现代物流管理复习资料.docx
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现代物流管理复习资料
节约里程法的思想：
节约里程法又称节约算法或节约法，是指用来解决运输车辆数目不确定的问题的最有名的启发式算法。
节约里程法核心思想是依次将运输问题中的两个回路合并为一个回路，每次使合并后的总运输距离减小的幅度最大，直到达到一辆车的装载限制时，再进行下一辆车的优化。
优化过程分为并行方式和串行方式两种。
[1]为达到高效率的配送，使配送的时间最小距离最短成本最低，而寻找的最佳配送路线。
[2]
供应链管理---十一章P276
绿色包装P104
网络环境下现代物流创新
牛鞭效应（Bullwhipeffect）是一种在需求预测驱动的销售渠道中被观察到的现象。
此理论最早在1961年由JForrester在IndustrialDynamics中提出。
在一般的商业活动中，客户的需求总是不稳定的，企业总是需要通过预测客户的需求来优化库存与其他资源的配置。
而预测是建立在统计基础上的，一般来说是不可能完全精确的，所以企业在运营中常常会保留一些额外的库存作为安全库存（safetystock）。
在供应链中，从下游到上游，从终端客户到原始供应商，每一个组成部分所需求的安全库存将会越来越多。
在需求升高的时期，下游的企业将会增加从上游订货的数量，在需求降低的时期，下游的企业将会减少或者停止订货。
成因
鉴于牛鞭效应的重大影响，多年来学术界和工业界都在积极研究。
根据斯坦福大学李效良教授及其同事的研究，牛鞭效应有以下四大成因：
一、多重需求预测
当处于不同供应链位置的企业预测需求时，都会包括一定的安全库存，以对付变化莫测的市场需求和供应商可能的供货中断。
当供货周期长时，这种安全库存的数量将会非常显著。
例如一美国计算机制造商预测到某型计算机的市场需求是10万台，但可能向中国的供应商下11万台的零件订单；同理，中国计算机零件供应商可能向其供应商定购12万台的原材料。
以此类推，供应链各节点库存将逐级放大。
此外，有些预测方法也会系统地扭曲需求。
拿移动平均法为例，前三个月的趋势是每月递增10%，那第四个月的预测也将在前三月的平均值上递增10%。
但市场增长不是无限的，总有一天实际需求会降低，其间的差额就成了多余库存。
如果供应链上各个企业采用同样的预测方法，并且根据上级客户的预测需求来更新预测，这种系统性的放大将会非常明显。
二、批量生产/订购
为了达到生产、运输上的规模效应，厂家往往批量生产或购货，以积压一定库存的代价换取较高的生产效率和较低成本。
在市场需求减缓或产品升级换代时，代价往往巨大，导致库存积压，库存品过期，或二者兼具。
例如笔者所管理的一家加工设备机箱的小供应商，直到宣布关门停业数月后还没有用掉生产积压下的数种机箱，主要是因为大批量生产。
三、价格浮动和促销
厂家为促销往往会推出各种促销措施，其结果是买方大批量买进而导致部分积压。
这在零售业尤为显著，使市场需求更加不规则、人为加剧需求变化幅度，严重影响整个供应链的正常运作。
研究表明，价格浮动和促销只能把未来的需求提前实现，到头来整个供应链中谁也无法从中获利。
四、非理性预期
如果某种产品的需求大于供给，且这种情况可能持续一段时间，厂家给供应商的订单可能大于其实际需求，以期供应商能多分配一些产品给它，但同时也传递虚假需求信息，导致供应商错误地解读市场需求，从而过量生产。
随着市场供需渐趋平衡，有些订单会消失或被取消，导致供应商多余库存，也使供应商更难判断需求趋势。
等到供应商搞清实际需求已经为时过晚，成为又一个“计划跟不上变化”。
这种现象在2000年前后的电子行业得到充分体现，整条供应链都深受其害，积压了大量库存和生产能力，前面提到的思科就是一个典型例子。
基于上述种种成因，除了批量生产与生产模式有关外，别的都可以通过整个供应链范围的信息共享和组织协调来解决。
