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销售人员管理课程

附件四

销售人员管理

销售队伍培训

你将会发现，在所有的管理职责中，员工的培训具有最大的影响力。

只有透过培训，你的力量才得以扩展，才能顺利达成公司的目标。

然而，这个领域却是目前所有管理职责中最弱的一环，更不用提有些公司根本把它忽略了。

经理人很容易就陷入所谓的"经验陷阱"―雇用有经验的员工，就不必再加以培训了。

这种想法不仅完全错误，而且等于放弃了自己的职责。

不论员工具有一年还是二十年的经验，他都需要接受培训。

市场、人员、条件、物料、工艺等，各种因素都不断地改变，因此销售人员亦须随时应变。

现今的客户不会再容忍不合时宜的推销人员。

客户更加苛求，他们也不信买不到东西，客户希望推销人员对产品有较深的理解，能帮客户出主意，有效率，可信。

这就要求公司加大对培训的投资。

培训有下列几个目标:

·销售代表要了解公司:

大多数公司把训练方案的第一步定为介绍公司的历史、目标、组织机构设置和权限;主要负责人、公司财务状况和设施;主要产品和销售额。

·销售代表需要了解公司的产品:

要向受训人员介绍产品制造过程及其各种用途。

·销售代表需要了解消费者、竞争对手的特点:

销售代表要了解不同消费者类型及他们的需要、购买动机和购买习惯，了解公司和竞争对手的策略和政策。

·销售代表需要了解如何进行有效的推销展示:

销售代表必须接受销售原理的培训。

此外，公司还列出各种产品的推销要点提供销售说明。

·销售代表需要理解实地工作的程序初贡任:

销售代表要懂得怎样在现有客户初潜在顾客中分配时间，合理支配费用，书写报告和拟定有效的推销路线。

一．培训的程序

l·有求分析

各公司的具体情况总是有若干程度的差异，所以设计培训方案时，必须针对自已公司的要求。

培训需求分析一般从以下三个方面去探求。

（1）组织分析。

组织分析包括对企业策略分析和组织目标分析

两部分。

一个良好的培训课程必须符合企业发展策略和组织目标。

故设计培训方案时，首先要从检查是否与组织的大方向一致，符合组织的发展要求。

（2）工作分析。

销售人员的工作目标是尽可能地实现销售，为企业创造收入。

但不同的阶段，销售人员的工作侧重点是不一样的，只有充分分析销售人员当前的工作状况，才能设计出适合其工作需求的培训计划。

（3）人员分析。

不同的销售人员其能力是不一样的，自身的素质及接受新知识的程度亦是不一样的。

只有了解了所有销售人员自身的状况以及未来需要达到的目标。

所制订的培训计划才是实用的和能产生价值的，如表

方法

（一）

方法

（二）

一般要求

·一般调查

·未来趋势研究

·他人意见

·工作分析

·任务分析

·评估中心反馈

·详细资料分析

特殊要求

·一对一的面谈

·小组面谈

·重点式面谈

·除分析以外，再加上会议

评价

精确性较小

精确性较高

２·培训计划

（1）培训计划的目的

·发挥销售人员天赋之能力。

·缩短有效完成任务之时间。

·延长销售人员之任用期。

·增加顾客对企业之信任。

·精练销售人员工作之方法。

·改善销售人员工作之态度。

·提高销售人员工作之情绪。

·调整销售人员获得之报酬。

·奠定销售人员合作之基础。

·减低销售工作之成本。

（2）培训内容

一家公司销售训练计划内容;常依工作之需要及受训人员

已具备之才能而异，一般多注意下列各点:

·本公司过去历史及成就。

·本公司在社会及经济结构中的重要性。

·本公司在所属工业界的现有地位。

·本公司的各种政策，特别如市场、人员及公共关系政策。

·推销工作对本公司及一般经济的重要性。

１）有关产品介绍

·产品模式。

·产品组合。

·产品隅质。

·适合特殊需要的可变性。

·制造方法。

·包装情况。

·产品川途及贝限制。

·产品损坏普遍原因及其简易修理方法。

２）产品推销基础:

·产品适合消费者之需要与欲塑。

·推销应顾及消费者之经济条件。

３）有效指销指导

·如何注意仪表态度。

·如何发挥服务精神。

·如何应付反对意见。

·如何革新推销知识。

·如何利用实物说明。

·如何争取顾客好感。

·如何检查库存货品。

·如何坚定推销信心。

·如何克服推销困难。

·如何获得推销经验。

４）争取市场之指导

·如何寻觅、选择及评价未来之顾客。

·如何获得约定、接洽日程、准备途径及注意时效。

·如何明了有关经销商之职能、问题、成本及利益。

５）行政工作指导

·如何填写营业报告。

·如何答复顾客查询。

·如何处理文书档案。

·如何控制营业费用。

·如何实施自我管理。

（3）培训计划的体系。

3·培训实施

（1）训练方法

１）讲授法

为最广用之训练方法，其普及主要原因在于经济而非效果。

此法为一单向沟通，受训人获得讨论机会甚少，因此不易对讲师反馈，而讲师亦无法顾及受训人之个别差异。

概言之，此法最适用于提供明确资料，藉作往后训练之基础。

讲授时必须注意丁列各点:

讲师上课前应有充分准备，如纲要及各种图表之类。

·利用如何、何时、何地、何故等问题以作说明，并设法与受训人交换意见，及鼓励彼此设想与发问。

·讲授时以能兼用示范为佳，即利用各种视觉器材、如实物、模型或影片等，以加强受训人之了解。

·每次讲授时间不宜不长，因听讲人能集中注意听讲之时间甚短，通常半小时后其兴趣即逐渐减低以至消失。

２）会议法

此法为一双向沟通，可使受训人有表示意见及交换思想、学识、经验机会。

且令讲师容易鉴别受训人对于重要教材了解程序，有时可针对其一专题讨论，亦有由一组专家领导讨论者。

但会议主持人应注意下列各点:

·解释会议之背景、用途及利益。

·宣布讨论之目标、任务及方法。

·表明讨论计划、准备及程序。

·选择问题种类、说明及处理。

·引起特殊实例应用及讨论。

·各种说明图表计划及准备。

·利用各种器材之模型及电影。

·主席最后结论归纳及评判。

３）小组讨论法

由讲师或指定小组组长领导讨论，资料或实例由讲师提供。

小组人数以少为宜，但可允许一部分人员旁听。

小组领导人应备之条件如下:

·具有足够知识与经验，使人信仰尊敬。

·具有足够之忍耐与机繁。

·具有足够之虚心。

·具有听取他人意见之能力。

·具有轻松听众情绪幽默。

·不可倾问冗长之发荷。

４）实例研究法

此法及选择有关实例，并书面说明各种情况或问题，使受训人各就其工作经验及所学原理，以研究如何解决问题。

目的在鼓励受训人发挥思考，并不着重要如何获得一适当解决方案。

５）职务演习法

此法乃指定一受训人假充推销员，其余受训人及讲师权作顾客，使受训人试行处理销售过程中之一切步骤。

当演习终止了以后，各参加者及观察者对推销员行为之强弱点加以批评。

此法之目的，在拉近受训人对于应做工作与实际工作间之沟通，且可使受训人在实际销售行为上获得一种观察能力。

６）业务游戏法

此法是假装或模仿一种业务情况，让受训人在一定时间内作一系列决定。

随着每一系列决定之结果，业务情况已有变更可能，如此可观察受训人所作决定在若干时间后及不稳定情况下之效果若何。

利用此法以训练销售经理，还较训练推销员为多。

（2）培训新趋向

新的培训方法不断出现，在各种方法中有角色扮演、敏感性训练、录音带及录像带的使用、程序化学习、观看推销和公司产品的影片等。

一种最新的训练方法是lBM使用的信息窗口法，它通过一个自学系统来进行范例学习。

信息窗口由一台个人计算机和激光录像机组成。

销售受训人员可以对屏幕上扮演特定行业经理人进行销售访问练习。

针对受训人员所说的话，它会做出不同反应。

在此过程中，受训人员的表现被一个和信息窗口相连的激光录像机拍摄下来。

培训部门必须用尽可能多的证据来证明不同培训方法对销售业绩增长的影响。

对于销售队伍跳槽、销售额、缺勤率、平均销售规模、访问次数和达成交易次数的比例、消费者的投诉和表扬、单位时间内增加的新客户和退货数量等，培训应有一种可衡量的影响。

公司增训方案费用的剧增使人产生这样的疑问，公司聘用其他公司有经验的销售代表是否更为恰当?

