NASA总部项目管理组织及其管理职能.docx
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NASA总部项目管理组织及其管理职能
NASA总部项目管理组织及其管理职能
范艳清
图1是2009年5月NASA发布的最新组织机构，包括位于华盛顿特区的NASA总部、下属的九个中心以及一个喷气推进实验室。
此外，NASA与学术界、私营部门、州政府、其它联邦机构以及一些国际组织都建立了合作关系。
下面具体介绍一下NASA型号项目管理委员会和涉及的相关人员的具体职责。
1．项目管理委员会（PMC）作为机构的高层决策机构，评价项目/子项目绩效并确保NASA战略目标的成功实现。
PMC的具体活动包括：
•确保NASA完成文件中规定的项目/子项目绩效和任务保证的义务；
•批准项目/子项目进入下一任务阶段；
•定期评审项目；
•批准项目承诺协议；
•批准任务董事会的战略部长以及相关的风险。
PMC的主要成员有：
•副行政长官；
•首席工程师；
•行政长官代表；
•副行政长官代表；
•助理副行政长官；
•总法律顾问；
•项目分析和评价副行政长官；
•首席安全和任务保证官；
•首席财务官；
•首席信息官；
•首席医疗健康官；
•任务董事会副行政长官；
•中心主管。
2．项目管理人员职责
a．NASA行政长官职责
对中心批准项目和一类子项目的任命。
b．NASA副行政长官职责
在机构级别，项目的技术和项目的结合、任命机构PMC、为项目和一类子项目的KDP决策权服务以及批准PCA。
c．首席工程师
•制定NASA工程和项目/子项目管理过程的方针、监督和评估；
•实施工程技术授权过程；
•在关于技术能力和按计划实施NASA项目、子项目的准备状态的问题上，作为行政长官和其他高层官员的主要建议者；
•指挥NASA工程和安全中心（NESC），以及指挥项目/子项目，使其响应来自NESC对用于独立技术评估的数据和信息的要求，并使其响应这些评估。
d．首席安全和任务保证官
•通过对开发、实施、评估以及机构范围的安全性、可靠性、维修性和质量方针和程序的功能监督，
•确保安全和任务保证过程和活动的稳健性；
•在关于机构范围的安全性、可靠性、维修性和质量保证问题上，作为行政长官和其他高层官员的主要建议者；
•依照确认审计，执行独立的项目和子项目；实施SMA技术授权过程。
e．首席健康和医疗官
•负责制定所有与NASA任务相关的健康和医疗问题的方针、监督和评估，
•负责医疗/健康技术授权过程的实施；
•在与机构职员相关的健康和医疗问题上，作为行政长官和其他高层官员的主要建议者。
f．首席财务官
•负责财务记录和报告准确地反映所有项目和子项目资金获得的情况，包括资产、车间和设备；
•负责保障这些活动的必要控制。
g．任务董事会副行政长官
•负责管理任务董事会的项目；
•向中心建议项目和一类子项目的分配；
•向中心分配二类、三类子项目；
•服务于二类、三类子项目的决策权；
•负责任务董事会的所有的项目要求，包括预算、进度和施加在子项目上的高层项目要求；
•任命项目主管或项目执行者，组合和评估项目/子项目活动，并对项目/子项目提供政策指导。
h．中心主管
负责制定、开发和维护执行项目要求的制度能力（过程和程序、人力资产、设备和组织），包括用于确保分配到中心的项目和子项目的技术完整性的核查和平衡系统。
i．项目经理
负责由任务董事会发起的政府协议的项目的形成和实施。
•负责监督、改进总部的指南、方针在项目执行过程中的落实情况和控制程度；
•保证项目组织的正常运转；
•合理分配总部在项目中的资源配置；
•传达总统和议会授权的法令；
•开展其它国家或非政府组织参与项目的协调工作；
•保证总部对项目计划发生重大变更时的控制力。
j．子项目经理
负责与项目经理形成和实施政府协议的子项目。
子项目经理向项目经理报告，他们得到一个或多个NASA中心的支持（来自一线的和功能组织的设备和专家）。
他们分别负责和解释项目或子项目的安全、技术完整性、绩效和任务的成功，同时也要满足项目（成本和进度）的承诺。
完成这些要求需要具备一定的技能。
因此项目经理或子项目经理必须了解会影响项目和子项目安全性的政府法律、法规、政策、下属人员的培训、风险管理、软件管理、环境管理、资源管理、项目和子项目特定测试设备、软件管理、对外部要求的反映、知识产权和技术的保护和项目和子项目管理的其他方面。
