基于肯德基人力资源管理的研究.docx

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基于肯德基人力资源管理的研究

自考本科毕业论文

专业：

工商企业管理

论文题目：

基于肯德基人力资源管理的探讨

准考证号：

000000000000

姓名：

XXX

指导教师：

XXX

考生电话：

1234567891

成都市武侯区

内容摘要

本文通过学习企业经营管理管理、企业经营战略概论、管理学原理和组织行为学等相关课程，并结合自身曾在肯德基工作过的经验，从肯德基的人力资源规划，职位的设计和员工的招聘、员工培训与发展、薪酬与福利管理、员工的绩效考核、员工的激励、劳动关系管理等方面，分析肯德基管理理念的先进性和管理方法的科学性，及人力资源管理方面的优越性，对中国餐饮企业的影响，从而得出构成肯德基核心竞争力的重要组成部分是人力资源管理。

关键词：

肯德基连锁人力资源管理规划招聘考核薪酬福利激励绩效

一、绪论

肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，据不完全统计，在世界各地拥有超过4万多家餐厅，这些餐厅遍及100多个国家，从县镇到繁华都市，随处都可见到以肯德基为标志的快餐厅。

目前肯德基在全国共有员工30多万名，餐厅及公司各职能管理人员4万多名，从在中国的第一家餐厅到现在4000多家餐厅，肯德基一直做到了员工100%的本地化。

在近10多年的发展里程中，肯德基不断的投入人力资金进行多方面各层次的培训。

从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作性质要求安排科学严格的培训计划。

这些培训不仅帮助员工提高了工作技能，同时还能丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。

在里面任职期间，我发现肯德基在人力资源管理方面拥有独特的管理模式，肯德基非常注重人力资源的管理，这是肯德基之所以越做越强的重要原因之一。

随着社会的发展人力资源战略是企业战略的重要组成部分。

人力资源是企业的重要的战略资源，它在相当程度上直接决定着企业战略的成败，对企业具有持久的长期的影响。

首先我们需要明确什么是人力资源管理，及人力资源管理的重要性。

人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用。

满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等，人力资源管理贯穿与整个人力资源运动的过程当中。

企业的资源要投资，投资的目的就是赚取最大的利润。

企业的优势竞争力取决与八大要素1、资金能力2、市场能力3、技术能力4、机器能力5、材料能力6、管理能力7、人力8、资讯能力。

纵观上述企业的八大主要资源，人力资源是基础，其他资源的运用是与产出价值随着人力资源价值的不同而递减。

历史可以证明，古往今来的赢家无一不是知人善任、深谙用人之术的能者。

国内有专家指出“小企业的老板要懂的做事，大企业的老板要懂的用人。

”其实不管是资金雄厚的大企业还是资金薄弱的小企业其成功或者持续发展的重要因素就是在于拥有雄厚的人力资源及优质的企业文化并加以整合。

高明的企业家均知道市场竞争是一个结果，其结果视过程中企业的资源被运用及产生的价值而定，而这些过程根源来自与人力资源的优势及整合程度，因为市场竞争的关键来自与人才竞争，来自于人力资源的整合竞争。

这也是当今社会人力资源对于企业发展的重要性。

二、研究人力资源管理的目的及相关理论

（一）、研究目的

本人通过对肯德基连锁店的深入了解，认为肯德基等一批谣式快餐企业进入中国，带给消费者的不仅仅是炸鸡腿和汉堡包，更多的是一种新的饮食文化和生活方式，从而给国人的生活造成巨大的变化。

西式快餐同样也是属于劳动密集型的餐饮服务行业，她在提供美味可口的产品的同时，也在为消费者提供服务。

她的服务质量是要靠其全体员工的每一项具体工作来实现的。

因此可以说，人力资源的管理对餐饮服务类企业来说是一项关键而重要的工作。

西式快餐之所以能够在包括中国在内的全球范围内取得如此的成功，本人认为是与其卓越的人力资源管理密切相关的，人力资源已经成为肯德基等西式快餐企业的核心,竞争力，使得她们能在竞争异常激烈的中国餐饮市场立于不败之地。

