国有企业绩效考评问题研究100.docx
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国有企业绩效考评问题研究100
北京交通大学
毕业设计（论文）任务书
题目：
国有企业绩效考评问题研究
人力资源管理专业学生：
徐玲玲
设计（论文）指导教师：
郁军
发题时间：
20年月日
北京交通大学毕业设计（论文）
评议意见书
专业
人力资源管理
姓名
徐玲玲
题目：
国有企业绩效考评问题研究
评语：
指导教师：
20年月日
答
辩
小
组
意
见
答辩小组责人：
20年月日
学
院
意
见
院长：
20年月日
一、设计题目及内容摘要：
设计题目：
国有企业绩效考评问题研究
内容摘要：
随着国有企业的改革与发展，绩效考核在经营管理工作中的地位与作用日益凸现，目前大多数国有企业已经建立绩效考核制度,但是绩效考核在经营管理中的作用发挥还很不理想，大多数国企经营者对绩效考核仍普遍存在困惑。
绩效考核是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动,考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等涉及员工的诸多切身利益,其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,最终达到企业和个人发展的“双赢”。
因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题，已成为国企经营管理工作中的当务之举。
有鉴于此，本文对绩效考核在国企中的实施现状进行了分析，指出国企绩效考核中存在的问题，并在次基础上提出了我国国有企业绩效考评的对策分析。
关键词：
国有企业企业绩效绩效考核
二、重点研究问题：
企业绩效考评的内涵
我国国有企业绩效考评存在的问题分析
我国国有企业绩效考评的对策分析
三、参考文献：
[1]童汝根.我国现代企业绩效考核现状及策研究.价值中国网,2005.5
[2]张健卫、刘玉新.绩效管理—绩效考核的生命线[J].人力资源开发,2000,（7）
[3]付亚和,许玉林．绩效考核与绩效管理．北京：
电子工业出版社,2003
[4]陈捷．绩效评估研究的新进展[J].南京师范大学学报,1997,（3）
[5]储企华.现代企业绩效管理[M].清华大学出版社,2002
[6]饶征，孙波.现代企业绩效管理[M].中国人民大学出版社,2003
[7]曾稳祥.国有企业绩效管理变革研究[D].硕士学位论文.重庆大学，2002年3月
[8]韩峰.突破国企绩效考核的瓶颈[J].企业改革与管理.2006
（1）
[9]温静宜.从传统文化看中国企业的绩效考核[J].甘肃科技纵横，2005（4）
[10]吴久峰.国企绩效考核误区分析[J].内蒙古科技与经济.2004（8）
四、附注：
完成设计日期20年月日
答辩日期20年月日
目录
引言7
一、国有企业绩效考评的基本概念分析8
1、国有企业的定义8
2、企业绩效考评的内涵9
二、我国国有企业绩效考评存在的问题分析13
1、对绩效考核的理解偏差15
2、绩效指标的确定缺乏科学性16
3、考核周期的设置不尽合理18
4、绩效考核结果未合理利用19
5、没有重视工作分析21
6、绩效考核的评价者选择信息失误21
三、我国国有企业绩效考评的对策分析23
1、从考核者角度进行的分析23
2、从考核规则角度进行的分析27
3、从被考核者角度进行的分析32
四、结语34
国有企业绩效考评问题研究
引言
绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。
为了满足市场经济对企业的需求，同时维系企业自身的生存与发展，企业内部的各项管理行为，包括绩效考核，必须以科学，规范和有序的方式运转。
在当前国企的改革与发展过程中，越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用，与此相伴的另外一个现象是大多数国企经营者对绩效考核普遍存在困惑，包括绩效考核目标的设置，过程操作及结果应用等。
因此，进一步增进对绩效考核工作的整体了解，客观分析并总结企业绩效考核工作存在的问题，已成为企业，尤其是国企经营管理工作中的当务之举。
绩效考核作为现代人力资源管理工作中的一个环节和过程,在企业管理中的地位越来越重要。
要真正把绩效考核做实做好,要从战略高度重视绩效管理,强调绩效功能;加强管理,重视绩效考核工作;加强人员的培训,提高员工的素质;激发员工参与的积极性,增强企业员工的绩效意识,提升企业的绩效管理水平。
有鉴于此，本文对绩效考核在国企中的实施现状进行了分析，指出国企绩效考核中存在的问题，并就此给出了对策和改进办法。
一、国有企业绩效考评的基本概念分析
1、国有企业的定义
企业是以盈利为目的，从而进行生产经营，为社会提供产品和服务的经济组织。
《关于征求对国有公司企业认定问题意见的函》中关于国有企业的定义为：
国有企业有广义、狭义之分。
广义的国有企业是指具有国家资本金的企业，可分为三个层次：
一是，纯国有企业。
包括国有独资企业、国有独资公司和国有联营企业三种形式，企业的资本金全部为国家所有；二是，国有控股企业。
根据国家统计局《关于统计上国有经济控股情况的分类办法》的规定，国有控股包括国有绝对控股和国有相对控股两种形式。
国有绝对控股企业是指在企业的全部资本中，国家资本（股本）所占比例大于50%的企业。
国有相对控股企业（含协议控制）是指在企业的全部资本中，国家资本（股本）所占的比例虽未大于50%，但相对大于企业中的其他经济成分所占比例的企业（相对控股）；或者虽不大于其他经济成分，但根据协议规定，由国家拥有实际控制权的企业（协议控制）；三是，国有参股企业。
是指具有部分国家资本金，但国家不控股的企业。
国有与其他所有制的联营企业，按照上述原则分别划归第2、3层次中。
狭义的国有企业，仅指纯国有企业。
国有企业具有企业的基本特征：
它从事生产经营活动；它是由多数人组成的组织体；依法设立，法律确认其一定权利义务。
但国有企业又是一种特殊的企业：
它的资本全部或主要由国家投入；其全部资本或主要股份归国家所有。
这同其他全部或主要由民间社会（组织与个人）投资的企业不同。
国有企业作为国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量，是党执政的重要基础。
