德勤人力资本季刊.docx
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德勤人力资本季刊
人力资本季刊
2
4
主编寄语1
传统组织向网络型组织演进相关项目实践分享3
以点带面，灵活撬动，论传统岗位设置解决方案的创新思路
——“岗位库”设计方法与案例分享6
“普惠化”还是“精英化”？
论“合伙人”在实践中的运用10
境外红筹回归有关员工股权激励相关问题的探讨13
助力企业建设国际化战略下的管理人才队伍17
人力共享服务，你准备好了吗？
22
德勤管理咨询25
联系我们26
人力资本季刊|主编寄语
主编寄语
德勤中国百年华诞之际，人力资本季刊与读者朋友们重逢，在此由
王允娟
合伙人
衷感谢读者朋友们的信任和关注，感恩一路相伴的分享和成长。
德勤人力资本咨询
百年沉淀，历久弥新，我们用郑重而不失轻快的步伐迎接新的时
代。
当前世界的变化速度超乎我们想象，技术革新正在不断颠覆着
我们的生活与工作方式。
数字化时代不仅仅是技术的革新，于企业
而言，从商业模式到人力资源都不可避免的被卷入这波浪潮之中。
在商业与市场在朝着“以客户为中心”方向前进的同时，人力资源
在向着“以员工为中心”的方向倾斜：
从认知性的招聘技术到全新
的工作环境再设计，从潜在雇主的第一次接触到离职退休后的员工
体验追踪，每一个环节都体现了数字化时代人力资源的新挑战、新
角色、新规则。
本期季刊，围绕组织与岗位、人才激励、全球化人才管理等话题，
我们精选了6篇文章，与读者分享当前环境下人力资源的趋势把握与
实践感知。
《德勤2017全球人力资本趋势报告》指出：
未来的组织已经到来。
何为“未来组织”？
如何走向“未来组织”？
《传统组织向网络型
组织演进项目实践分享》一文，总结大量的组织设计项目实践，提
出“未来组织"的典型表现形式是其组织形态呈现网络状，并分享了
网络型组织的“网络效应”、“分形”、“双广播”、“服务接口”四大特征。
组织变革对传统岗位设置提出了严峻挑战，体系化与灵活性的平衡
成为难点。
《以点带面，灵活撬动，论传统岗位设置解决方案的创
新思路》一文提出“岗位库”的新思路，并对业务模块和岗位逐级
切分提出了具体的操作思路和要点。
1
人力资本季刊|主编寄语
合伙人计划推出以来，不断在市场掀起新的热点。
真假难辨、良莠不齐的合伙人计划，或为宝剑助力同心，或为利刃伤及伤彼。
《‘普惠化'还是精英化’，论‘合伙人’在实践中的运用》一文基于市场案例
解读，分析了普惠化和精英化两种典型合伙人理念，并就财富合伙人这一新形式进行了分析。
延续近几年境外红筹回归A股的热潮，股权激励计划的清理成为拆VIE架构中不可或缺的内容之一。
《境
外红筹回归有关员工股权激励相关问题的探讨》对于老计划的清理、新计划的搭建中面临的困难逐一进行了分析讨论，并提出了相应的解决思路。
伴随着一带一路、中国企业走出去的进程，优秀的海外管理团队成为中国企业落实国际化战略的坚实基
础。
《助力企业建设国际化战略下的管理人才队伍》中提出了海外派遣管理人员的胜任力模型，并就国
际化战略下的管理人才队伍评估模型进行了系统化介绍。
全球化不仅推动中国企业走出去，越来越多的跨国公司也将中国视为重要的战略市场。
随着中国人力成
本的不断增长，共享服务中心成为跨国公司提高管理效率、降低运营成本的最佳选择。
《人力共享服
务，你准备好了吗？
》一文以某跨国系统供应商共享服务中心建设可行性调研为例，总结了企业在规划
