绩效管理绩效面谈及成长计划表唐锋精编.docx
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绩效管理绩效面谈及成长计划表唐锋精编
（绩效管理套表）绩效面谈及成长计划表（唐锋）
绩效面谈/评价及成长计划表（绿色为需改善之处）
部门
总经办
姓名
唐锋
职位
总经理助理
成长时间：
2011.02-2011.05
评价指标
评价要素及初始评价分
权重分
改进内容和目标承诺
辅导计划及资源支持
专业技能
30%
业务知识
15%
1、精通本岗位业务及管理知识，具有非常丰富的实践经验，勤于学习，刻苦钻研，业务水平不断提高，工作成绩显著；
15
1、提升物业管理费案例：
对物业法律、价格法等专业知识要不断深入了解，才能确保有礼有节的完善物业管理
2、人力资源类知识再充电：
报名中级经济师考试
专业培训，充实自身，集团统筹，合理安排
1、物业管理师考试准备；
2、中级经济师考试准备；
不断地转换角色去探知客户需求，从而发现专业的弱点，量化自己的培训需求且制定学习计划，最终转化学习成果
对心理、人性的深度了解，从而达到专业的引导和影响；
从内心上修炼自己，找到壹位有气质有风度名人仿照学习，提升自己的层次以及气质度；
2、熟悉本岗位业务及管理知识，有丰富的实践经验，工作成绩良好；
10.5
3、掌握本岗位业务及管理知识，有较丰富的实践经验，工作成绩达到要求；
6
4、基本掌握本岗位业务及管理知识，有壹些实践经验，能处理日常工作事务，偶尔需要他人帮助或指导；
3
5、无工作经验及管理经验。
0
决策能力
15%
1、善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当；
15
香榭里花园车位销售问题：
提高综合考虑问题且跟进解决问题的能力；站在壹个高层管理者的角度思考应该重点关注的方方面面；
对优化选择过程中的权衡把握有欠缺，需充分了解其他方面信息
缺乏高层管理理论及经验，找相关学习资料3篇学习，且结合资料给出学习体会（每篇3点）
聚焦壹个问题，让所有人给自己提示，不要闭门造车，要善于为他人做嫁衣，获取更多的人支持，从而促进决策的产生以及决策的有效执行
2、善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，处事得当；
10.5
3、能够确定决策时机，提出可行性方案，但在权衡、选择时偶有失误，大多数日常事务处理得当；
6
4、能够确定决策时机，但较少提出可行方案，需求助于人；
3
5、遇事优柔寡断，缺乏主见，不具备决策能力。
0
执行力
18%
1、对工作指令理解透彻，且能对工作目标进行分析判断及有效分解，计划周全，多方寻求解决途径，高效高质完成工作任务；
18
18F业主欠费问题思考：
1、理解高层执行力和中层执行力之间的差别，站在壹个高层管理者的角度思考执行力的定义及改善方法；
2、对工作进行有计划的分解，以点带面的解决问题，根本性的解决问题；
1、高层执行力资料学习，找出中层执行力和基层执行力的2点区别之处；
360度的执行力，即时出手相救；
在团队没有形成有效执行力前，必须采用360度执行力，在了解各团队成员优劣势的同时，也在不够的跟进过程中督促下属形成高效执行力的意识和习惯；
2、对工作指令理解全面，且能有计划地分解执行，时效性强，质量较高；
12.6
3、对工作指令理解尚清晰，且能按部就搬地执行，按质按量完成本职工作；
7.2
4、对工作指令理解能力壹般，需要指导及提醒，工作时间略显紧张，在最后期限方能完成；
3.6
5、对工作指令理解较慢或无法理解，工作条理性差，无法按时完成工作。
0
职业心态
16%
责任感
8%
1、爱岗敬业，恪尽职守，锐意进取，积极改进工作，设法解决问题，不推诿，不等待，不计较个人得失，能主动圆满完成各项任务，成绩显著；