建立国有企业绩效考评体系，是国有资产管理体制改革的一项重要创新，也是国有企业作为市场主体接受出资人监管的一项重要举措。
2、企业绩效考评的内涵
绩效考核（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｐｐｒａｉｓａｌ）,又称绩效考评、绩效评估,作为现代人力资源管理工作中的一个环节和过程,在各大中型国有企业里面越来越重视。
完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升等四部分构成。
其中个人及组织绩效的提升是绩效考核的最终目的,即通过了解和检查员工的绩效以及组织的绩效,并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。
企业绩效考评作为企业管理的重要组成部分，成为理论界和实务界研究的热点。
尤其是互联网泡沫的破灭、安然公司的破产以及大众对会计行业的信任削弱，已经把“如何衡量企业以及其他组织的绩效”这一问题直截了当的摆上了公众舞台。
在研究企业绩效考评若干问题之前，有必要对企业绩效考评的涵义与基本内容进行界定和明确。
财政部统计评价司对企业绩效考评的定义是：
运用数理统计和运筹学原理，采用特定的指标体系，对照统一的考评标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。
企业绩效考评体系作为企业管理系统的一个相对独立的子系统，其构成要素应包括评价主体、评价客体、评价指标、评价标准和评价方法。
（1）考评主体。
考评主体一般指与考评对象的利益密切相关、关心考评对象绩效状况的相关利益人。
目前在企业绩效考评主体上有两大代表观点：
一是，“单一主体观”。
它认为企业是出资人的企业，评价主体是出资人，目的在于实现出资人收益最大化；二是，“多元主体观”。
它认为企业绩效考评的主体是企业的相关利益方，包括出资人、管理者、员工、债权人、政府以及行业的监管者。
“多元主体观”把绩效考评工作建立在相关利益人的充分关心上，有利于对企业做出客观考评，形成具有可比性的考评结论；有利于企业了解自身的优势和弱势，提高企业的综合实力。
需要指出的是，“多元主体观”并不是否定出资人在企业各项绩效考评中的作用，而是要充分调动各方面因素来关心企业的发展，并把绩效考评工作与企业的经营管理活动有机结合起来，这样就更有利于企业长期竞争优势的形成，并使企业保持长久、旺盛的生命力，从而最终实现出资人长期利益最大化的目标。
（2）考评客体。
考评客体是指实施考评行为的对象，包括被考评的企业和企业经营者两个方面，但两方面的客体不能截然分开。
考评客体是一个变动的范畴，任何客体都是相对于确定的主体而言的，它由主体的需要而决定。
企业经营绩效考评的客体由企业相关利益方的需要所决定，如以企业法人的经营行为为考评对象，考评内容通常包括反映企业经营状况的盈利能力、资产经营水平、偿债能力、发展能力和综合竞争能力等。
（3）考评指标。
考评指标是指根据评价目标和评价主体的需要而设计的，以指标形式反映考评对象特征的因素。
反映企业绩效好坏的因素有财务方面的，也有非财务方面的，可以用定量指标反映，也可以用定性指标反映。
指标是实施企业绩效的基础和客观依据。
如果没有反映企业绩效方面的指标，绩效就无从展示，考评也就不可能进行。
因此，考评指标的确定，是企业绩效考评系统设计的重要问题。
在进行考评指标研究时，应注意区分对企业考评和对管理者的评价，应设计适合两类不同考评客体的指标体系。
（4）考评标准。
考评标准是对客体进行分析评判的标准。
企业绩效考评标准是对企业经营效绩进行价值判断的标尺。
评价标准一般根据数理统计方法，经测试和调整后确定。
考评标准随着社会的不断进步，经济的不断发展以及外部条件的变化，也会发生变化，因此考评标准是相对的、发展的、变化的。
然而，在特定的时间和范围内，考评标准应具有相对的稳定性。
（5）考评方法。
考评方法是获取评价信息的手段。
有了考评指标与考评标准，还需要采用一定的考评方法，从而实施对考评指标和考评标准的运用，以取得公正的考评结果。
目前国内外建立综合考评有多种方法，如功效系数法、专家考评法、经济分析法、层次分析法、综合指数法、主成分法、因子分析法、模糊综合评判法等。
二、我国国有企业绩效考评存在的问题分析
我国已经加入WTO，我国企业特别是经过了几十年改革的国有企业与国际接轨成为一种迫切需要。
绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。
绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极至。
但现实中，许多企业绩效考核都成了“走过场”，存在为了考核而考核、完全脱离实际进行考核、误认为绩效考核就是绩效管理、个人回报不能与绩效挂钩或者只把绩效考核作为一种奖惩手段、缺乏科学的绩效考核指标体系、缺乏对考核评价人员的系统培训等问题从而没有发挥出绩效考核的作用，甚至成为管理工作的一项负担，使其走向了对立面。
同其他许多新兴的理论一样，绩效考评在国有企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的地方，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。
目前我国绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。
但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。
根据考核的效果，我认为我国国有企业绩效考核工作大致分为三类：
第一类企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。
第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。
第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。
1、对绩效考核的理解偏差
考核的定位是绩效考核的核心问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。