共享服务中心时的德勤经验，以期为企业共享服务中心建设带来新思路。
博观而约取，厚积而薄发。
德勤人力资本季刊凝聚了我们在管理前沿领域的趋势把握与展望、更有我们
在项目实践中与企业互动的总结与体验，希望能为读者朋友们带来一丝启发和收获，您的思考与探究便
是对我们最好的回响。
思维是这地球上最美丽的花朵。
愿前行路上，我们可以携手并肩，听风赏雨品书香、采撷智慧的花朵、
共享这美好世界！
主编王允娟
2017年6月
2
人力资本季刊|传统组织向网络型组织演进相关项目实践分享
传统组织向网络型
组织演进相关项目
实践分享
钟林云
副总监
德勤人力资本咨询
当外部商业环境正发生着广袤、深刻而段企业走上了“未来组织”的变革之
迅速的变化，企业应该如何组织自身资路。
我们研究发现，“未来组织”为了
源、构建核心能力、通过灵活敏捷的组织快速适应不可预知的环境变化，需要
架构设计应对瞬息万变的挑战，一时间
成了经营管理者最为重要的课题。
2016
和2017连续两年，《德勤全球人力资本
趋势报告》都将“未来组织设计”作为首
要趋势重点分析阐述，在2017年的报告
中，研究人员甚至笃定“未来的组织已经
遵循“客户导向、敏捷、透明、协作”
四项基本原则。
在此基础上，“未来组
织”的典型的表现形式是其组织形态呈
现网络状，我们可以称之为“网络型
组织”。
茆安祺
咨询顾问
德勤人力资本咨询
到来”。
同时，网络型组织还通过“网络效
应”、“分形”、“双广播”、“服
通过近年来在大量组织设计项目实践，务接口”四大特征，帮助企业有效应
笔者成功帮助各种不同类型和发展阶对复杂多变的外部环境。
图1未来组织四项基本原则
网络型组织的四大关键特点
errened
客户导向
Ae
敏捷
ranaren
透明
aran
协作
•以客户体验为中心，
配置企业内外部资源
•基于客户、产品、项
目、任务和问题等维
•外部环境信息高度
共享
•淡化岗位职责和岗位
KPI，鼓励团队协作
和能力，为客户提供
差异化和有竞争力的
服务，赋予较高授权
度组建团队，团队存
续可以是永久或者临
时，决于特定的任务
•企业内部信息、资
源、团队能力高度
透明
•建立员工流动的“市
场机制”，员工可以
根据能力、兴趣爱好
•对外部环境变化高
度敏感
•团队成员不局限于企
业内部
•组织/团队愿景、目标
有高度共识
•工作评价高度透明
选择团队，团队可以
根据团队目标招募团
队成员
3
人力资本季刊|传统组织向网络型组织演进相关项目实践分享
网络效应：
网络型组织进一步强化了客双广播：
网络型组织强调信息的交流与
图2:
网络型组织的特征
户导向，每一网络节点都扮演感知外界
的（包括：
市场、技术、竞争、客户行
共享，一般采用“信息流”和“反馈
流”（例如：
决策）双广播模式，加速
为）感知神经元，这些神经元越多，越信息和反馈流转，减少信息传递的衰
活跃，对组织价值贡献越大，而这种价耗；同时，激发全员参与，在网络效应
值贡献往往随之节点增多呈现指数级增
长。
硅谷最具潜力的独角兽数据分析公
司之一Palantir，每年的营业额高达2.5
亿美元左右，然而它的组织架构内部却
没有市场部、没有公关部、也没有销售
的作用下，取得持续不断的创新成果。
例如，Google通过开发数据访问（包括
源代码），支持快速和非集中化的决策
机制，成为了Google持久创新的关键；
还有Facebook源代码共享政策，员工通
网络型组织
