联合项目总结.docx

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联合项目总结

联合项目总结

一、问题回顾

（一）、变革前企业存在的主要问题。

1、组织结构不合理，组织权威缺失。

这主要体现在：

A、职能部门缺失，组织职能不全

生产方面：

没有统筹生产的PMC部门，生产由销售直接下单给总经理助理安排车间生产。

生产物料的申购由车间直接申报，生产主料（废钢）不用申购由采购部直接负责定期采购。

物料的管理基本上处于“开放状态”（除部分辅料有登记出仓外），随到随拿，没有真正意义上的物料进、出、存的管理，更不用说物料的控制了。

品质方面：

虽然有品质部，有品质检验，但品质检验标准不完善，检验方式也很随意，品管员凭经验做事；更谈不上制程控制等品质管理了。

技术方面：

技术部门缺失，技术资料缺失，生产凭经验；技术对各部门工作支持严重缺失。

一些生产上的工艺瓶颈一直影响到生产。

设备管方面：

虽然有设备部，但设备部的职能是只修不管；设备人员整天疲于抢修。

至于设备违规操作，设备点检与保养，设备巡查等管理职能严重缺失。

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B、只凭领导做管理，靠人盯人方式做管理。

部门之间，岗位之间缺失应有作业流程与相互制约关系。

所以，一件事情表面上看起来谁都在盯，谁都在买力，但事情到不到位，最终谁都没有责任。

结果，工厂的事凡事都不能让老板放心，凡事都得操心。

久而久之，工厂就形成了这样的现状：

谁都可以向老板汇报，老板为了远线操作落实某项工作，往往叮嘱可以信赖的人去跟进，因此经常就会出现越级、超越组织权限执行工作指令的现象；久而久之，就造成了老板权威干扰组织权威。

这样一来，中层管理人员既没有工作积极性，也没有管理权威；甚至还要时时注意自己的下属不要在老板那里说自己的“坏话”。

这样，最终导致已有组织都形同虚设，更不用说组织权威了，最后也就谈不上管理人员承担什么责任了。

2、经验主义特别严重。

工艺标准、作业指导书、检验标准、物料清单、设备操作、点检、保养标准等等要么不明确、要么就缺乏操作性、要么就没有，员工大都凭经验操作；品质报废率达10%以上。

3、企业凝聚力弱,责任感缺失；员工对企业积怨大，经常出现员工罢工。

企业人心建设严重缺失。

造成这种现象的主要原因是：

A、员工思想缺乏正确引导，公司诸多跟员工相关的信息不能及时、公开、准确的传达。

造成员工对老板、公司的误解多。

B、公司高层缺少与员工面对面沟通的渠道与平台。

C、公司管理层实施人情化管理，甚至干脆以放弃管理来维持工厂的日常运作，缺少企业运作应有的管理原则与企业文化。

D、公司后勤工作相对落后，跟不上员工生活的需求。

4、新车间自2007年10月以来（到2009年3月）新产品试了一年多，始终不能批量生产。

二、实施动作及其效果描述

一）、组织与流程再造

1、成立PMC部，统筹生产与物料管理。

A、结合践道“人的职业化事的流程化”的运用，建立与实施《生产计划作业控制卡》、《订单评审控制卡》、《各工序产能标准表》、《生产异常控制卡》、《生产过程控制卡》、《物料请购控制卡》、《常用物料安全存量表》、《物料控制表》、《物料进仓控制卡》、《领发料控制卡》、《半成品/成品检验进仓控制卡》、《成品出货控制卡》等；通过这些卡的运作，有效的将销售、生产、品质、技术、设备、仓库、采购等部门横向有机的串联了起来，建立了生产与物料管理的两条“大通道”。

B、组织对现有仓库的整理、整顿、建账、建卡，同时规范物料的进出仓流程。

成立了半成品仓、成品仓。

实施半成品/成品与五金仓辅料真正意义上的进、出、存管理；实现了仓库对车间、采购的横向制约管理。

限制了物料随意进仓、随意出仓的行为。

（注：

原材料仓有待基建工程完成后方可实施封闭化管理，方可彻底完善其进、出、存的管理）。

C、PMC部通过生产日计划、生产日报、生产看板、现场跟进以及车间生产异常反馈机制等方式来横向掌控生产情况；通过物控对仓库物料的每周账、物、卡相符情况的抽查，通过对物料请购以及物料进、出仓日报的传递、统计、分析来横向掌控物料情况。