8
不够圆满之处：
香榭里花园车位销售：
设想周全，提前预见可能出现的各种问题以及原因，避免因准备不足造成员工的不知所措以及救火问题的出现
再次学习《第六项修炼》书籍复习系统思考的重要性、注意要点，形成惯性思维，根据读书感受，整理出壹个案例上传OA
跟自己的上级充分沟通对未来的规划，让自己能清晰见到职业生涯的发展轨迹以及目标，同时也让团队始终平稳有效运行，相信以身作则的榜样力量也会影响到人生过程中自己所属团队的行为；
在工作压力过大或者过程中感受迷茫的时候，通过多种途径善于分解和转化，确保在轻松积极的心态里获取更大的奋斗动力和灵感；
2、比较爱岗敬业，尽职尽责，解决工作难题很积极，不推诿，不等待，不计较，能够较好地完成工作任务，成绩良好；
5.6
3、忠于职守，工作努力，解决工作难题较积极，能较圆满地完成工作任务，成绩达到要求；
3.2
4、在岗尽责，工作较为努力，壹般能完成上级交代的工作任务，成绩壹般。
1.6
5、工作主动性欠缺，有推诿、等待等现象，工作成绩不尽人意。
0
忠诚度
8%
1、充分理解及认可企业文化，时刻以企业利益为重，高度忠诚于企业且引以为豪；
8
2、理解及认可企业文化，以企业利益为重，忠诚于企业，归属感强；
5.6
3、认可企业文化，以企业利益为先，较忠诚于企业，归属感较强；
3.2
4、理解企业文化，无损害企业利益的行为，有壹定的归属感；
1.6
5、对企业文化理解不到位，以个人利益为中心，归属感不强。
0
组织领导
10%
组织协调
5%
1、极强的组织协调能力，八面玲珑，处事灵活，能充分调动部门内外各方面积极性，实现部门工作目标；
5
1、集团文件审批案例，如何获得集团财务等审核部门有效及时配合完成？
是确保物业工作正常有效开展的。
为应该站在集团高度理解集团诉求，根据集团需求进行有效完善及跟进
学习卡耐基人性的弱点，（当作字典随时查阅）整理1个涉及的相关案例
每周参加打球训练，锻炼自己果断出手（对自己狠壹些的感觉）的意识，同时强化自己的毅力，形成持续的强劲的执行力
2、很强的组织协调能力，能较好地调动部门内外各方面积极性，促使本部门工作顺利完成；
3.5
3、有较强的组织协调能力，能协调部门内外关系，促进本部门工作的完成；
2
4、有壹定的组织协调能力，对本部门工作开展有壹定帮助；
1
5、组织协调能力欠缺，对部门工作进展作用甚微。
0
团队领导
5%
1、经常注意保持和提高下属的工作积极性，善于放手让下属去工作，鼓励他们团队合作的精神，所辖工作成绩显著；
5
1、韦立新工作积极转变为压力案例：
有效授权给部门经理及主管，让其充分发挥主观能动性，提升其管理荣誉感；
同时给出即时的鼓励
1、每月找出自己直接下属的1个优点和1个缺点；且提供改善方法
2、以欣赏的眼光见待下属的工作成绩和问题，从问题中让其主动发掘机会
3、在培训、会议甚至是其他时候，善于重述他人意见，提升他人的成就感，善于通过这种方式获整个团队管理的契合度；
2、主动积极指导下属工作，提高工作效率、效果，对所下达给下属的工作任务检查、监督及时准确，所辖工作成绩良好；
3.5
3、善于和下属沟通，注意进行目标管理，使工作进展顺利，所辖工作达到要求；
2
4、能和下属保持沟通，合理安排工作，所辖工作成绩尚可；
1
5、团队领导能力不强，不善于分配工作，所辖工作无起色。
0
沟通应变
10%
沟通
5%
1、口若悬河，收放自如，极具感染力；
5
1、工程部早会：
培训他人以及传递企业文化的时候，更加要注意引导的效果，否则不仅会浪费成本，同时更会员工反感
1、提高新员工培训讲课的水平；主动获取员工培训课程的改善建议
2、每天坚持5分钟，对着镜子演讲壹篇文章。
从镜子中除掉平时没有注意到的不雅的壹些肢体语言或者面部表情，同时录音下来，听自己的语感不足地方进行改正，提升自己的感染力或者气场；