（二）、人力资源的相关理论

肯德基在人力资源管理方面将我们所学的知识付诸实践，树立了榜样，并且也获得了成功：

第一，x理论和Y理论。

道格拉斯•麦格雷戈认为，由于人有两种截然不同的本性，所以企业管理有两种可供选择的理论，就是X理论和Y理论。

第二，复杂人假设（超Y理论）。

事实上，人的工作动机不仅受生理、心理、社会等因素的影响，还会受时间等因素的影响。

人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式做出不同的反应。

第三，需要层次理论。

著名心理学家马斯洛将人的需要分为五个层次，即生存、安全、社会交往、受尊重和自我实现。

这五种需求的排列是由低层次向高层次迈进的，同时，它们又是同时存在的。

在不同的时代、社会条件下，每种需要的强度是不同的。

各自的需要强度不同，呈现出不同的需要结构。

在集中需求中最强烈的需要起主导作用，称为主导需要。

需要产生动机，动机导致行为。

在若干个动机中，总有一个动机强度是最大的，叫做优势动机。

优势动机是人们行为产生的直接原因。

第四，期望理论。

弗罗姆认为员工选择做与不做某项工作取决于三个具体因素：

（1）员工对自己的某项工作的能力知觉。

一般来说，如果员工相信自己能够做，则动机就会较强烈。

反之，动机就会有所降低。

（2）员工的期望。

如果员工从事了某项工作，会带来渴望的结果，则反映出做该项工作的动机很强烈。

相反，若员工总认为不会带来所期望的结果，则动机不定。

（3）员工对某种结果的偏好。

如果一位员工的希望是加薪、晋升等结果，则其动机会很强烈。

但如果是一个消极的结果，如延长工作时间、合作者的嫉妒等，就不会受到激励。

该理论的启示是应该让员工感觉到他们具有完成工作任务的能力，对他们的工作成绩给予奖赏，且这种奖赏对他们而言是有价值的。

第五，公平理论。

公平理论是心理学家亚当斯提出的一种激励理论。

他所确立的公平理论解释了员工的公平感是如何影响他们行为的。

他发现，员工的工作动机，不仅受到其所得绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己收入的绝对值，而且还关心自己的相对价值。