D、围绕生产日计划，每天召开生产协调会，让公司各个部门工作都围绕生产计划进行，将公司各部门的力量统一在生产计划的顺利达成上。

通过PMC部对仓库、车间等部门的横向管理理顺了产品实现这一主线，建立了PMC部的组织权威。

2、成立技术部，建立与完善技术基础；制定出生产作业指导书、工艺卡、物料清单等技术标准；并用这些标准在实际中指导工作。

同时也组织了对部分工艺瓶颈点的有效攻关。

主要作用体现在：

A、为生产、品质、物料控制等提供技术标准支持。

B、不同程度的改变了员工只凭经验作业的习性，让员工逐渐养

成了按工艺/作业指导书操作的习惯。

打破了只依赖有经验工人

作为标准的运作模式。

完成了工艺标准的统一性、规范性及对合

格人才培训的可快速复制性提供了条件。

C、初步建立起公司技术积累的有效机制。

D、初步建立起生产技术或模具异常的快速解决机制。

E、在品质攻关的推动下，通过对部分工艺瓶颈点的攻关（如沉孔裂纹、石墨粗大等），提升产品合格率与生产效率；大大降低了品质成本。

3、规范品质检验标准、完善品质控制职能，将品质部从原来的制造中心脱离出来，直接向总经理负责；同时真正建立起品质首检、巡检、自检、成品进仓或出货检验等品质控制职能。

品质部对品质管理的职能得到加强并初步实现了品质部对车间生产品质及成品出货的横向管控。

主要体现在：

A、配置制程巡检人员，建立与推行《制程检验控制卡》、《制程不合格品处理控制卡》，明确了操作工、品管员、车间主管、品质主管在制程品质管理中的不同分工与责任担当。

限止了员工操作的随意性，解决了制程品质只检不管的现象；同时使制程批质量事故大大降低。

B、通过建立与推行《半成品/成品检验进仓控制卡》、《成品检验出货控制卡》、《成品检验规范》从根本上控制了不合格品的进仓与出货；从而大大降低了客户投诉与退货。

C、建立与推行《客户投诉处理控制卡》、《客户退货处理控制卡》、品质周报、月报，定期召开品质例会，每周统计、分析各生产车间的品质达成情况；为品质管理的改善提供明确的目标与客观的评估体系；为推动品质的攻关提供了课题。

为品质活动的持续改进建立了的改善机制。

D、品质攻关的实施，实实在在的推动并初步解决了长期以来影响公司品质与生产的沉孔裂纹与材质拉裂问题。

使端板的报废率从原来的15%下降到现在的4%。

4、成立稽核办，实施反复、持续的稽核、案例分析会以及各种稽核总结报告与稽核排名的公布、通报，从机制上限止了职能部门、职能岗位只做不管的现状。

为持续推动全公司员工的工作行为习性改变提供了源动力。

为公司标准体系、制约体系、责任体系的落实提供了有力的保障。

5、完善设备部门的管理职能，建立与推动设备人员实施设备管理的职能。

建立了设备操作、点检与保养以及设备零配件管理的标准、制约、责任体系。

理顺了设备全员管理中操作工、设备管现员、车间主管、设备主管等相关人员的不同分工与责任担当。

为限止设备随意操作或只用不查不保养提供了行为准则。

进而为减少设备人为操作故障，减少人为停机时间，减少设备管理人员维修工作量以及减少设备维修费用奠定了基础。

（尚在正行中）

6、改原来铸造分厂为铸造车间，将原有相关职能、权限进行分离，限止车间的管理行为，将其主要职能限止在保质、保量的完成生产任务及车间的现场管理上。

主要动作表现在：

A、将原铸造分厂的生产安排权分离给PMC部，品质管理权分离出给品质部，技术指导权分离出给技术部，设备管理权分离出来给设备部。

理清了原铸造车间的职责与权限，从而改变了原来所有问题都“窝在一个锅里”、“出了问题你推我、我推你”的乱象；从组织上构建了部门间的横向制约关系。

为便于快速发现新车间投入使用、新产品试产过程中暴露出的各种问题，为快速解决问题，判定责任提供了客观条件。

B、调动舆论造势，调兵遣将，排兵布阵，纯洁生产队伍；重新整合与打造车间管理团队。

初步完成了车间生产的人力资源配置，为大批量生产提供了条件。

C、建立和推行〈生产制程控制卡〉（铸造）、各工序横向控制作业指导书、〈制程检验控制卡〉等相关标准与车间生产过程控制的运作流程，为铸造车间生产活动的顺利开展提供了标准。