2、表达能力强，措辞生动、丰富，富有吸引力；
3.5
3、表达能力佳，措辞贴切、到位，清晰明了；
2
4、较清晰地表达，可使人领会意思；
1
5、表述能力壹般，能进行日常交流。
0
应变
5%
1、有敏锐的洞察力，善于审时度势，能对问题进行分析、判断，取得主动；
5
工程人员私自收取维修费案例：
应根据现实情况作出果断判断及处理，根据形式迅速结案
1、找出洞察力及果断处理此类事件，形成案例分析1个。
2、善于全面思考问题，尤其是全面的应急的预案准备，确认不会造成对企业的损失；
2、反应敏捷，能对问题进行分析、判断，且迅速做出反应；
3.5
3、反应较迅速，思路清晰，壹点即通，且较迅速做出反应；
2
4、反应能力尚可，加以壹些解释即能领会，且做出反应；
1
5、反应能力壹般，需旁敲侧击。
0
学习发展
7%
学习力
4%
1、学习力及可塑性极强，有跨行业、跨职务横向及纵向的发展潜力；
4
1、主动管理上级的行动有所迟缓，尤其是方式及技巧上不足，造成很多设想无法实现。
1、学习有效管理上级资料，对于自己坚持的东西不断找出依据努力获得他人认可，不要放弃，采用多种方式去获取资源，给到他人足够的理论几现实依据，达成最终所期望的目标
2、学习力及可塑性强，具有集团范围内横向及纵向发展潜力；
2.8
3、有学习力及可塑性，具有本职务的培养及发展潜力；
1.6
4、学习力及可塑性尚可，有壹定培养潜力；
0.8
5、安于现状，满足于现有工作情况，个人发展意识淡薄。
0
创新力
3%
1、能创立科学性、开拓性的工作方法及技术，且解决工作中存在的问题，成绩显著；
3
案例：
整合几个部门——整合酒店式物业X公司；
培养自己前瞻性的，全局性的创新，将创新的高度提升
深入思考韦立新离职面谈问题：
流程复杂化和工作效率问题
学习酒店式物业管理新模式且给出新的改善建议2点
全面聚焦某壹问题的狠劲需要更大提升，只有全力以赴的聚集壹个问题且持续不断的跟进解决，就壹定会找到真正彻底的解决办法
以为采购单而采购的模式向为客户服务单采购的模式转变：
供应链的建立————龙总和王总的沟通
2、能创立新的工作方法及技术,在实践中有所突破，成绩良好；
2.1
3、能够发挥主观能动作用改进工作,能提出合理化建议,在实践中进步明显；
1.2
4、能有参照性地改进工作；
0.6
5、按部门旧例及方法开展工作，循规蹈矩。
0
形象气质
3%
1、形象气质极佳；
3
1、注重检查和提升团队员工的形象气质，从着装以及对可服务的礼貌礼节着手，提升整体形象；
每天对镜子检查仪容仪表后上班，面对镜子训练自己的气质；
2、形象气质佳；
2.1
3、形象气质较佳；
1.2
4、形象气质壹般；
0.6
5、形象气质欠。
0
服务意识
3%
1、有很好的服务理念及意识，容易感知别人的想法，善于领会他人的请求，且付之于适当的言行，服务超前；
3
香榭里花园车位销售：
1、提前和横向之间的服务意识，如给到各部门下属以及集团现金流以及综合收入的提升
每周在客服部早会关注销售及物业费回收情况，且即时提出改善建议，记录OA
提前预见性的去做到最大的安排，最优化的排序，同时给到下属足够的支持，让下属感受到感染力和激情，提升整个团队的工作氛围；
2、有好的服务理念及意识，领会他人的请求，且积极帮助解决，服务到位；
2.1
3、有较好的服务理念及意识，能接受他人的请求，且想办法帮助解决，服务较好；
1.2
4、有壹点服务意识，能在适当的时候给予必要的帮助；
0.6
5、服务意识欠缺，不能体会他人需求及给予必要帮助。
0
任职资格
3%
1、专业工龄（X）：
X>15年；
3
2、专业工龄（X）：
10≤X<15年；
2.1
3、专业工龄（X）：
5≤X<10年；
1.2
4、专业工龄（X）：
1≤X<5年；
0.6
5、专业工龄（X）：
X<1年.