团队，所有的员工都是技术工程师，公过源代码共享，可以基于用户体验进行
司管理的主张是“把真正的计算机科学
家派到现场”。
Palantir会根据客户的
功能优化，快捷高效的增加新的属性与
功能。
需求形成项目团队，先由其中的“前
沿部署工程师”（Forward-deployed
Engineers）直接到现场与客户互动，
服务接口：
网络型组织中通过服务接口
取代指令、命令接口，围绕内外部客户
确保产品满足客户需求。
而在项目进程体验，内部形成了以团队目标为导向的
中，项目组成员也直接与客户对接，现内部协作体系。
例如，许多大型企业都
场解决问题，这样不仅使工作更高效，
也能帮助工程师发现连客户自己都不清
建立财务、人力、数据、技术等的卓
越中心（CenterofExcellence,CoE）就是
楚的新问题。
通过与客户的互动，工程典型的基于服务接口的组织形态。
卓越
师们也能够向总部工程师反映产品有哪中心作为平台，向各个不同的业务领域
些不足之处，并提出改进建议。
提供了服务接口，不同的业务单元可以
分形：
分形指网络型组织可以根据既
通过卓越中心共享数据和服务。
比如
Amazon就采用这样的卓越中心架构，客
定的组织形态迭代和扩展成形态相似的
小型团队，组织结构从“客户-产品-项
目-任务-问题”层层分解为不同规模的
户的订单信息在卓越中心平台共享，库
存、物流、会计等多个流程团队可以同
时处理订单，完成各自负责的区域，并
团队，而这些团队又具备层层相似的形且通过团队端的服务接口将实时订单流
态。
而分形的“自相似原理”就是指组程处理进程更新至卓越中心，大大提高
织团队的基本规则，例如：
清晰定义的了的跨部门合作的效率。
客户（包括内部客户）、明确的团队目
标、授权到团队、协作流程与工具、激
励体系等。
例如，腾讯的组织架构就具
传统组织的管理架构可以绘制成常见
的“框-线”形式，然而作为“未来组
备典型的分形特点，围绕着业务目标从
事业群-工作室-项目团队（如：
IEG互动
娱乐事业群-天美J1工作室-QQ飞车项
目，QQ堂项目），通过标准化的资源分
配规则、考核规则、团队成立规则等，
形成了层层类似的分形组织结构，以应
对不同层面的业务领域。
织”的网络组织的复杂性和敏捷性很难
通过简单的“框-线”图概括。
4
人力资本季刊|传统组织向网络型组织演进相关项目实践分享
如何构建网络型组织？
根据《德勤柔性组织的设计方法论》，
企业从传统组织向网络型组织演进并非传统组织向网络型组织演进的总体分为
一朝一夕、一年半载就能实现，推进过四大步骤：
程也并非一路坦途。
笔者认为，网络型
组织变革不仅仅止于组织设计，更重要
•保护核心及在边缘地带变革
的是演进过程中的实践。
组织在向网络
组织演进的过程中，从企业的发展战略
到执行、监控体系；从企业文化、价值
•发动网络团队
•采用协作系统的思维模式
观到流程、制度以及信息系统；从人才
•为灵活设计创造条件
招募、选拔到激励和保留等方方面面都
需要规划与调整。
在笔者团队过去几年
《传统组织向网路型组织演进相关项目
的组织设计项目实践中，只有近三成的
实践分享》系列文章未来将结合德勤大
项目预算投入到组织设计，另外七成甚
量的组织设计的实践经验，详细介绍组
至以上的项目预算都投入到组织变革后
织变革步骤、管理机制创新，思维模式
对客户日常经营实践的辅助与指导，咨
询时间最长可达到2年至3年。
转变、人才发展及激励方式更新。
5