考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。
对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。
而考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。
例如，一些公司的考核目的主要是为了年底分奖金。
2、绩效指标的确定缺乏科学性
很多企业的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。
（1）一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。
选择和确定什么样的绩效考核指标，是考核中的一个重要且比较难于解决的问题。
许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等系列因素。
能够从这样两方面去考核是很好的，但是对于如何利学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多企业则考虑得很不周到。
（2）以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。
工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。
一般来说，员工的绩效，它可评价的指标部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。
对任务绩效的评价通常可以用质量、数量时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。
这样就使得绩效考核的指标形成了套体系，同时也可以操作化地评价。
（3）工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。
工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。
从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。
这样的标准所得的考核结果就失去了意义。
（4）采用单一的、省时省力的综合标准。
这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。
结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。
一些公司的绩效指标，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去。
在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。
此外，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。
（5）工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。
可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率是多少。
不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。
3、考核周期的设置不尽合理
考核的周期是指多长时间进行一次考核。
多数企业是一年进行一次考核。
这与考核的目的有关系。
如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持致。
事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。
对于任务绩效的指标，一般需要较短的考核周期，例如一个月。
这样做的好处是：
一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工科产出有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题积攒到年底来处理。
对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行此简中的行为记录作为考核时的依据。
4、绩效考核结果未合理利用
考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：
第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。
绩效考核工作本应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是十分公开的。
但我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，从事的考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。
员工根本不知道应在哪些方面如何改进工作。
第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。
出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭领导意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。
第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。
原有的绩效考核主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。
5、没有重视工作分析
在企业的日常管理工作中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。
这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。
结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。