0
评分人
合计
100
其他绩效面谈/评价项目
上级评价
本人在X公司处于什么状况
中枢神经
经过这壹个周期的工作经历和各种困难的挑战，你的以下表现令人印象深刻：
1、快速地掌握且运用物业的相关法律法规；
2、在流程设计上深度地思考且赋予解决之道（如采购流程的优化、OA审批组建立等）；
3、碰到困难、困惑的时候，能主动地和上级正面、坦诚地、频率较高地沟通和交流，这样能让上级正确地决策和给予自己合理/科学的支持；
团队对你有更长远的期望，所以，仍需要你更严谨地要求自己才能达成自己的职业梦想：
1、学会从言语之外去读懂他人的“语言”，从而让对方愉悦地被你引导和影响而接受某些事物；
2、正确决策之后的有效分解执行能力和速度需要再提升、同时在执行过程中即时地跟踪和改善；
3、学会愉悦地管理自己的上级：
之上级之长补己之短；以己之长补上级之短；团队共同的成长，才有自己可见的未来；
4、面对问题时：
从全身每壹个细胞绽放激情去激励团队壹起挑战困难和为成果而付出努力；同时做壹个善于借脑和激发他人大脑活力的上级；
相信自己，但不要自负和忽略他人。
海派是我们的家，全家都在支持你，加油！
！
！
部门最需要帮助的人员
黄才科
对考核的建议
注重内容而不是形式
对上级评价
全局意识强
分值发生变化后的总结
备注：
改进内容和目标承诺、辅导计划及资源支持必须具体明确，具有可操作性；
唐锋考核期绩效完成总结（2010年-11月-1日至2011年-1月-31日）
编号
项目
内容
完成时限
结果反馈/反馈日期
总经理确认结果
在本考核期，共记录安排60项工作，10项未完成，完成率达到83.3%
已完成：
项
01
制定供水／供电管理程序和标准；
11月12日11:
00前
已提交
02
壹号楼全面停水的案例提交，完成/培训工程部所有员工且提交给总经理：
1号楼停水案例已经提交，已经培训，涉及到的流程、培训、意识等方面均涉及——1、相关程序和标准补提交到OA《管理手册》；化2、案例：
补提交到OA我的知识中；
11月12日11:
00前
已完成只是案例已提交，案例中涉及到流程
03
乐天系统权限及学习问题：
系统培训，同时完成乐天系统管理程序和标准，管理程序和标准已经提交—1、相关程序和标准补提交到OA《管理手册》
11月12日11:
00前
已完成已提交
04
工程部负责清理负二和负三层水沟的污水，且进行改造（将水沟的底部高度回填至已埋水管的高度）：
工程部负责清理负二和负三层水沟的污水，且进行改造（将水沟的底部高度回填至已埋水管的高度）；回填改造经过沟通确认，暂且不做。
清水沟事宜仍在找最佳的办法以及工具
12月1日11:
00前
已完成
05
督导工程部将量化的工作计划工具表做出来（每天计划到个人）—1、相关程序和标准补提交到OA《管理手册》
11月3日11:
00前
已完成是表格，已提交
06
工程部作出“消防设备管理程序和标准”（考虑１７日晚万豪和超越擅自开启强排风的案例）—1、相关程序和标准补提交到OA《管理手册》
10月30日11:
00前
已完成已提交
07
制定国际城景观灯的管理程序和标准（包括万豪和购物中心部分，重点关注是时控开关和巡察的管理规范）；—1、相关程序和标准补提交到OA《管理手册》
11月10日11:
00前
已完成已提交
08
整理出航洋国际城景观灯异常开启的案例：
已提交案例，配电房线路技改已完成，操作程序和标准统壹整合在景观灯管理程序和标准中
11月4日12:
00前
已完成
09
制定地下水沟的清理程序和标准；制定化粪池的管理程序和标准（规范水泵的配置）—1、相关程序和标准补提交到OA《管理手册》
11月15日12:
00前
已完成已提交
10
工程部负责把工作量汇总出来，整理成表格，人资部协助；
已完成
11
人力资源部安排且跟催各部罗列“程序和标准”的标题（接触点）：
已提交，可是发现工程部标准较少，需增加
11月25日11:
00前
已完成
12
跟集团黄律师评估地王的业主临时公约的收费标准，见见哪些是能够收取的？
尔后我们思考如何去收取这部分，提出具体的建议和可行的计划。
11月20日11:
00前
已完成
13
俩份合同总价共193800元，乐天系统里建筑面积共129354.68元，每年1.5元0.125元/月/平米?