然而这只是个幻想，因为有经验的推销人员耍支付较商的工资。

当某些推销人员跳槽时，他在原公司所受的培训和最后的经验会被浪费掉。

在某些行业中，各公司经常心照不宣地默认这样一条原则:

不雇用彼此的推销员。

4·培训考核

考核是帮助你不断了解学员进步的一个重要工具。

经常考核有助于减缓学员们对考核的恐怖感，如果你要经常考核，那么考核也就不是令人紧张的事了。

学生们也就可能有一个补救自已的机会，这就帮助你的学员对自已有一个更清醒的认识，如表

培训考核方法的优缺点

优点（笔试）

不足（笔试）

Ａ．每人笔试的内容相同

Ｂ．评分可以不在教室内进行

Ｃ．对考核情况有笔头记录

Ａ．取决于写作能力；

Ｂ．不能考核技能，仅仅能考核人们是否知道自己作什么；

Ｃ．参加考试的人可能合格，但在实际工作中不一定熟练。

优点（口试）

不足（口试）

Ａ．这是一种非正规性的考核，可

以在课堂上使用，以便检查学员理解的水准。

Ｂ．整堂课都可以提问题，使学员处于集中精力状态。

Ｃ．口试形式可以调动学员积极介入

Ａ．有些人害羞，在其他人面前回答

问题时脑子一片空白。

Ｂ．口试就像机关枪点射，对学员掌握的东西得不到一个完整的图画。

考核的原则:

１）要有良好呐评估工具;

２）建立正确的评估观念;

３）要有适合的措施;

４）要有完整的回馈系统;

５）评估应是连续而长期的过程；

６）启示其对工作进行检讨。

销售队伍激励

销售经理是否成功，关键是看他有无能力领导部属把事情做好。

为什么有的销售经理得心应手，有的销售经理却苦无对策呢?

为什么我们明知某个员工潜力十分雄厚，却无法让他有更优秀的表现呢?

所谓"激励"，乃是指促使员工发挥最大潜力的驱动力。

激励的实质是通过某种措施使员工出现有利于组织目标的优势动机并按部门所需要的方式行动。

激励的结果就是行动改变。

如果你给予员工某些事物，却未改变他的行动，这些事物就不能算是激励。

技巧人类需求

知识×态度＝员工绩效

能力因素意志因素

图的绩效模式，将使你清楚了解激励在提高员工生产力和绩效过程中所扮演的角色。

如图左边的两个因素"技巧"与"知识。

，称之为能力因素，这两个因素可以通过教育和训练得来。

右边的两个因素"人类需求"及"态度。

，这两个因素无法经由教育取得，而是由管理者主动给予的，是管理者的任务，这两个因素称之为"意志因素"，也可以简称为"激励"。

从以上模式我们知道，如果我们希望员工发挥最大的潜力，应谦让模式中的每一个因素都发挥到极致。

否则，即使某些素超水平发挥，仍无法弥补其他因素的不足。

举例而言，某位员工拥有工作所需的所有知识和技巧，公司却未给予适当的激励，因此他会被称为"受过教育的笨蛋"。

相反的，某位员工虽然受到高度的激励，也拥有高度的工作热情与活力，却末具备所需的知识、技巧，充其量他只是一个"受到鼓舞的白痴"。

这两者的工作表现都不会令人满意，因此能力与激励必须齐备，缺一不可。

一、人类共有的需求

激励的最终效果如何，关键在于作为激励的制订者如何去了解员工的真正需求，最终达成组织目标。

人本主义的心理学家马斯洛的需求层次理论，系统地阐述了人类需求的规律。

其包括以下三个基本观点。

l·人的需求分为五个层次。

这五个基本的需求层次包括生理的、安全的、归属的、自我的和成就的需求。

由于各种需求的重要程度不同，因此形成了需求层次结构。

２·这五个需求并不是并列的，而是从低到高排列的。

当较低层次的需求得到满足后，就会产生更高一级的需求。

只有未满足的需求才能够影响行为。

３·人的行为是由主导需求决定的。

对于具体的人来说，并不是在任何条件下都同时具有这五种需求，而且这些需求相对强度也并不是总是相当的，人们行为方向是由其中的主导需求决定的。

作为销售经理如何辨别员工最显著、最不满足的需求呢?