例如企业之间共享市场需求信息，避免多重预测，减少信息的人为扭曲；在价格政策上，制造商应该固定产品价格，放弃价格促销，并与零售商共同实行“天天低价”；在理性预期上，供应商在产品短缺时应以历史需求为基础分配产品，从而避免用户单位虚报需求。
在生产方式上，供应商应采用精益生产，使达到最佳经济生产批量的数量减小，从而减少供应链库存，提高对市场需求变化的响应速度。
不论如何，因为供应链本身就有缺陷，只要有需求的变化和订货周期的存在，必然会引起需求预测的失效。
供应链的层次越多，这种矛盾就越明显。
但我们可以在管理上避免一些非理性的行为，比如为避免短缺而发出过大的订单从而误导了上游供货商，由此给供应链带来蝴蝶效应一样的灾难性后果。
诸如此类一时兴起的举动只要尽量控制，就可以减轻“牛鞭效应”所带来的恶果。
解决办法:
4.1订货分级管理
从供应商的角度看，并不是所有销售商（批发商、零售商）的地位和作用都是相同的。
按照帕累托定律，他们有的是一般销售商，有的是重要销售商，有的是关键销售商，而且关键销售商的比例大约占20%，却实现了80%的销量。
因此供应商应根据一定标准将销售商进行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对他们的订货实行分级管理，如对于一般销售商的订货实行满足管理，对于重要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订货实现完美管理，这样就可以通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率；在供应短缺时，可以优先确保关键销售商的订货；供应商还可以通过分级管理策略，在合适时机剔除不合格销售商，维护销售商的统一性和渠道管理的规范性。
这种方法在一些优秀企业已经得到很好的应用，效果明显，如3M公司为他的关键客户提供完美订货服务。
为了提高服务的质量，确保关键客户，3M公司推行了一种称之为“白金俱乐部”的服务措施。
3M公司对“白金俱乐部”的成员实行了各种意外事故保障措施，以便在主要供货地点缺货时，能够获得所需的存货来完成“白金”客户的订货。
这些保障措施包括从次要的储备地点将存货转移出来，以及在世界范围内搜寻3M公司其他仓库设施中的存货。
一旦这些应急措施就绪，立即利用溢价运输服务来安排直接递送，甚至在特殊情况下，3M公司还会借用已出售的货物来供给“白金”客户，他这样做的目的就是要保证在任何情况下都能为关键客户提供完善的订货服务，增强销售商的信心，营造良好的市场氛围，减少订货需求放大。
4.2加强出入库管理
避免人为处理供应链上的有关数据的一个方法是使上游企业可以获得其下游企业的真实需求信息，这样，上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供需计划。
例如，IBM、惠普和苹果等公司在合作协议中明确要求分销商将零售商中央仓库里产品的出库情况反馈回去，虽然这些数据没有零售商销售点的数据那么全面，但这总比把货物发送出去以后就失去对货物的信息要好得多。
使用电子数据交换系统（EDI）等现代信息技术对销售情况进行适时跟踪也是解决“牛鞭效应”的重要方法，如DELL通过InternetIntranet、电话、传真等组成了一个高效信息网络，当订单产生时即可传至DELL信息中心，由信息中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给各区域中心，各区域中心按DELL电子订单进行组装，并按时间表在约定的时间内准时供货（通常不超过48小时），从而使订货、制造、供应“一站式”完成，有效地防止了“牛鞭效应”的产生。
联合库存管理策略是合理分担库存责任、防止需求变异放大的先进方法。
在供应商管理库存的环境下，销售商的大库存并不需要预付款，不会增加资金周转压力，相反地，大库存还会起到融资作用，提高资本收益率，甚至大库存还能起到制约供应商的作用，因此它实质上加剧了订货需求放大，使供应商的风险异常加大。