唐总助跟进律师,确认是否可收取?
且拟定收费标准且计划实施.
11月20日11:
00前
已完成
14
参照“空调开启程序和标准”，制定“停车场风机开启程序和标准”（已装温度计）—
11月20日11:
00前
未完成
15
把早上的案例整理出来：
案例已经整理完成；其中俩项工作计划开始执行：
1）交接班严格记录且审核；2）完善管理程序和标准（10月10日前）；3）早班会培训（11月4日）—1、相关程序和标准补提交到OA《管理手册》
11月18日9:
00前
已完成停水案例已经提交，供水管理程序已提交
16
派人清查需要缴电费的指示牌灯盏数量,时间,合计金额.同时,目前负三层万豪停车场的导视和车位照明用的谁的电?
交电费了吗?
已经查清，停车位的电费由万豪支出，导示牌的电费发函要求万豪支付：
灯箱指示牌每天电量为（30W*58+40W*2）*24=43.68KW
11月18日17:
00前
已完成
17
规划和提交整改负壹楼停车路线的报价方案（道闸及车位重新划线等）：
已提交，重新找广告X公司做栅栏
11月22日17:
00前
已回复广告X公司不做栅栏
未完成
18
如何确保防水X公司的施工质量？
多维度地思考，如果技术上我们不能自主，可否在流程和工艺／原材料上去监督和控制，合同条款及质保金额（５％之上？
？
）。
制定防水／补漏程序和标准（从工程发现问题、采购、施工监督）。
12月16日回复：
发现防水问题涉及工艺且非传说中神秘，因此是否考虑自己做，如果做，会有哪壹些问题和制约因素？
要求姚工明早回复
11月25日11:
00前
已开始自己施工
19
监督物业收入催缴，每天审核客服日报且提交给我，表达出这样的数据：
当日交费多少？
本月应收多少？
本月已收多少？
历史欠费多少？
——每天壹次算壹项工作任务，如果未提交，计壹次工作未完成；
11月11日17:
00
已完成
20
工程部负责把自来水的水表树状图查明且整理出来
12月25日11:
00前
未完成，跟进未出结果
21
物业财务部和客服部去见壹下鹏基物业每个月关于水电公摊的公示，考虑我们是否能够参照且合理地把每个月高达十几万的电损和高达五万之上的消防用电全部或部分收回？
颜总助跟催且提交结果给总经理：
确认能够收取，该部分费用的法律依据为：
关于物业服务收费有关问题的复函，公共能耗费收取。
自下个月开始进行收取
11月25日16:
00前
已完成
22
制定《值班经理值班程序和标准》：
已开始执行—1、相关程序和标准补提交到OA《管理手册》
12月4日11:
00前
已完成已提交
23
人资和协管部共同讨论是否设壹个“消防监控主管”且专职（不跟其他主管倒班）？
12月7日11:
00前
已完成
从源头彻底改变员工相互之间人际关系紧张，上下级没有形成良好的工作默契，督导引导能力不足；跟直接上级沟通；经过讨论，确定执行，杨永宝为主管
12月7日11:
00前
已完成
24
客服部：
组织壹个消防宣传日，请消防支队到航洋国际宣讲，用行政的舆论及影响让客户配合；
12月6日
未完成
25
组织壹次消防演习，请消防支队到场指导；
12月6日
协助协管部壹起完成
未完成
26
工程部消防技工负责整理出完整的消防区位图，且提交书面图纸且更新系统，确保系统表述和现场终端壹致
1月10日16:
00前
该项工作由协管部跟进
27
行政文员承担E中心工作（分房及记录完成工作量），每日分配工程部技工的工作及分发／收回工作记录表，制定相关程序和标准