人力资本季刊|以点带面，灵活撬动，论传统岗位设置解决方案的创新思路——“岗位库”设计方法与案例分享
以点带面，灵活撬
动，论传统岗位设置
解决方案的创新思
路——“岗位库”设
计方法与案例分享
王韬
高级咨询顾问
德勤人力资本咨询
一、传统岗位设置的难题实现了“人随事走”，却难以实现“岗随
岗位设置一直是人力资源咨询中的传统事变”，长期可能导致岗位体系与实际分
模块，以及人力资源管理的基础性工工脱节。
作。
但随着当前商业世界不断复杂化，
组织模式快速迭代更新，组织管理中不
难题2：
企业（尤其是大型集团化企业）
断呈现新的议题，传统的岗位管理也面难以实现岗位体系标准化
临新的挑战。
大型集团化企业通常组织架构复杂、层
级较多、业务范围和经营区域多样化，
难题1：
组织功能调整频繁，岗位职责划
由于下属企业的管理成熟度差异性，其
分难以实现实时“岗随事变”自身当前的岗位设置可能千差万别，难
当前企业外部环境和客户环境均在时刻发以以一套完全统一的岗位体系覆盖：
规
生颠覆式改变，新的组织功能不断衍生，模较大、成熟度高的子公司，管理精细
昔日还是以传统线下网点管理为核心打造化程度通常较高，岗位分工较细；规模
的组织功能体系，近日可能就要被线上平较小、处于发展初期的子公司很可能存
台运营所取代。
各类企业纷纷追求快捷在一岗多职现象。
因此，集团化企业若
性、适应性，“平台化组织”、“无边界想梳理、统一岗位体系，规范人力资源
组织”等概念应运而生。
然而岗位设置及管理的基础，通常面临较多障碍。
职责固化很可能滞后于组织功能调整，即
6
人力资本季刊|以点带面，灵活撬动，论传统岗位设置解决方案的创新思路——“岗位库”设计方法与案例分享
二、岗位库应运而生：
适应“标准化+图1：
业务模块与部门关系
灵活性”
“岗位库”方法就是响应以上诉求探索
企业部门综合管理部风险管理部……
出的一套新的岗位设置解决方案，主要
选岗范围
适用于以下管理情境：
1.适用于组织架构变动频繁的企业，需
要脱离组织的限制进行岗位设置
职能管理
战略
管理
财务
人力
资源
办公
内控
采购
行政
合规
某投资控股公司业务及职能价值链示例
法务
党政
群团
纪检
监察
传统岗位设置方法需要在部门框架内，
业务管理融资管理投资管理资产管理运营支持退出管理
基于部门定位和职责梳理岗位，受限于
企业组织架构和部门职责是否清晰。
而
选岗范围
岗位库方法脱离对“部门”的绝对依
企业部门投融资管理部资产运营管理部……
赖，引入“业务模块”概念，基于企业
整体的关键业务领域、核心组织功能进
行岗位拆解。
由于一定时期内企业的核
心业务领域和组织功能相对稳定，其业
务模块及拆分出的岗位也相对固定，即
图2：
岗位库成果示例（市场营销与销售模块）
使部门发生变化，岗位依然适用，只是
归属的组织主体可能转移。
只要允许不
同单位部门在不同业务模块中选岗，即/
可满足部门调整需求（如下图）。
1
2.适用于多机构层级、管理成熟度差异
业务模块一级职能一级颗粒岗位二级职能二级颗粒岗位三级职能三级颗粒岗位
经营管理
1
经营
管理
经营规划
与预算
经营状况
分析
5
6
经营
预算岗
经营
分析岗
----
----
2
客户
客户管理
--------
管理岗
较大、希望实现标准化管理又保留一定
灵活性的集团型企业
岗位库针对每个“业务模块”进行层层
市场营销
与销售
营销管理
及策划
3
营销管理
及策划岗
营销建设
及品牌管理
7
营销
管理岗
营销管理营销体系
9
管理岗
品牌管理