并从流程运作上限止了车间生产管理活动的随意性，同时也培养了员工按工艺标准做事的习惯。

D、统一思想、通过树标兵、大搞生产比武活动配合铸造车间全体计件薪酬的实施，同时提升了生产效率。

二）、攻关活动围点打援，配合组织与流程再造的实施

项目在调研过程中，就找准了长期影响企业日常正常运作的瓶颈点。

在项目正式推行时就成立了攻关小组；将影响企业日常运作的瓶颈点分时间段、细分问题点，组织有经验的师傅、技术人员、车间员工参与一起来找原因、制定解决方案并定期总结方案的实施效果并奖罚。

通过项目推进期间攻关活动的实施，成功的解决了铸造车间一直影响产品品质稳定的石墨粗大问题、产品外观损伤问题、产品沙气孔问题，为铸造车间产品批量生产提供了品质保障，铸造产品品质合格率达到99%奠定了基础；成功解决了端板沉裂纹的问题，使端板制程报废率从原来的10%以上下降到现的4%以内，客户退货量大与客户索赔问题从根本上得到解决。

总之，通过攻关活动一方面解决企业生产过程中的难题，另一方面又让企业人员认识到：

只要用心去做，没有问题是不能解决的，每一次问题的解决都是企业人员受惠、企业进步的过程。

三）、人员习性再造

宗旨：

做事就是做人，做事的境界看做人的境界，以事论人，以事改人

1、从规范做事开始，结合践道的限止选择法、三要素法、横向控制法、稽核控制法、全员主角法、分段控制法等方法的实施，不同程度的改变了企业人员原来随意散漫、只做不管、有责不担、只议不做、有章不循的习性。

A、从规范仓库的管理看人员习性的再造

通过规范物料的进仓，限止了物料随意进仓，随意采购的行为；从而改变了负责物料送货人员，采购人员的随意行为。

通过规范物料的出仓，限止了物料的随意出仓行为，从而改变了物料领用人员原来随到随拿的随意性。

使物料领用人员从抗拒开单领料到接收、习惯于开单领料。

通过规范物料的储存，建立帐、物、卡抽查机制，限止了仓库管理人员对于物料管理的随意性，改变了原来物料乱摆乱放、物料随意进出的无责任状态。

总之，通过规范仓库的管理，改变了原来负责物料进仓人员、物料出仓人员以及物料储存人员在整个物料进、出、存管理过程中自由、散漫、无责任的现状。

B、从规范车间现场管理看人员习性的再造

通过生产工艺卡、作业指导书的制作与推行，通过对生产工艺卡、作业指导书落实执行的不断稽核；从而限止了现场员工操作的随意性，改变了原来员工只凭经验作业的习惯。

进而减少了只凭经验作业所造成的批量品质事故。

通过制定与下达生产计划、生产任务单到各班组/机台；通过实施对生产计划达成、生产任务未完成情况的统计与问责。

改变了车间员工想做多少就做多少，想做啥就做啥的随意性；逐步养成了懂得完成生产任务的习性。

通过制程品质首检、自检、巡检的动作的落实，并将制程不合格品情况通过记录与统计，将生产报废品与员工品质扣款挂钩并落实到班组或人头；同时通过物料转序/进出仓的有效控制。