12月16日11:
00前开始实施
已确定流程由主管分配
28
负壹层通道整改，采用广告商自己承担制作（圆通广告），人资找供应商提交设计案
12月26日11:
00前
对方已经确定不做，改为重新自己做和不做之间的成本对比（已出方案）
29
询价自行车和摩托车的发卡系统，完成且提交结果给颜总助以确认是否能满足使用部门需求（象香榭里花园停车管理系统，在管理终端不能发卡，但能识别车辆确保壹卡壹车）；已完成询价对比，且提交梁总及颜总助审核
12月10日11:
00前
已完成
30
修复景观灯且讨论出彻底解决类似的方案；在ＯＡ及腾讯提交：
未能壹次性解决，请供应商及工程部现场解决，当供应商遇到问题的时候，应该主动帮助其壹起解决
12月9日11:
00前
已回复，若想根本解决，需更换所有灯具，目前情况能做的就是坏了后立刻修复，目前已安排供应商报价2月底
31
工程部景观灯管理程序和标准（我们的强弱电专业的人配合做什么？
相关设施设备放置的位置和保养？
等），在ＯＡ回复且提交ＯＡ管理手册；1月4日安排瞿工添加“景观灯管理”程序和标准工程部操作段：
（LED灯/分流器/主程序员编号；预防性地维保；施工跟进/检查和核实对方的资质电工和高空作业证明等等，黄经理安排何军配合；瞿工的工作计划：
根据何军的建议把交流器集中管理（全部归到16F）—1、相关程序和标准补提交到OA《管理手册》
12月18日11:
00前
程序和标准完成；已提交
交流器集中管理未完成
32
人资优化原“薪酬调整程序和标准”，从操作层面去理清自己的思路，提交ＯＡ（管理手册）审批；已经体当下员工手册中完成
12月22日11:
00前
已完成
33
OA行走流程较慢的解决办法（采购金额审核权限分配建议等）；在不影响监控的情况下，有效缩减审批节点，同时采用OA协助多人同时办公进行审批，提高审批效率；
12月6日11:
00前
已完成
34
（上周期未完成）工程部编制出“消防设备管理程序和标准”（结合１７日晚万豪和超越擅自开启强排风的案例；作为航洋国际城的消防主管部门，对规范管理类似“万豪”这样的主力店的强排风的开启权限，对购物中心的工程部应该如何规范和横向管理）—1、相关程序和标准补提交到OA《管理手册》
12月8日
已完成已提交
35
（上周期未完成）人力资源部社保基数调整不够仔细，部分离职员工没有进行剔除，容易造成成本浪费，要求人力资源部完善审核及制定程序未完成，新经理负责—1、相关程序和标准补提交到OA《管理手册》
11月30日前
已完成
36
规范员工入职流程（10月12日未完成）—1、相关程序和标准补提交到OA《管理手册》
11月25日
已完成已提交员工手册
37
（上周期未完成）负三层车道加装油漆面李涛8月29日17点前未完成，防水做好后做
未完成整体装修方案壹起执行
38
（上周期未完成）负三层地下水最大的口引水管问题需工程部解决。
姚传明8月26日16点前未完成
已完成
39
（上周期未完成）查核购物中心南广场零星铺面的接电情况,是否有直接接动力电或未经统壹规划乱拉接的现象,提出整改建议和计划;（动力电的单价较高）;未完成，按上次集团会议纪要时间
未完成已跟进购物中心但回复方案仍在审批
40
消防故障数量的真实性的解决方法——1）按工作流程的确是俩位消防技工全程跟进，我安排壹位总助和黄才科去作十个点之上的抽查；2）通
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