k．任务保证办公室副行政长官
为其特殊功能领域的监督和评估建立方针和程序。
项目管理人员的职责分工如表1所示。
表1项目管理人员的职责分工
人员
类别
职责
类别
行政长官办公室
行政人员和
任务保证办公室
任务董事会
副行政长官
中心主管
项目经理
子项目经理
制度
技术授权
战略策划
确定机构战略优先权和指导；
批准机构战略计划与项目体系和顶层指南；
批准实施由任务董事会制定的计划。
制定机构战略计划（PA&E）；
制定年度战略策划指南（PA&E）；
制定年度绩效计划（PA&E）。
保障机构战略策划
制定与机构战略计划、体系和顶层指南一致的董事会实施计划和交叉董事会体系计划。
保障机构和任务董事会战略策划和保障研究。
保障任务董事会战略实施计划。
项目启动
批准项目对中心的任命
批准项目主工程师（技术授权）（OCE）
通过确定授权文件启动新项目；
推荐项目对中心的任命；
批准项目经理的任命。
提供执行确定授权文件的人员和其它资源；
向任务董事会副行政长官推荐项目经理。
咨询并经OCE批准后，任命项目主工程师（技术授权）
任命中心专业工程师。
成立用来指导/监督项目中子项目的项目办公室和组织。
子项目启动
批准中心一类子项目的任命
批准一类子项目的子项目主工程师的任命（技术授权）（OCE）；
被告知二类、三类子项目的子项目主工程师的任命（技术授权）（OCE）。
通过确定授权文件启动新的子项目
推荐中心一类子项目对的任命；
任命二类和三类子项目；
批准一类和被选出的二类子项目经理的任命。
提供执行确定授权文件的人员和其它资源；
向任务董事会副行政长官推荐一类子项目经理；
任命二类和三类子项目经理。
咨询并经OCE批准后，任命一类子项目主工程师（技术授权）；
与OCE共同任命二类和三类子项目的主工程师（技术授权）。
同时对子项目经理任命。
成立用来指导/监督子项目的办公室和组织。
方针制定
制定机构方针并确保适当的保障机构：
技术授权（OCE）、SMA职责、健康和医疗职责；
建立和维护适用于项目和子项目的、机构范围的工程标准。
制定适用于项目、子项目和保障要素的董事会方针（如指南、风险状态和采购优先权）。
确保中心方针与机构和任务董事会方针相一致；
制定方针和程序，确保项目和子项目的实施与合理的技术和管理实践相一致。
制定制度上的工程设计并验证/确认对于由中心提供的产品和服务的最佳实践；
在中心，逐步开展技术授权实施计划。
项目/子项目概念研究
如果要求，提供先进的概念研究技术专家。
对项目和未完成的子项目表述的概念研究，逐步提供具体的指导和指南。
对完成的子项目表述的概念研究，逐步提供具体的指导和指南
启动、保障并实施项目级的概念研究，使之与MDAA的指导和指南相一致。
启动、保障并实施项目级的概念研究，使之与项目的指导和指南相一致（或完成的子项目的中心）。
项目要求的确定
制定、调整并批准高级别的项目要求
制定、调整并批准高级别的子项目要求，包括成功标。
按照指定，对项目和子项目要求制定提供保障。
批准所有TA要求的变更和弃权。
提出与PCA相一致的项目要求；
批准施加在子项目上的项目要求。
提出与项目计划相一致的子项目要求。
资源管理（项目预算）
确定任务董事会和任务保障办公室的预算
管理并协调机构年度预算分配
确定项目和子项目的预算；
向负责子项目的中心分配预算资金；
实施年度项目和子项目预算分配评审。
保障年度项目和子项目预算分配，并确认中心的投入；
为完成指定的项目和子项目，提供必要的人员、设备、资源和培训。
确保保障技术授权实施的资源的独立性；
为确保技术和项目/子项目卓越要求核心竞争力的评审、开发和维护提供资源。
实施与预算相一致的项目；
协调保障预算的成本估计的进行；
提供年度项目预算分配投入；
管理项目资源。
进行任务选择、管理实施并对保障预算进行成本估计；
实施子项目预算
提供年度子项目预算分配投入；
管理子项目资源。
PCA
批准项目委员会协议（NASAAA）
配合项目委员会协议（OCE）
制定并批准项目委员会协议。
保障项目委员会协议的制定。
项目计划
批准项目计划
配合项目计划
制定并批准项目计划；
执行项目计划。
子项目计划
如果要求，批准子项目计划
批准子项目计划
批准子项目计划
制定并批准子项目计划；
执行子项目计划。
项目/子项目绩效评估
通过季度情况评审，评估项目和一类子项目技术、进度和成本绩效