工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节，但有很多企业远还没有做到如此，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。
6、绩效考核的评价者选择信息失误
对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。
由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。
第二类是有多个评价者但分工不清。
对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。
最终以最高领导人的评定为准。
一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。
此外，很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。
结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满人多数就是这样产生的。
传统文化中的一些不适应现代社会发展的方面，必然反映到考评系统中。
比较典型的，诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。
求同心理反映到考评中，就是你好、我好、大家都好，而拉不开差距；官本位反映到考评中，多表现为强调政治素养而且长官意识十分严重；人情和关系网反映到考评中，则是关系好或是网中人，考评结果就较好，反之则较差。
三、我国国有企业绩效考评的对策分析
我国国有大中型企业是国民经济的重要组成部分,是我国国民经济收入的主要来源。
在激烈的市场竞争中,要想求生存、谋发展,保持企业的持续高速发展,建立现代企业制度,与跨国公司的先进管理体系接轨,势在必行,迫在眉睫。
而在影响企业发展的诸要素中,人力资源是最具活力、最具激发潜力的重要因素。
人力资源的积极性、主动性、创造性的发挥都是以科学合理的绩效考评体系为基础。
要想提高绩效考核在国企中的成效，需要在以下方面加强和改进：
1、从考核者角度进行的分析
（1）合理地选择考核者，保证考核者的相对独立性。
在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：
首先，考核者要有代表性。
其次，选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。
最后，考核人员各方所占的权重要恰当。
要使考核者保持相对独立性，不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：
①要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝出现考核者与被考核者之间存在隶属关系的情况。
②要防止晕轮效应，在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被评价者进行评定，然后再进行第一评价维度的评定。
③控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”，一定比例的“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；也可以降低评定量表本身的含糊性，尽量遵循客观事实的评定标准，使评定遵循特定的明确要求。
④减少评定中的趋中倾向，要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。
必要的时候，组织也可以明确要求评定者尽量减少选择中间等级的次数。
⑤摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
（2）对考核者进行相应的培训
由于每个考核者都不可能趋于完全理性，考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多，而很多偏差是在大部分人未经培训的中途出现。
因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，首先应该是进行一般心理知识的培训，使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误。
然后是有针对性的进行培训，在培训中，主讲人先为被考核者放一部关于员工实际工作情况的录像带，然后要求他们进行绩效考核。
接着主讲人把不同考核者的考核结果放到粘贴板，并把所有可能存在的问题逐一讲解。
最后主讲人给出正确的考核结果并对考核者们存在的错误一一加以分析。
（3）考核者要准确定位并适时转换角色
绩效考核千头万绪，人力资源部的重要使命就是用来理清绩效的程序和调理。
人力资源部在绩效考核中主要应是允当组织协调者的角色，比如绩效考核管理体系的设计、绩效考核基本原则的确立、绩效考核结果的评估等，而不需具体承担所有的工作。
在进行组织协调工作中，特别要注意在考核的重要环节上与各部门进行沟通。
部门采用什么样的考核形式、什么岗位考核什么指标、谁来考核、考核的时间是多长、考核结果如何反馈等，人力资源部要与部门负责人进行认真讨论，弄清思路，达成共识找到解决难题的方法后，人力资源部就可以放手让部门“自制”来实施考核方案。
虽然这种沟通是很浪费时间的，但这种工作是人力资源部应当做的，而且也是值得做的。
因为，充分的交流沟通，使人力资源部进一步了解各部门业务，发现关键问题，提出解决建议，为考核的具体实施创造良好条件，并大大减少了突发问题，使考核真正收到效果，也为下一年的考核打下基础。
所以，人力资源部在绩效考核管理中要做大事（协调发动各部门），放小事（放手具体事务），抓两头（考核体系、原则及考核结果的兑现）。
人力资源部门在绩效管理考核中不仅要给自己准确定位，而且要扮演多重角色。
首先是组织者。
绩效考核管理要有有效的组织保障，人力资源部的任务是联合各个积能部门，对整个企业的绩效考核管理工作进行规划和组织，包括各部门及人力资源部等在绩效管理推进中的角色与积责。
组织制定绩效考核计划.对绩效管理考核内容、原则、目标向员工进行宣传等。
其次是高层顾问和参谋。
人力资源部门要充当高层领导的参谋顾问，
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