使员工养成了按客户要求保证产品品质的习惯，改变了以前只凭自己经验判断产品品质的现状。

通过推行并落实设备点检、保养动作，让员工懂得了自己在设备全员管理中的重要作用；逐步改变员工原来设备点检、保养只是设备人员负责的观念。

同时，通过设备点检、保养动作的逐步落实，使车间员工逐步养成了按时点检、保养设备的习惯。

通过车间班前会的推行，构建了车间主管与员工面对面公开、公平、公正沟通的有效平台；同时为公司政策方针以及会议精神的上传下达建立了一个有效的途径。

为车间统一员工的思想，下达相关工作指令与要求提供了公开、公平的平台。

增强了正面沟通，就减少了猜测与不理解，同时也减少了工作中不必要的失误与磨擦。

通过规范车间人员上下班时间，让员工养成了按时上下班的习惯，改变了原来上下班随意的现象。

2、通过营造各种场，结合践道的三要素法、横向控制法、稽核控制法、

全员主角法、数据流动法等方法的实施，推动着企业人员原来随意

散漫、只做不管、有责不担、只议不做、有章不循等习性的逐步改

变。

A、管理变革“会场”的营造：

1）通过各部门每周的工作计划与工作总结的汇报，训练了管理人员定期总结与计划工作的行为习惯，培养了管理人员定期向总经理汇报工作的习性。

2）从工厂管理的角度对工厂管理过程中各种现象的深入剖析与引导，不断整合、统一管理变革过程中各种不同的思潮，不同程度提升了企业管理人员对于工厂管理的真正理解。

3）通过各部门间相互制约的方式统计与通报各关键数据指标来客观评估各部门的业绩。

用量化指标代替原来总经理对各部门的感觉评估系统。

同时，在会场上公开形成一定的压力，从而促使相关工作的改善与落实执行。

4）通过工作中困难点与协同事项的通报，公开、公正的暴露出各部门工作中的不足以及相互间的协作关系。

5）通过对各部门工作总结与工作计划的点评、对工作中困难以及协同事项形成会议决议，让各部门之间形成PK，让问题得到跟踪与不同程度的解决。

6）通过每周的稽核总结工作通报，让各部门的问题在管理变革例会上得到公开暴光；让总经理定期了解工厂管理工作中的各种

真象。

B、品质例会“会场”的营造：

1）、通过品质周报表的统计与分析，每周定期总结各车间、各工序、

各产品的品质达成状况；将各车间、各工序在品质管理过程中

产出的问题予以暴露并在公开的会议上形鲜明对比。

通过这种

公开的分析与对比来客观评估各车间品质管理的现状，进而达

到以事论人，以事评人的目的；达到教育人，改造人的目的。

2）、通过品质周报表的统计与分析，帮助做这些事的人及时发现问

题并正确的评估自己。

3）、通过品质例会会议决议的形成与跟进，公开、公平的判定了各

种品质问题的责任担当。

不同程度的解决了部分一直困挠我们

的品质问题。

总之，通过会议这种公开、公平、公正的平台来暴露问题、分析问题、解决问题；进而改变原来只提困难，不暴露问题，只议不决，遇事不较真的开会现状。

C、案例分析会“会场”的营造：

1）、通过各种案例分析会的召开，让案例中的人员成为分析会中的

主角；同时通过案例分析会主持人的正确引导，让案例中的人

员认识到自己工作中的不足以及所要承担的责任。

最终达到教

育人、改正人、警示人的目的。

2）、通过案例分析会的召开，让与案例相关的人员参与到案例分析

会中来，进而达到发动一切可以发动的人参与管理变革、融入

管理变革的目的。

D、各种“赛场”的营造：

1）、通过树标兵、大搞生产比武活动配合铸造车间全体计件薪酬的

实施，让车间生产人员成为主角，提高了员工劳动积极性，提

升了生产效率。

2）、通过蓝球赛、拨河比赛、三要素抢答、流程控制卡考试、执行

月活动比赛等赛场的营造，让企业不同的人成为各自赛场的主

角；增强了员工的荣誉感与责任感；进而增强了企业凝聚力。

四）、管理变革前后的数据变化

1）、五金仓、原料仓账物卡相符率：

管理变革前无账物卡，管理变革后账物卡相符率达98%以上。

2）、端板制程合格率：

管理变革无真正统计，管理变革后到9月份达91.85%。

3）、铸件制程合格率：

管理变革前一直试产不合格，管理变革后到平均每月合格率达98%以上。

4）、铸件产量（吨）：

管理变革前无批量生产，新产品一直试产不成功；管理变革后每月逐步上升，从5月份的45吨到9月份达到825吨。

5）、客户投诉次数：

管理变革前平均每月4-5次，管理变革后降至平均每月1-2次。

6）、端板退货金额：

管理变革前2008每月退货金额平均达10.2万多元，管理变革后退货金额逐月下降，到7-9月份平均每月降至2.2万元（7月份3.2万元,8月份2.5万元,9月份1.1万元）。

7）、销售额：

管理变革前1-3月份平均每月达432万元，管理变革后逐月上升，4-9月份平均每月达746.3万元，提升了73%（其中9月份上升到1223.6万元,达到自2008年以来的最高纪录;经预估10月份销售额将持续增长）。

8）、净利润额：

管理变革前1-3月份平均15.9万元,管理变革后每月净利润逐步上升，到9月份达到103.8万元（9月份与去年同期相比提升了约106%）。

三、企业管理有待继续提升的方面

1、企业技术积累有限，部分设备、工艺难题解决周期长，影响生产顺畅。

2、原材料仓还有待仓库建成后，实施全封闭化管理。

3、团队打造有待继续，管理团队在管理活动中的博奕能力还有待敦促。

4、人员考勤管理还有待进一步加强。

5、现场6S管理有待推行与加强。

6、管理人员的绩效考核有待推行。

7、成本核算体系有待真正建立。

联合项目组：

戚善军

2009-10-22