每.个员工都会不自觉的进行两种对比：

一是他们把自己对工作的投入和产出进行对比。

投入可能包括努力程度、教育背景和经验，产出包括报酬、福利、职务晋升和工作的“特权”，如出差能否享受软卧、高级酒店、豪华办公环境等。

如果员工感觉到投入和产出之间的不公平，他们会把大部分精力放到修正这种不公平上，而并不是他们的本职工作上。

二是把自己的投入与产出和同事的投入与产出项比较。

如果他们认为其他员工投入更少而产出更多，他们同样会把精力放在修正这种不公平上。

员工一旦产生不公平感，就会影响工作的积极性。

第六，双因素理论。

赫茨伯格的双因素理论认为，激励因素分两个层次：

第一层是保健因素。

它主要是由环境因素引起的，被员工提出的福利因素，包括工作安全、工资、福利、工作条件、监控、地位和公司政策，如果这些方面安排的不好，员工会产生不满意感。

第二层是满意因素。

它是能够使员工感到满意的因素，主要由员工从事的工作本身所产生，包括工作成绩感、认可程度、责任感、发展潜力等。

这些因素有助于建立自尊和挖掘自我潜力。

保健因素的缺乏会造成员工的不安全和不满意，但是这些因素的存在并不会产生激励作用。

激励因素能够提高员工的满意度，它的缺乏虽然不会引起员工的不满意，但是它的存在却可以创造出一个积极有活力的工作环境。

第七，强化理论。

斯金纳认为员工会根据自己行为的后果选择行为。

如果某种行为产生了一种积极的后果，个体就有可能有重复的动机，称为“积极强化”。

如果行为并末产生消极后果，个体也有可能重复同样的行为，称为“消极强化”。

因此，在人力资源管理过程中，应该奖罚分明。

正是这些理论，使得管理者对人的心理方面有着更深入的了解，从而设计出最优管理方案，既能实现员工的个人价值观，又能让企业稳健向前发展。

三、肯德基的人力资源规划

人力资源规划是人力资源管理的重要构成部分，也是组织战略规划的重要内容之一。

在激烈的市场竞争中，要保证组织战略目标的实现，就必须对组织现在和未来的各种人力资源进行科学的预测的规划，以保证组织在未来特定时间、特定岗位能及时得到合适的人员。

肯德基是属于餐饮服务性行业，餐饮业的服务要求是热情、周到，快餐业还要增加一个快速。

而顾客的用餐时问大都集中在中午和晚上两个高峰时段，但在高峰时段中的客流量也是不均匀的。

作为快餐的肯德基，让顾客排长队和长时间的等待是不允许的。

因此，科学合理的安排人力，在提高服务质量的同时又尽可能的降低成本，是肯德基成功的关键所在。

为了使其人力资源管理成为其在市场竞争中获胜的竞争优势，肯德基对各连锁店的人力资源从工作流程、岗位设置到从业人员的素质要求和供求预测等方面进行了科学的规划，并制定出了一系列的标准和制度，使各连锁店在进行人力资源管理的时候，也能够像肯德基的炸鸡产品一样具有极高的标准度和一致性，既使操作规范化，又降低了成本，提高了效率。

（一）、岗位设置

在肯德基连锁店中，通常部由厨房区、总配区、柜台区和大厅区等四大工作站组成。

员工的岗位是依工作站的不同而设置的。

厨房工作站。

厨房是肯德基最重要的食品制作场所，各种原料鸡块和鸡翅等，在这里通过员工的精心烹制，就变成了美味的原味鸡块和香辣鸡翅了。

因此，厨房的员工其主要工作职责是根据值班经理或总配控制的指令，按时完成食品的制作。

为了保证食品制作中的生熟分开的原则，肯德基把厨房区的工作分为裹粉和出锅下锅两个岗位。

裹粉主要负责把各种原料鸡块放入混有调料的匾粉中，通过挖、翻、压等规定动作的操作后，将裹用面粉的鸡块码入炸篮中。

随后，由出锅下锅的员工用特制的手柄将炸篮放入油锅中烹炸。

待炸制完成后，露用特制手柄把炸篮拿出炸锅，并将炸好的鸡块码入专门的食品展示架。

如此分工，杜绝了生熟食品可能发生的交叉污染，保证了食品的安全。

总配工作站。

总配是接个肯德基产品供应链的枢纽，同时也是产品制作中心。

首先，厨房将批量生产的产品移交给总配，由其负责根据柜台的销售情况及时的向柜台补充产品。

这是因为肯德基的任何产品都有严格的保质期的规定，超过保值期的产品，一律丢弃。

肯德基产品中保质期最长的是原昧鸡块为90分钟，而这种产品的烹制时间也是最长的，大约需要20分钟。

因此，总配工作站的一个重要任务就是观察和控制产品的生产，保证产品既不过期造成损失，又不断货而影响正常营运。

其次，总配还负责生产汉堡包、薯条、土豆泥等深受顾客喜爱的产品。

因此，总配工作站一般设置总配控制、汉堡手、薯条手和饮料手等岗位。

柜台工作站。

柜台是肯德基产品销售的场所，各种各样的肯德基美昧都是通过柜台员工标准的服务步骤和亲切的服务态度，传递到顾客手中的。

因而，柜台是肯德基顾客服务的重要环节，是整个肯德基服务中与顾客直接接触的工作站。

在这里将充分体现肯德基经营中的快速迅捷、真诚友善和准确无误等原则。

为此，柜台工作站通常设有收银员和配餐员等岗位，部分营业额特别高的连锁店还会设饮料员，专门负责制各饮料。

在这里，收银员负责向顾客询问餐点内容并确认，向顾客报出餐点的价格，向顾客做餐点的建议，核对餐点以及收钱、找零等；配餐员负责根据从收银员那里传来的确认后的餐点内容，迅速准确的将餐点配置齐全，并及时与总配控制进行沟通，反馈产品的销售及存货的数量。