10
品牌
宣传岗
拆分，细化为若干项一级职能、二级职
营销策划
8
营销
策划岗
----
能、三级职能，职能范围依次缩小，或
言之，颗粒度依次细化；相应地，分别
设置一级颗粒岗位、二级颗粒岗位、三
级颗粒岗位来承接，岗位职责范围亦依
4
客户销售客户经理--------
粗颗粒度岗位中颗粒度岗位细颗粒度岗位
次缩小。
以上不通颗粒度的岗位形成一
个集合/库（如下图2）。
市场营销与销售业务模块岗位库：
共计含1个岗位
7
人力资本季刊|以点带面，灵活撬动，论传统岗位设置解决方案的创新思路——“岗位库”设计方法与案例分享
不同规模的机构可根据自身管理精细程三、岗位库设置方法对应一个二级岗位，颗粒度适中。
需注
度需要，从相应职能中选择不通颗粒度
的岗位使用（如下图3）。
项目设计过程中，主要通过以下四步骤
进行岗位库设置（如下图4）：
意，切分过程中也应遵循精简高效、
工作量饱满原则，对于切分后职责不
饱和、不独立成岗的，可不再进一步
3.适用于希望基于未来发展要求，前瞻
性进行岗位设置的企业
岗位库多层级颗粒度的特性使之能够满
足不同发展时期的需求，也就意味着企
业能够通过该方式，前瞻性地考虑未来
的岗位诉求。
一方面，可针对未来可能
出现的新职责，分解出相应岗位，待该
职责常规化、固化时选用。
另一方面，
随着管理精益度的提升，可以由粗颗粒
度岗位转而选用细颗粒度岗位，而不需
开展新一轮繁复的岗位设置工作。
1.首先切分“业务模块”：
基于实现组织
战略要求所必须具备的核心业务/职能
领域，形成若干业务模块，每个业务模
块通常可对应一个部门，通常15-25个
业务模块能够涵盖企业需要。
2.其次，切分一级岗位：
将每个业务模
块分解为3-5项一级职能，每个一级职
能对应一个一级岗位，颗粒度较粗。
3.再次，切分二级岗位：
将每个一级职能
分解为2-3项二级职能，每个二级职能
切分。
4.最后，切分三级岗位：
将每个二级职能
分解为2-3项三级职能，每个三级职能
对应一个三级岗位，颗粒度较细。
同
样，对于切分后职责不饱和、不独立
成岗的，不进一步切分。
需注意，岗
位职责切分本身并无非黑即白、绝对
正确的答案，故在切分方式上，建议
多调研和匹配企业现状，以确保实施
套入的可操作性。
图3：
不同机构选岗成果示例（市场营销与销售模块）
一级颗粒岗位二级颗粒岗位三级颗粒岗位
企业价值链
二级
XX岗三级职能XX岗
业务发展需要
组织定位与
核心职能
XX
业务
模块
一级
职能
XX岗
职能
二级
职能
XX岗
三级职能
三级职能
……
XX岗
XX岗
XX岗
1.业务模块切分2.一级职能切分3.二级职能切分
4.三级职能切分
是实现组织战略要求所必须基于所对应各部门的核心职基于流程环节、工作内容差将二级职能分解为通常能独
具备的核心业务领域责，将业务模块分解为若干异或业务方向差异，将一级立成岗的职责项
一级职能领域职能分解为二级职能
要点
要点工作量已饱和或过于细分
若不违反原则时存在多种不利于人员发展时，不再
职能拆分的可能性，应尽可继续分解
能贴近当前岗位设置，并考
虑工作量
8
人力资本季刊|以点带面，灵活撬动，论传统岗位设置解决方案的创新思路——“岗位库”设计方法与案例分享
四、岗位库的使用要点
由于岗位库不同于传统岗位设置，在使
用中也需遵循相应规则和要点，主要包
五、某大型集团化企业岗位库应用案例
德勤团队为某大型集团化央企提供了集
团岗位标准体系构建服务。
该客户业务