经理人应该仔细观察，洞察员工的心态，为每一位员工发展一套"激励组合"。

同时应注意到，需求是经常改变的，他们不是静态的。

今天采取其中激励措施对某位员工生效，到了明天他可能根本不吃这一套。

经理人必须要设法了解员工一般性需求，以建立一有效的"激励组合"。

以下将按需求的顺序，逐步讨论常规的需求讯息，以及如何建立适当的激励组合。

1·生理需求

出现生理需求的员工多半会:

·常请病假、上班迟到;

·抱怨病痛;

·感觉身体衰弱;工作活力不够;没有野心;常感觉疲惫;

·常吃药，并经常谈论他的吃药经验;

·喜欢"独来独往";排斥他人;

·缺乏自信，或表现出懦弱的自我形象;

，衣着随便，不修边幅;

·工作成绩一直不佳。

对于这类员工，通常很容易看出他们要的是什么。

他们"看起来"生病、身体衰弱、缺乏野心、动作迟缓等等。

他们通常请假，迟到也成了他们的习惯。

如果你想让他恢复原来的生产水平，就应该尽可能地采取挽救措施。

如果员工的大部分注意力郡放在生理需求上，你就无法激励他去追求更高的成就。

如果对其实施激励以后，他的生产力

仍然仍持续低落，那就没有任何考虑的余地了撤换他。

２．安全需求

·看起来心事重重，并怀疑自已的能力

·常谈论自己的低收入、低生活水准、无法赶上别人;

·缺乏信心、常感觉没有把握;

·可能有债务缠身;

·经常询问退休及公司保险的办法;

·可能是工会的强烈支持者;

·在言语中流露出反对公司、管理当局及其他员工的迹象;

·很少承担风险;可能极端在意安全措施;

·极少自愿承担额外的职责;

·可能经常要求加班;

·无法迅速作成决定;

·可能采取拖延办法;事情来了搁在一边不做;

·可能经常"孤独"，有他人在则感到不安;

·经常批评别人花钱的方式;

·衣着可能过时;

·在与人谈话时，很少注视对方。

销售经理耍重新建立这种人的信心，一次友善的咨询可以帮助他们找出感觉不安全的原因;社交性的接触可以帮助他们重建信心。

让他们觉得自已有价值。

如果他有机会参加公司储备干部训练，对他而言最有极力效果。

由于感觉不安全的人最需要的是恢复自信，因此经理人应设法时常与他接触。

轻拍他的肩膀、几句鼓励的话或恭维他两句，都会产生奇妙的效果。

你应让员工知晓，在你的心目中，他还是很有用的。

３．归属需求

·可能参加不少社团组织;

·注重仪表及服装;

·很容易接受他人的领导及意见，倾向于“跟随团体的行动

·常会打断话题;

·喜欢组织足球队、找网球搭档，或其他的组织活动;

·很容易接受别人的邀请任何事情;

·可能有攀龙附风的行为;

·可能是某种宗教的信徒;

·工作成绩尚可，有时表现还不错;

·愿意接受建议、批评及额外的职责。

应尽量安排社交集体的活动，让其参加特殊任务亦可发挥作用。

4·自我需求

自我需求可分为四类:

向我建立需求、自我防卫需求、自我形象需求、及支配需求。

自我形象，每个人都有一个形象，一方面我们希望维持它不被破坏，另一方面我们会尽力去美化它。

这类员工迫切希望别人认为他们有价值，希望在上司的心目中有地位。

经理应能够洞察员工的人性需求，然后采取适当的激励手段，来满足员工的自我需求。

以下是自我需求的表现:

·摆列各种战利品、徽章、奖杯;

·攀龙附凤;

·衣着华丽，与身份不相符;

·可能穿戴昂费的珠宝饰物;

·驾驶汽车;

·甚欢参加乡村俱乐部，并经常谈论它;

·拥有一本过去事迹的剪贴本;

·经常出人豪华餐厅;

·当形象受到威胁时，变得非常好辩;

·不易接受他人批评;

·寻求更重要的职责，以求更有进展;

·乐于向他人建议;

·喜欢接受绩效标准的衡量;

·愿意接受有挑战性的机会;