联合库存管理则是对此进行修正，使供应商与销售商权利责任平衡的一种风险分担的库存管理模式，它在供应商与销售商之间建立起了合理的库存成本、运输成本与竞争性库存损失的分担机制，将供应商全责转化为各销售商的部分责任，从而使双方成本和风险共担，利益共享，有利于形成成本、风险与效益平衡，从而有效地抑制了“牛鞭效应”的产生和加剧。
4.3实行外包服务
一般来说，订货提前期越短，订量越准确，因此鼓励缩短订货期是破解“牛鞭效应”的一个好办法。
根据Wal-Mart的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%，如果提前16周进货，则需求预测的误差为20%，如果在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。
并且通过应用现代信息系统可以及时获得销售信息和货物流动情况，同时通过多频度小数量联合送货方式，实现实需型订货，从而使需求预测的误差进一步降低。
使用外包服务，如第三方物流也可以缩短提前期和使小批订货实现规模经营，这样销售商就无须从同一个供应商那里一次性大批订货。
虽然这样会增加额外的处理费用和管理费用，但只要所节省的费用比额外的费用大，这种方法还是值得应用的。
4.4避短缺情况下博弈行为
面临供应不足时，供应商可以根据顾客以前的销售记录来进行限额供应，而不是根据订购的数量，这样就可以防止销售商为了获得更多的供应而夸大订购量。
通用汽车公司长期以来都是这样做的，现在很多大公司，如惠普等也开始采用这种方法。
在供不应求时，销售商对供应商的供应情况缺乏了解，博弈的程度就很容易加剧。
与销售商共享供应能力和库存状况的有关信息能减轻销售商的忧虑，从而在一定程度上可以防止他们参与博弈。
但是，共享这些信息并不能完全解决问题，如果供应商在销售旺季来临之前帮助销售商做好订货工作，他们就能更好的设计生产能力和安排生产进度以满足产品的需求，从而降低产生“牛鞭效应”的机会。
4.5参考历史资料适当修正
供应商根据历史资料和当前环境分析，适当削减订货量，同时为保证需求，供应商可使用联合库存和联合运输方式多批次发送，这样，在不增加成本的前提下，也能够保证订货的满足。
4.6提前回款期限
提前回款期限、根据回款比例安排物流配送是消除订货量虚高的一个好办法，因为这种方法只是将期初预订数作为一种参考，具体的供应与回款挂钩，从而保证了订购和配送的双回路管理。
提前回款期的具体方法是将会计核算期分为若干期间，在每个期间（假如说一个月分为三个期间或者四个期间，每个期间10天或者7天）末就应当回款一次；对于在期间末之前多少天积极回款者给予价格优惠，等等，会有利于该项计划推进。
控制方法消除牛鞭效应，主要有如下方法:
一、VMI库存控制。
VMI管理系统就是:
由供应商和厂商共同管理用户库存，实施供应商和厂商一体化。
从而打破传统的先产生订单再进行补货供应模式，以实际的或预测的消费者需求作补货的依据，减少了多方预测而导致的重复次优选择，消除了传统方法需求信息从分销商向供应商传递过程中的放大和扭曲，大大降低了牛鞭效应的影响。
二、联合库存控制
联合库存是一种风险分担的库存管理模式，简单来说，联合库存管理就是基于协调中心的联合库存管理模式。
实施联合库存管理，首先要一个有效的协调管理机制。
从纯粹的供应链整合理论来看，把产品从制造商运送到零售商的过程中，库存环节越少越好。
因此，由联合库存管理中心对需求、订货、供货等做出决策，并协调供需双方利益，就可以较好地解决环节性的非合理库存。
但是，这需要设立一种公平的利益分配和激励机制。
三、要以现代化的信息系统为依托，充分利用供应链节点企业EDI平台或电子商务系统，将条码技术、POS系统、订单自动处理系统等集成起来。
在信息系统中，要做到信息共享以及信息获得具有透明性和及时性。
四、第三方物流管理库存。