大厅工作站。

大厅是顾客用餐的地方，也是顾客进入肯德基连锁餐厅时所看到的第一印象之场所。

经过调查，顾客用餐经验的70％来自于用餐时的环境，包括桌椅、地面、洗手间、灯光、温度以及背景音乐等。

为了给顾客创造一个舒适的用餐环境，肯德基在加大餐厅硬件建设的同时，对大厅的岗位设置业做了精心的安排。

除了锻的负责清洁的大厅员工以外，还专门设置了洗手间的清洁人员，随时保证洗手间的清洁卫生。

另外，在节假日等营运高蜂时，还会设置点膳员。

他们不仅协助顾客确定餐点的同时，而且负责维持柜台前的持续，使顾客能够快速有序的得到所需的餐点。

肯德基连锁店的管理组是负责整个连锁的营运和管理，是属于连锁店中为数不多的全职员工。

接待员的工作主要是顾客尤其是小朋友的接待、商圈客户的亲善和餐厅活动的企划等，她们并不直接参与营运。

肯德基连锁店的岗位设计，一方面将食品的制作和销售完全区分开来，满足了卫生的要求。

另一方面，在每一个工作站中，又根据员工操作的要求和货物的移动路线，加以细分，使每个岗位上的员工的操作尽可能的简单，从而提高效率，降低出错率，符合机械型工作设计的方法。

同时，肯德基还运用激励型的方法，将每个岗位的工作内容尽量单一化，使员工容易掌握，并可达到较高的标准度，容易为员工带来较高的工作满意度，进而可以得到更高的工作绩效。

在服务行业，员工的满意是创造优质服务的前提条件，只有员工满意，才可能使顾客满意。

运用多种的工作设计方法来设计工作岗位，可以综合各种方法的优点，同时，又避免了各自的不足，为整个工作的顺利运行提高了保证。

现代工作设计理念体现以人为本的设计思想，充分考虑人的因素，提出了工作轮换、工作扩大化、工作丰富化等方法。

肯德基在岗位设计的时候，也充分考虑到了这方面的需求，例如，在厨房工作站，将裹粉和出锅下锅分为两个岗位，一方面使工作细化，以利于标准化操作，提高效率；另一方面，也为厨房员工的工作轮换创造了条件，不仅减少了由于单调重复劳动带来的厌烦情绪，而且还使员工学到了更多的工作技能。

（二）、肯德基的人力需求

肯德基是以经营西式快餐为主的餐饮企业，在许多地方与其他的行业存在着明显的区别。

例如，肯德基是绝不允许顾客排长队或长时间等待的，她要为顾客提供的是快速、优质的服务，而前来就餐的顾客是不均匀的，因而，就要求肯德基要有足够多的人手，以应对随时可能的营运高峰。