实施机构PMC。
对行政长官进行特殊的研究（
评估项目技术、进度和成本绩效，适当时采取措施来降低风险；
执行任务董事会PMC。
评估项目和子项目技术、进度和成本绩效，作为中心管理委员会的一部分。
评项目和子项目技术、进度和成本绩效，适当时采取措施来降低风险。
评估子项目技术、进度和成本绩效，适当时采取措施来降低风险。
项目/子项目绩效问题
沟通项目和子项目绩效问题以及对机构管理的风险，提出降低或恢复的计划。
在解决技术和项目问题和风险中，对项目和子项目提供保障和指导；
沟通项目和子项目技术绩效和对任务董事会和机构的风险，并提出恢复建议。
沟通项目和子项目绩效问题以及对中心和任务董事会管理的风险，并提出恢复计划。
沟通子项目绩效问题以及对项目、中心和任务董事会管理的风险，并提出恢复计划。
最终评审
通过PMC机构，确定并授权项目和一类子项目的最终评审。
通过MDPMC，确定并授权项目和二类和三类子项目的最终评审，与行政长官协调最终的决定。
保障最终评审；
如果要求，进行保障分析，确定最终评审。
进行项目和子项目分析，保障最终评审。
保障最终评审。
独立评审
根据NAR和其它输入，授权项目和一类子项目的实施
组织并保障项目和一类、二类子项目的独立评审；
对项目和一类、二类子项目提供SRB评审管理者；
通过PDR/NAR，提供成本和管理体系SRB成员；
要求时，保障独立评审或技术评估。
配合并保障独立评审。
确保适当的核对和平衡（如技术授权）。
配合并保障独立评审。
准备并提供项目和子项目的评估，准备实施。
准备并提供子项目的评估。
KDPs（所有）
授权项目和一类子项目从而通过KDP。
授权项目和二类、三类子项目从而通过KDP（在项目计划中MDAA可以代表三类子项目KDPs）
在KDPs，向NASAAA提出项目和一类子项目建议
进行保障分析，确认已经准备好进行项目和一类、二类、三类子项目的KDPs
对一类、二类和选出的三类子项目的KDPs进行评审
确认已经准备好通过KDPs
对项目的KDPs进行评审
对一类、二类和三类资项目的KDPs进行评审
确认项目和子项目已经准备好通过KDPs
对子项目的KDPs进行评审
确认已经准备好通过KDPs
国际的和政府间的协议
保障制定和协商国际的和政府间的协议（OER）
协商协议的内容，使之与国际的外部组织相一致
保障协议内容的制定与国际的和其它政府机构相一致
保障协议内容的制定与国际的和其它政府机构相一致
核和载人任务的发射标准
批准发射请求
向OSTP转交核发射批准请求
向行政长官确认、证实并批准载人和发射准备（OCE、OSMA和OCHMO）
批准发射准备
确认指定的项目和子项目的发射准备
制定项目发射准备标准
制定子项目发射准备标准
注1：
子项目分类
子项目范围和复杂程度不同，因此管理要求也不同。
子项目分为1、2.、3类，依据为：
a．项目寿命周期成本（LCC）估计，核能源的使用，以及是否为人造飞船进行的开发；
b．与NASA活动相关的重要程度、国际参与的程度、新的或未测试的技术应用的不确定度以及航天器开发的风险等级决定的优先级。
如表1.2为子项目分类指南，分类也可依据任务委员会副行政长官考虑子项目面临风险因素的建议进行改变。
首先工程师办公室负责NASA项目和子项目以及分类情况的正式清单。
表2子项目分类指南
优先级
LCC<$250M
$250MLCC>1B，使用核能源或用于人造飞船
高
2类
2类
1类
中
3类
2类
1类
低
3类
2类
1类
注2：
缩写词解释
OCE——首席工程师办公室
PA&E——项目分析和评估
SMA——安全和任务保证
OSMA——安全和任务保证办公室
OCHMO——首席健康和医疗官办公室
NESC——NASA工程和安全中心
MDAA——任务董事会副行政长官
TA——技术授权
PCA——项目委员会协议
OCFO——首席财务官办公室
AA——副行政长官
PMC——项目管理委员会
NAR——非提倡者评审
SRB——常设评审组
PDR——基础设计评审
KDP——关键决策点
OER——外部关系办公室
AOA——分析备选方案
ACD——组织控制文件
ASP——采购战略策划
MD——任务董事会
中心是指如项目/子项目系统工程师类似的职位。
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