第三方物流系统（TPL）是供应链集成的一种手段。
TPL也叫做物流服务提供者（LSP），它为客户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。
把库存管理的部分功能委托给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了供应商和客户之间联系的桥梁作用。
第三方物流系统是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它借助于自身的行业地位和专业服务水平，使企业之间的物流活动更加经济和高效化，而且，提供的需求信息更为准确，提供的库存管理服务更为经济和可靠，大大增加了供应链的敏捷性和协调性，改善供应链的客户服务水平和运作效率。
中国制造业削弱“长鞭效应”的几种途径
以下途径有助制造型企业削弱“长鞭效应”影响。
改善性行为：
（1）与下游企业（最好是承担最终交付工作的企业）及时沟通，共享市场/需求信息；
（2）与上下游企业共同做出销售预测；
（3）如果可能，应尽量采用准确的预测模型，并将预测结果在组织内部分享；
（4）采用VMI模式，与供应商协同补货……
预防性行为：
（1）备足产能，提升生产线柔性；
（2）准备足够的备份供应商资源或委外资源；
（3）选择合适的管理软件，将计划功能作为重要考虑依据；
（4）采用限制性订货条款，对频繁取消订货的企业进行处罚；
（5）规范财务会计行为，设定合理的应收/付款约束条件；
（6）采用订单处理优先级原则，对供应商与品类进行合理划分，并建立关联关系……
制造业应用极速SCM对决牛鞭效应
以往的供应链常常强调准确和协同：
采购和排产要准确，供应链的各方要彼此协同；但现在这一切正在发生变化，在快速变化的市场中，计划常常跟不上市场变化，速度在供应链管理中变得比以往更重要。
只有将SCM系统与CRM系统有效对接，实现将物料计划发给各个供应商，才保证了供货充足，又不会大量占用资金与仓库。
上海通用在这方面做得不错，其柔性化生产线真正体现了"以客户为中心"的原则，前台的个性化客户需求，自动安排进车辆的生产计划。
经济订货量基本模型的假设编辑
1、企业能够及时的补充存货，即需要订货时便可以立即取得存活；
2、能集中到货，而不是陆续入库；
3、不允许缺货，即无缺货成本（TCs=0），这是因为良好的存货管理本来就不应该出现缺货成本；
4、需求量稳定，并且能预测，即D为已知常量；
5、存货单价不变，即U为已知常量；
6、存货现金充足，不会因为出现现金短缺而影响进货；
7、所需存货市场供应充足，不会因为买不到需要的存活而影响其他
EOQ模型
（D为平均需求量，Q为经济订货批量，P为单位进货成本，S为单次订货费，H为单位库存费，LT为订货提前期。
）
1 平均总费用为：
C=P*D+（D/Q）*S+（Q/2）*H
2 最优经济订货批量EOQ=√（2*D*S/H）
3 订货点RL=D*LT
4 订货次数N=D/EOQ
5 安全库存SS=RL-D
网络环境下的物流创新
组织创新
网络经济环境下，组织创新在现代物流业创新体系中处于重要地位。
纵横交错的信息网络改革了信息传递方式，使其由阶层型变为水平型。
在内部，现代物流企业要不断创新组织结构，淡化等级森严的“宝塔式”组织结构，向扁平化、柔性化、网络化转变，使企业的所有环节都面向市场。
充分整合企业各种资源，缩短信息沟通渠道，消除机构臃肿、反应迟钝现象，从而实现在现代物流成本、
质量、服务和速度方面的改善。
现代物流业间既存在竞争关系又存在合作关系，而且电子商务的发展使企业管理组织进行整合成为大势所趋。
现代物流业应把战略联盟作为指导思想，形成虚拟企业，才能优势互补。
上下游物流企业必须建立纵向一体化的网络组织，充分利用知识和信息的共享来协调相互关系，实现业务流程再造，充分整合各企业的核心能力，扬长避短，优势互补，以求多赢。