·喜欢操纵话题;

·认为胜人一筹;

·在会议中表现出领袖风范;

·达成任务;

·对未达到标准的人没有耐心;

·对别人的感觉不敏锐，连最亲近的朋友都包括在内;

·在团体中喜欢与人作对，造成不和谐的气氛;

·有意竞选政治或社团组织的职位。

销售经理可以提供各式各样的任务，让其有机会得到满足。

满足认可需求的方法有很多:

战利品、奖杯、徽章、发布员工成就的消息、在公司或行业刊物中刊登对员工的奖励、在员工大会中表扬或是给予特殊的权利、特殊头衔、记功等。

5·成就需求

成就需求与自我需求两者均有相似之处，前者是希望借这到成就来获得别人的认可，而后者则希望借这到成就获得自我的满足。

强烈成功需求的表现是:

·时笔的服饰，但有一点保守;

·与自我需求者相比，这种人的辩才较逊;

·较不依赖他人，能独立作业:

·有时为内向;

·对他人很有耐心;

·感觉很安全，其自信心是他人的表率;

·感觉独立;

·受上级监督程度较低;

·很容易接受授权;

·通常具有分析事物的能力;

这种人要不断地接受富有挑战性的任务和机会。

经理人应该让他们在工作中自由发挥，不必时常在旁监督，并让他充分感觉到自已能独立作业。

销售经理应仔细找出员工的需求类型，以决定该采取那些激励措施。

切勿以一、两个或鼓励的讯号为依据，而质留意大致的类型。

人类的行为机器复杂，经理人必须了解这个复杂性，然后才能与员工进行沟通，达到提高生产力的目的。

三、激励的方法

对销售人员的激励方法主要有以下几种:

1·荣誉激励法。

本法以满足销售人员的高层次需求为出发点，而对较低层次需求（生理需求、安全需求）的人缺乏吸引力。

主要的方式有:

排行榜、海报表扬、玉照流芳、上级主管贺函、赞赏、刊物报道、绩优人员心得报告、会报运用、升迁及地下主管运用等。

2·责备激励法。

它是一种负激励法，对业绩表现不佳的人员进行批评、责备甚至惩罚，从负面激励其上进。

主要的方式有:

自强训练、化人员为人力、个别谈话、家庭访问等。

3·竞赛激励法。

通过竞争比赛与业绩评估，满足销售人员展示自我才能的需求。

激励的方式可以是金钱奖励（各种奖金、红包）以及旅游、出国、外训学习、进修等替代方式。

竞赛的种类有销售名次赛、品项达成赛、分组挑战赛等。

4·凝聚力的激励法。

通过谈心、培训、参观、团队竞赛等方

式激发销售人员的凝聚力及归属感，从而达到激发士气，提升业

绩的目的。

销售队伍报酬

一个公司要开展业务，就必须给销售人员制定一个合适的报酬计划。

但在实际运作中，却不易做到。

销售人员希望得到高额且稳定的收入，但管理层却希望管理有效，节省及简便。

从而造成相互目标的冲突。

因此就不难理解为什么在不同的行业，甚至在相同的行业报酬也会有很大的不同。

管理层必须对报酬计划的水平和内容做出决定。

报酬水平必须和销售工作类型及所需能力的"当前市场价格"有某种功联系。

如果推销人员的市场价格已经确定，那公司除照付外别无选择。

报酬低会导致推销人员的数量不足和质量不高，报酬太高又没必要。

推销人员的报酬水准是很难准确确定的。

首先，公司报酬计划对固定或变动的工资因素、福利补贴和费用津贴等的重要性强调程度不同。

而且如果只注意竞争对手销售代表实际平均收人数，可能会被误导，因为竞争对手销售队伍的平均资历和能力水平与本公司有很大不同。

其次，公司还必须决定报酬的组成部分，包括固定数额、变动数额、费用津贴和福利补贴。

固定金额可以是低薪，用于满足销售代表收入稳定性的需要。

变动数额可以是佣金、奖金或利润提成，用于激励和回报销售代表所作的较大努力。

费用津贴包括路费、住宿费、伙食费和和娱乐费用，以使销售代表能顺利进行访问。

福利补贴包括休假工资、医疗或意外补贴、养老金、人寿保险等，用以提供安全感和工作满足感。

一、报酬制度应考虑的因素

在任何以推销方式营业的销售行业中，报酬制度可以说是决定该推销单位成败及能否按计划方向成长的第一个根本要素。

因为推销工作的第一个激励因素就是"驱之以利"或“诱之以利"。

报酬制度不仅影响业务人员的工作意愿和流动倾向，也关系企业的利润及竞争的强弱。

因此报酬制度的拟订和调整，常要同时考虑许多相关的因素。

下列各方面因素，是一个推销主管在拟订及调整报酬制度时所要注意的:

1·企业的特征:

在考虑报酬制度时，首先要了解公司产品的特征、行业销售方式、成本构成以及未来的发展方向等等。

2·公司的经营政策和目标:

在拟订或调整报酬时，要因不同时机及发展的状况，考虑企业的经营目标层次及优先次序。

比如:

·追求合理稳定的企业利润?

·增加业绩快速成长?

·先拓增销售人力?

而在调整时要考虑:

·时机及是否景气？

·其他同业竞争者如何?

·销售在上升或下降？

·销售费用和公司利润的变动情况?

·人员流动是否太频繁?

·业务人员对现行制度有何意见或抱怨?

3．财务及成本上的考虑:

·现行报酬是否合理了是否太高?

是否太低?

·公司能否负担得起?

·分期及现金销售对公司利益及资金周转的影响，两者组合比例应为多少?

·要支予不同或相同的佣金吗?

4·行政上考虑:

·报酬计算的标准、方式是否好值且易算?

·宣布或调整时如何宜导?

技巧上有没有困难、障碍?

·是否需在调整或拟订前，先征求业务人员及干部的看法

及意见?

·会有什么误解或阻力吗?

·调整方案、原因、影响等是否事先计算稳妥，并巳做好完

整的记录?

5·管理上的考虑:

·现行的报酬对于吸收新人是否具有足够的吸引力?

·底薪是否重要?

能否保证生活费用的支出?

·能留住优秀人才吗?

·能具刺激挑战作用吗?

·收入是否有保障?

·能否要求对客户作更好的服务?

·对不同年资、层级、职位，因权责不同，是否应予以不同的

待遇及奖励?

·主管干部的来源是否短缺?

是否应予鼓励以便其往干部层次发展?

6．其它因素的考虑:

·是否需要高报酬才能吸引人?

·公司知名度能吸引人加入吗?

·销售技巧是否重要?

·是否易学或需要很多训练?

·产品知识重要吗?

·训练难易程度如何?

·广告促销花费的变动情况和报酬制度的配合?

·有必要共同考虑吗?

·定额支付报酬或超额加发否?

亦或阶梯加发?

·开发新客户要特别支付特别报酬吗?

·是否需要奖励新的销售观念及技巧?

·市场情报的提供要给予以特殊奖励否?

·送收服务是否与报酬高低有关?

二、确定报酬水准的根据

l·工作评价

·工作评价是一个有系统的方法，用来确定一个组织内各种工作的重要性，以及其相对价值或比较价值。

·工作评价旨在研究各种工作的组成部份，而不是涉及各项工作的成效怎样。

·工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得到的工作说明又是工作评价的基础。

2·同行业水准

·如果报酬水准较同行业类似工作的报酬水准低，则难以吸引或保留可用的优良销售人员。

·如果报酬水准较同行业类似工作的报酬水准高，则必将增加销售成本。

因而提高售价，从而可能减少销货量。

值得一提的是:

参考同行业水准是有一定困难的，这主要是因为同行业间各种销售工作仍有较大的差异，而且也不易获得可菲的资料。

3·企业内其他工作报酬

·确定报酬水准也要注意配合企业内其他工作的报酬水准。

如果欠公平，则最容易影响员工们的工作情绪和积极性。

·特别要注意的是销售部门内各种工作报酬的一致性。

有时干练的推销人员的薪金加上报酬敬奖金，可能比地区销售经理或销售总经理所获得报酬还高，则常常使上下关系发生性枕的现象。

而且，此等推销员多半不愿接受被调离销售岗位的其它任命。

三、报酬制度的类别

l·纯粹拜水制度

固定报酬的调整主要依照销售人员表现及成果。

其他如配合竞争的需要、年资等因素，一般都较为次要。

（1）此项制度的优点