
因此，客户忠诚度越高，客户保持越久，企业获得的利润也就越高。
4.2忠诚客户的分类
客户忠诚表现为两种形式:
一种是客户忠诚于企业的意愿,一种是客户忠诚于企业的行为。
而一般的企业往往容易对此两种形式混淆起来，其实这两者具有本质的区别，前者对于企业来说本身并不产生直接的价值，而后者则对企业来说非常具有价值;道理很简单，客户只有意愿，却没有行动，对于企业来说没有意义。
企业要做的，一是推动客户从“意愿”向“行为”的转化程度；二是通过交叉销售和追加销售等途径进一步提升客户与企业的交易频度。
4.3如何用心培养忠诚客户
每个企业都希望他们的顾客忠于自己。
忠诚的顾客会购买更多的产品，一直跟随一个品牌，甚至还会帮助企业做免费的口碑宣传，带来更多的顾客。
忠诚的顾客会为企业做很多贡献，但是他们也随时随刻可能离开，因为市场上的选择太多了，而您的竞争对手也在不惜一切想要争夺这些顾客.
首先，忠诚是双向的。
也就是说“你对我好，我也会对你好”的道理在企业和顾客的关系上也同样适用。
其次，每个人每个顾客都是以自我为中心的。
在人际交往中，我们都会比较喜欢那些给予自己足够重视的人。
第三，保住现有的客户要比赢得新顾客容易且花费低。
保留现有客户的价值有多大呢？
根据忠诚营销的创始人佛瑞德？
赖克霍徳（FredReichheld）的计算，保留5%的顾客就可能得到75%顾客价值的提高（虽然企业不同，价值的提高也有所区别）。
第四点，顾客忠诚与否不是企业说了算的，但企业可以掌控自己对顾客的忠诚度。
忠实于顾客是多方面的,从保证产品服务的质量到了解切实顾客的需求，到确保所有顾客接触点的顾客体验的一致性，都能体现出企业对顾客的忠诚度。
做好基本工作.“你对我好，我也会对你好”的道理是建立在产品和服务的基础上的。
品牌的许诺要和企业的实际产品和服务保持一致。
消费者是非常实际的，当他们对产品的认知和实际产品有差距的时候，消费者很有可能产生被欺骗的感觉。
企业的信用受到影响，而本来到手的顾客也很有可能在第一次交易以后失去了。
1对1的忠实.这是一件做比说要难得多的工作。
忠实于每个顾客就是要做到四个方面的精准：
信息、奖励、渠道和时间。
只有四个方面都做到合适到位，顾客才会觉得企业确实对他们非常重视。
真正的1对1可不单单指沟通的时候可以叫得上顾客的名字，关键在于（这也是体现企业竞争优势的地方）如何能够在顾客考虑购买的时候给他们提供有用的产品信息和刺激他们来消费的小恩小惠。
怎么预知他们什么时候需要买什么呢？
这就要通过收集、分析、跟踪顾客的数据并利用先进、自动化的营销工具来制定一系列的个性化规则，使沟通自动地在规则的驱动下生成。
总之，企业对顾客了解得越深入，就能让顾客感觉企业对他们越忠实—因为企业知道什么时候说什么话，做什么事。
而深入了解顾客不仅仅需要历史数据，企业还需要跟踪、发现和预知每个顾客未来不同消费周期和生活方式上可能产生变化的行为和感受。
认真倾听。
当顾客明白表示他愿意接收短信而不是电子邮件的时候，企业不仅要听还要记住这个顾客的偏好。
要不然不仅发出去的信息传达不到，成本上是一种浪费，还容易引起顾客的反感。
倾听是一种能力，也是一项长期的工作。
这项工作让企业可以洞察顾客在不同周期中行为和态度上的变化，只有这样企业对每个个体顾客的了解才是最准确最实时的。
结合顾客信息和市场信息的商务智能分析和预测分析的能力，企业就可以预测顾客的未来行为倾向并及时进行干预或促销。
确保顾客体验的一致性。
在产品质量和顾客洞察力的基
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