层层拆分，构建了包含三级颗粒岗位的
岗位库（如图5），将岗位数量区间精简
至338个（最粗颗粒岗位）至598个（最
括：
1.由于同一业务模块下拆分出来的一
级、二级、三级颗粒岗位具有职责拆
分关系，原则上不能够同时选用，以防
领域涵盖国内国际信函与包裹寄递、报
刊图书发行、物流、电子商务、金融等
众多领域。
当前全集团下辖31个省分
公司，超过400个市分公司，超过2000
个县分公司，共计45万员工；但各省
细颗粒岗位）。
在方案初步形成后，选
择涵盖大中小业务规模的9个省份进行岗
位试套验证，即基于当前核心职责将人
员套入优化后的岗位。
初次试套即实现
了90%的匹配度，体现了较好的方案适
出现职责交叉现象，故在选岗规则中
需要明确。
业务规模和人员规模存在较大差异，大
省员工数量逾3万人，小省仅7000人，
用性。
基于反馈意见进行岗位设置优化
后，二次试套实现了100%套入。
2.为了引导各级、各类单位所选择的岗
位与自身规模和管理成熟度相匹配，
应针对选岗颗粒度与自身人员数量/编
制数量的关系设置规则，例如，若部门
内从事该职能的人数大于细颗粒度岗
位数量，则应选择细颗粒度岗位。
导致岗位设置颗粒度极度不统一，从集
团层面统计表明，专业类岗位将近800
个，存在众多同岗不同名、同岗不同责
现象，岗位体系混乱。
同时，集团正面
临新一轮经营组织架构调整，计划整合
各产品条线，形成整合的产品和营销资
源，加强渠道管理等职责建设，以实现
总之，岗位库设计方法是采用基于组织
核心职能进行职责切分、形成不通颗粒
度岗位、规范选岗组合的方式，对“岗
位”这一组织中的点状要素进行体系化
审视与优化，从而撬动组织整体规范化
程度的提升。
这是在传统人力资源模块
3.由于一二三级岗位仅是职责范围存在
业务转型要求。
为满足集团希望构建统的创新性探索，并已取得了较好的实践差异，在岗位价值（职级）上是否应存
一、规范岗位体系的诉求，德勤创新性效果，也引导我们对解决方案思路和交在差异，需项目组在设计中谨慎考虑，
引入岗位库方法，将其业务价值链进行付服务的模式进行更多思考。
符合客户实际情况和管理导向。
图5：
某大型央企客户岗位库成果示例
市场营销与销售模块岗位库
渠道管理模块岗位库
运营管理模块岗位库
9
人力资本季刊|“普惠化”还是“精英化”？
论“合伙人”在实践中的运用
“普惠化”还是“精
英化”？
论“合伙
人”在实践中的运用
王怡雯
经理
德勤人力资本咨询
相信大家都知道，最近这两年，人力资源体业绩和效率的提升。
所以，它更强调
领域最热门的话题之一——“合伙人”。
的是一种共创和共享的概念。
市场典型
案例，永辉超市的门店合伙人机制、万
追溯本源，合伙人概念的推广最早是在科的事业合伙人制度、乐视集团的全员
会计师事务所、律师事务所等，是法律持股计划。
意义上界定的一种企业形态。
如今各行
各业都开始将其运用于企业管理中，许永辉超市的门店合伙人机制是以门店作
多企业也纷纷推出了合伙人计划。
德勤
咨询合伙人王允娟女士在《解密"中国式
为单个核算单位，总部与单个门店之
间根据历史数据，共同确定销售额和利
合伙人”》一文中，将合伙人根据其演润总额，作为业绩指标；如果实际经营
变形态和存在形式，分成不同类型。
业绩超过了设立的标准，增量部分的利
润按照比例在总部和合伙人之间进行分
合伙人可以是一种激励制度、一种企业配。
合伙人的范围包含了店长、店助、
文化；也可以是一种身份象征、一种精后
升级会员 