在美国，RyderIntegratedLogistics和信息技术巨头IBM和第四方物流的始作俑者埃森哲公司结为战略联盟，使得Ryder
拥有了技术和供应链管理方面的特长，而如果没有“第四方物流”的加盟这些特长要花掉Ryder公司自身几十年的工夫才能够积聚起来。
技术创新
技术创新对现代物流业有巨大意义，不仅促进行业发展，同时引导行业向智能化和网络化方向发展。
根据物流行业产品创新、管理创新的需要，整合先进的信息技术、GPS、GIS、条码技术、EDI、数据仓库技术和网络技术等，形成互联物流市场信息系统，实现业务流程标准化，从而提高自身的业务受理、库存管理、调度分配、统计分析、财务结算、配送管理水平。
业务创新
在业务创新方面，生产型企业应该与供应商、销售商和物流商建立最佳的合作伙伴关系，将采购和供应物流业务整体外包给专业的物流公司，集中自己的核心业务。
物流企业应该选择合适的电子商务应用方式，建设功能强大的信息服务网络,采用先进的信息处理技术,为客户实现高效的订单处理、作业计划安排、库存管理、客户管理、货物跟踪等提供优质服务。
在个性化业务方面，现代物流企业可以进行电子商务中的客户关系管理，通过电子广告、邮件、电话和其他互动式的网络媒介打造“客户服务中心”，预先实施大范围的市场营销，与客户进行双向信息交流。
根据客户的实际需要，将不同层次的物流服务进行灵活组合，为其定制一体化的物流服务；根据客户的建议，找出企业的不足，寻找到能实现企业利润与客户需求相适应的营销决策。
从而有利于公司及时改善交通服务质量，提高客户满意度。
文化创新
在网络背景下，企业文化已经成为决定现代物流业兴衰的关键因素。
无论是良好的企业形象、电子交易的安全性和客户服务的便捷性，企业文化都融入了每一个经营和管理的环节。
因此，要推进现代物流业信息化进程，加强企业网址推广，让客户全方位感知企业的有关内容，塑造形神俱佳的现代物流企业品牌。
与此同时，通过电子商务平台建立学习型组织，构建全员学习和终生学习机制，形成基于创新、共享的知识型企业文化。
从不同的职业路径、不同的层次、以多种方式对员工进行持续的培训和开发，提高员工和团队素质，增强整个组织的整体能力，促使组织内部各种能力的融合和优化
制度创新
政府在现代物流业网络化创新的环境创造方面发挥着不可替代的作用。
地方物流管理部门应充分发挥电子政务和政府网站作用，加强基础设施建设，以保证交通流和信息流的通畅，形成一个覆盖全社会的交通网络和信息网络。
在政务信息公开方面，需发布大量物流领域的政策法规、统计数据、领导讲话等内容，对行业协会和物流人才的培养创造良好的政策支持；在网上服务方面，网站能够整合整个现代物流业的网上办公系统，并且提供若干行政事项的表格下载服务；政府还应发展电子金融，对信誉度高、发展潜力大的物流企业给予重点支持，对优化城市发展的各个物流项目增加资金投入。
在公众参与方面，网站应开设较为丰富的参与渠道，通过BBS、E-mail、网络电话、问卷调查等方式建立市民协调沟通机制，完善媒体报道反馈和社会舆情沟通制度，加大对现代物流的宣传和普及力度，提高人们对发展物流业的重要性、紧迫性认识
牛鞭效应
“牛鞭效应”产生的原因复杂多样，它涉及到企业的营销、物流、生产各个领域，其产生的原因主要有六个方面，即需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应对环境变异。
本次实验中的主要原因有以下几点：
1.
需求预测修正，是指当供应链的成员采用其直接的下游数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。
2.
订货批量决策指为了减少订货频率，降低成本和规避缺货风险，销售商往往会按照最佳经济批量订货。
3.
短缺博弈，是指用户为获得更大份额的配给量而夸大其订货需求，导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。
4.