但同时，又要求其用人上具有充分的弹性，以尽可能的降低成本。

因此，肯德基首先要求其员工必须具备如下品质：

1、吃苦耐劳

肯德基连锁餐厅的工作是非常辛苦的，要经常面对来来往往的很多人。

而且，餐厅最忙的时间是每天的用餐时段和节假日，员工往往不能像平常那样按时就餐以及享受假日的休闲，因为此时是餐厅最繁忙的时间。

这就要求在肯德基的工作人员有充分的心理准备，能够承受这份辛苦；还应该具备良好的身体素质，能够应付繁忙的工作。

2、团队合作

肯德基的每家连锁餐厅都像一台庞大的机器，每个员工就是这台机器上的零件，只有每个零件都正常运转，才能最终保证整台机器的正常运转。

所以，餐厅的所有工作人员都必须具有团队合作的精神，只有同心同德、相互促进。

才能推动整个餐厅的发展。

3、自我学习

西式快餐业是一个新兴行业，发展的历史并不长。

肯德基作为西式快餐的代表，进入中国也不过才十几年的时间。

正是在这不太长的时间里，她已经发展成为了超过1000家的连锁餐厅的中国最大的餐饮企业，充分说明了其先进的经营机制和服务理念。

因此，作为其中的工作人员应该具有自我学习、自我提高的能力，充分理解其先进管理方法的精髓，并将其应用于实际的营运之中。

肯德基是西式快餐的代表，具有典型的西方文化和价值观，因此，这就要求其员工在具备吃苦耐劳等一般餐饮企业员工所必须的品质以外，还要具有开放的意识，要能够理解并能够融入到其特有的文化氛围中去。

所以，肯德基将员工人群锁定在了以在校大学生为主的年轻人身上。

因为他们年轻，体力和精力都很旺盛，正好能够适应肯德基高强度的工作要求；同时，他们又是开放的一代，容易接受新鲜事务，并且希望学习到先进的管理理念和方法；还有，就是在当今就业压力日渐增大的环境下，他们渴望能够有机会参与社会实践，增加自己的阅历，为日后的就业打下基础。

四、肯德基的招聘管理

在餐饮行业，一方面，高素质、符合有关要求的员工的参与是提供服务的一个必不可少的条件；另一方面，员工服务的态度和水平也是决定顾客对服务满意程度的关键因素。

一个高素质的员工能够弥补由于物质条件的不足而可能使消费者产生的缺憾感，而素质较差的员工不仅不能充分发挥企业拥有的物质设施上的优势，还可能成为顾客拒绝再消费企业服务的主要缘由。

顾客对企业服务质量评价的重要因素是一线员工的服务素质和能力，而要形成并保持一支素质一流、服务质量优异的一线员工队伍，企业管理部门就必须做好员工的挑选和培训工作。

肯德基在进入中国的十几年的经营中形成和完善了一套适合中国的员工招聘方法，为其获得充足的人力资源，建立核心竞争力打下了基础。

五、肯德基的绩效管理

肯德基连锁店实行绩效管理的目的主要有三个：

战略目的、管理目的和开发目的。

其一，战略目的。

任何组织为了实现计划目标都要采取相应的战略措旌，绩效管理为组织战略目标的实现提供了巨大的支持。

组织成功很大程度上是取决于人力资源。

这不仅仅意味着企业要关注其占有多少人力资源，更重要的是重视人力资源的实际使用情况。

只有建立科学合理的绩效管理体系，有效管理和控制员工的行为和结果，使人力资源效用发挥最大化，组织才会实现和扩展人力资源带来的竞争优势。

肯德基所处的餐饮服务业，是高度劳动密集型行业，顾客服务是其重要的产出，顾客的满意程度决定着企业的效益，人力资源是其核心竞争力的重要构成部分。

实行绩效管理，发挥人力资源的最大效用，是肯德基成功的重要保证。

肯德基连锁店的普通员工的绩效管理主要是采用现场的目视管理法。

所谓目视管理法就是管理者通过观察的方法，来判定员工达成标准的程度。

由于肯德基是劳动密集型的服务性企业，员工向顾客提供优质的服务是其重要的产出。

由服务所具有的不可感知性、不可分离性等特性可知，服务是无形无质的、有别于实体商品的特殊商品，其生产的过程与消费的过程是同时进行的，因此，服务质量是服务企业的生命。