库存责任失衡供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链整体的最低成本。
在供应链的各个层次经营者都会设置安全库存，多层的累积，乃至同一层次中多个仓库库存的累加都会导致整个供应链系统库存产品量的数倍增加，进而导致企业对
市场波动的反映速度减缓，“牛鞭效应”加剧，再促使企业提高为客户服务的水准，尤其是现货供应水平和提高安全库存，形成恶性循环。
牛鞭效应”的解决方法：
（1）选择好的需求预测工具，以使企业能够对需求的变动作出正确的分析、评价，并对未来市场作出相对准确的预测，进而确定相对贴近市场真实情况的采购、生产等决策。
（2）实现企业内部信息共享。
企业内部通过互联网或电子数据交换系统（EDI）联接，有效地加快订单传输速度，避免多次重复录入，提高备货、运送的效率和准确率，缩短订货周期，降低订货周期的确定性。
（3）实现供应链企业之间的信息共享，变原来独自搜集需求信息为合作伙伴之间共享需求信息。
通过互联网或者EDI技术使得零售商的销售信息随时传导到批发商、经销商、生产商，使他们得以利用即时信息了解产品消费状况，预测市场走向。
由于即时信息比较准确，而且避免多次需求预测，所以真实需求波动被放大的现象得以减少，在掌握真实市场信息的基础上所作出的生产、运作的安排将会更加合理，大量的浪费将被避免。
（4）降低“牛鞭效应”还要减少供应链中仓储的层次。
解决这一问题的关键仍然在于供应链企业的合作，例如通过上下游企业共享仓库来减少整个供销应链内仓库总数量，通过与第三方物流企业的合作，准确、及时运输货物，实现JIT管理，最大限度地减少库存，降低经营成本，提高企业竞争力。
“牛鞭效应”产生的原因复杂多样，它涉及到企业的营销、物流、生产各个领域。
主要的原因是需求的变化和订货周期的存在。
“牛鞭效应”的产生归根结底可以看成是个别环节中信息扭曲与信息在供应链流动过程中扭曲被放大这双重因素的结果。
削弱“牛鞭效应”主要从预测，改进物流管理，实现信息共享等方面着手。
服装行业消除高库存，提高反应速度
现代物流的一个根本理念就是要尽量降低库存，直至零库存。
但是，没有库存对于正常运作的服装企业来说是根本不可能的。
对服装企业来说，库存控制的目标不是消灭库存，而是如何合理控制库存。
合理库存的一个基本准则是将库存尽量集中在畅销产品。
根据20/80法则，服装产品的销售中，20%的产品贡献了80%的利润，因此服装产品的库存应该首先保证这其中的20%的产品，即为企业带来销售，带来利润的20%的款式，这些产品的库存是必要的，不可或缺的库存量。
即使是位列20%的服装产品，企业也应当适当控制库存，或者配合销售部门的推广、促销活动安排，及时在不同门店、仓库之间调配，将库存集中到促销活动辐射区。
第一，企业生产的产品要根据定位、销售总量、季节、网点位置、客流量等不同采取不同的策略。
第二，企业要架设分销与零售管理系统或数据仓库，准确、及时、完整地了解全国各地的销售、库存情况，使销售数据透明化，然后由计算机系统给出补货、调货、退货的建议，再进行人机交互最后决定配送量。
第三，由于很多企业只考核销售额、利润而没有考核库存指标，导致各门店和各分公司在订货时，由于担心畅销货品补不到货，因此多订货，反正订了也可以退，这样直接导致了需求信息在供应链中的逐级放大，产生“牛鞭效应”。
其解决方案是应该由配送中心根据各网点销量和库存来统一配送，施行供应商管理库存VMI（VendorManagedInventory）。
第四，配送中心根据各网点的销售、库存情况及时进行调剂，这样将减少有些网点脱销，而同时有些网点却高库存的现象。
另外，为了减少运输成本和时间，利用中心店来缓冲调剂周围卫星店的配送。
第五，产品销售到了季末，对少量的断档、断码产品集中打折促销，以实现零库存。
联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制订库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。
任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。
CPFR则面向整个供应链的合作，通过共同管理业务过程和共享信息来改善供销双方的伙伴关系，提高预测准确度，进而提高效率、降低库存。
节约里程法
节约里程法又称节约算法或节约法，是指用来解决运输车辆数目不确定的问题的最有名的启发式算法
节约里程法核心思想是依次将运输问题中的两个回路合并为一个回路，每次使合并后的总运输距离减小的幅度最大，直到达到一辆车的装载限制时，再进行下一辆车的优化。
优化过程分为并行方式和串
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