肯德基为了提高服务质量，同时又尽可能的降低成本，在其连锁店实行标准化的管理。

无论是在其与顾客直接接触的大厅区和柜台区，还是在相对隐蔽的厨房区和总配区，都是采用的标准化的管理。

相比较于其他的管理方法，标准化的操作方法具有以下优点：

①可以避免重复工作和时间的浪费；⑦可以减少员工，节省人工成本；③可以提升产量，降低制造费用；④可以提升产品品质，降低不良损耗。

六、肯德基的员工的薪酬与福利

肯德基员工的薪酬根据地区和业绩的不同而定制的，本着以人为本和多劳多得的原则，通过员工的表现，在原有基本工资的基础上会有适当得奖金。

对于国家规定的节假日，由于餐饮业的特殊性，所以不能执行，但是工资标准时完全按照节假日的工资为平时工资的1.5倍。

对于每天八个小时的正常工作时间，超出半个小时的时间段也是按照1.5倍工资的标准发放。

员工工资的发放形式，是通过公司发放的工资卡发放，这不仅节省了人力，而且避免了克扣员工工资的现象出现

七、肯德基员工的激励策略

肯德基连锁店的激励体系主要包括工资、奖金、福利和晋升等几方面:

员工激励是福利政策的延伸和补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。

其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。

做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感的问题。

在餐饮企业经营过程中，就管理而言，有两重挑战，一是餐饮经营者自身的学历结构导致的餐饮粗放式管理，需要面临的是规范化管理，即组织缺少任何一个人都可以正常运作的；二是餐饮从业员工的学历、自身素质等因素，随着竞争的加剧，对其综合素质和服务水平提高了更高的要求。

八、肯德基员工的绩效考核

在肯德基内部有一套完整的绩效考核机制，不仅能看出到每个员工的工作表现，为以后提拔或者培养提供依据，更重要的事能激发员工的工作积极性，使他们能全心身的投入到工作当中去。

肯德基的绩效考核包括1、建立了考评沟通制度，有直接上级在每月考评结束时进行考评沟通；2、建立了总经理季度书面评语制度，让员工了解企业对于他们的评价，感受到公司对员工的关心；3、在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，是开发人员明确自己在开发团队的位置。

4、加强考评培训，减少考核误差，提高考核的可靠性和有效性。

九、结论

肯德基所处的是餐饮服务行业，人的因素对其中企业的经营成败具有很大的影响。

肯德基坚持以人为本的管理理念，把管理好员工、使员工满意作为企业经营的重要内容。

同时，科学合理的规划和切合实际的培训，以及有效的绩效管理和积极的激励措施不仅为肯德基提供了充足的合格员工，而且还极大的调动了员工的积极性，为肯德基的成功经营创造了件。

此外，肯德基的人力资源管理与运营模式的相互适应，也是为其带来竞争优势重要原因。

肯德基是属于劳动密集型的服务型行业，人员的流动性比较大，员工的知识层次不太高，因而肯德基把所有的操作流程分解细化，对每一个动作都制定成浅显易懂的标准，便于新员工学习和掌握；同时，肯德基各连锁店对新员工实行由训练员负责的带训体系，全面细致的进行培训，使每个员工上岗前都能100％的掌握操作标准。

通过有效的培训，极大的提高了肯德基产品的品质并且保证了其产品的一致性，使顾客在任何一家肯德基连锁餐厅都能享用到真正的肯德基炸鸡，从而使企业的快速扩展成为可能。

因此这些人力资源的管理方法同其西式快餐的运作模式是相适应的，也成为各连锁店经营和发展的支持和保障。

剖析肯德基成功的管理，可以带给我们很多的启示。

参考文献

1、【美】R•韦恩•蒙迪等．《人力资源管理》．机械工业出版社，2011

2、【美】加里•德斯勒．《人力资源管理》．中国人民大学出版社，2012

3、【美】巴克沃．《绩效管理：

如何考评员工表现》．中国标准出版社，2003

4、【中】李晓光《管理学原理》.中国财政经济出版社2004

5、【中】安鸿章．《面向21世纪的现代企业人力资源管理》．中国劳动出版社，2009

6、【中】刘中康.《企业经营战略概论》.武汉大学出版社2005