家族企业代际传承的挑战与对策.docx
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家族企业代际传承的挑战与对策
家族企业代际传承的挑战与对策
——以康奈集团为例
摘要：
代际传承是家族企业发展过程中的一个重要环节，所以做好代际传承对家族企业的长远发展有着巨大的影响。
本文先从家族内部和企业内部两方面展开，分析出了国内家族企业代际传承面临继承人接班意愿不足、企业缺乏传承计划等挑战。
再通过调查研究，提出了创业者对企二代正确引导、制定传承计划等针对性的对策。
希望能够给国内家族企业的顺利传承提供一定的参考依据。
关键字：
家族企业；代际传承；二代企业家；传承计划
Abstract:
Intergenerationaltransmissionisanimportantpartoffamilybusinessdevelopmentprocess,hasahugeimpactonthelong-termdevelopmentofthefamilybusiness.Thepaperanalyzesthechallengesoftheintergenerationaltransmissionofdomesticfamilybusinessfromthefamilyandthefirm,liketheheirlackingsuccessionwillingness;theenterpriseslackingasuccessionplan.Throughtheinvestigationandstudy,itputsforwardtargetedmeasures,liketheentrepreneursguidingtheheirscorrectly,developingasuccessionplan.AndIhopeitcanprovideaframeofreferencetothesuccessfulintergenerationaltransmissionoffamilybusiness.
KeyWords:
FamilyBusiness;IntergenerationalTransmission;Second-generationEntrepreneurs;HeritagePlan
一、引言
作为世界经济中最长常见的企业组织形态——家族企业，对整个世界经济的发展有着非常大的影响。
无论是在经济发达的国家，还是经济实力略显薄弱的，家族企业都在时刻不停地发展着。
美国学者克林·盖尔西克认为，“在世界的所有企业当中，有65%到80%的比例是家族企业。
在全球500强企业中，家族企业几乎占到40%”。
在我国，自改革开放以来，家族企业在这30多年时间里，非常迅速地发展起来，刺激了中国经济的增长。
据有关数据显示，家族企业在我国民营企业中占据着非常重要的位置，尽管国内家族企业大部分规模还较小，但有的也成为了中型企业甚至是大型企业，如太太药业、国美电器、哇哈哈集团、天通股份等。
我国的家族企业可以说是影响着我们生活的各个方面，同时对中国经济的发展发挥着越来越重要的作用，其功能不可忽视。
据有关专家调查，家族企业的寿命一般有23年左右，其中能够过渡到第二代的有39%，而能持续发展到第三代只占15%。
家族企业没有做好代际传承，是造成这种现象产生的成因之一。
所以说，家族企业的代际传承在一定程度决定了企业的“生死存亡”。
郑强（2011）指出，从全世界来看，家族企业的传承都是一个十分巨大的困难，相关资料显示，中国民营企业家已经突破300万，但“90%的创业者要让子女接手企业，95%的子女却不想接手”的说法，使国内家族企业的待机传承问题显得更为突出，给家族企业的顺利交接造成了极大挑战。
没有合适的几班人，也给家族企业的顺利传承带来了巨大的挑战。
所以，对于很多家族企业而言，企业的发展不再是能否持续三代的问题，而是能否发展过两代了。
本文通过对家族企业代际传承发展现状和代际传承过程中面临的挑战等方面的分析，探究家族企业该如何做好代际传承，以保证家族企业的可持续发展。
二、国内家族企业代际传承发展现状分析
关于对家族企业代际传承的定义，国内外学者也有许多看法。
Handler将继承过程概括为三个阶段：
个人发展、企业发展和领导权继承。
在国内，由于民营企业起步的较晚，相较国外，在系统的理论上还有所欠缺，素以国内学者的对此的定义其实大多参考了国外的研究成果或个案。
李强（2006）指出我国家族企业的传承模式：
“辅助登基”模式、“撒手不管”模式、“垂帘听政”模式。
通过对以上国内外学者的理论比较，可得出两点：
一、家族企业代际传承模式具有多样性；二、家族企业的代际传承是一个较漫长的过程。
由此，可看出家族企业要想做好代际传承的难度之大。
所以，首先对家族企业代际传承发展现状进行了分析，具体可分以下三点：
（一）家族企业普遍面临代际传承问题
我国民营企业的发展，可以说是从改革开放后的这三十多年里真正发展起来的，多数家族企业在这期间经历了从无到有，从弱小到壮大的过程，少数的更是已经较为成熟，如娃哈哈集团、新希望集团等等。
但相对的，大多数一代创业者从二、三十岁开始创业，到如今即将进入衰老期。
自身的精力渐渐的可能已经无法应付公司的管理、决策。
所以，无论一代创业者愿不愿意，伴随着年龄的不断增长，企业的代际传承不得不提上日程。
温州大学商学院副教授，余向前老师对浙江412家家族企业进行了问卷调查。
调查显示，有16.5%的家族企业已完成代际传承，而还没有完成传承的有近83.3%，另外还有0.2%已过渡到了第三代，其中63.3%的企业主年龄在50岁前后。
同时，数据表明，5年到10年内是企业所有权转交的高峰期，分别占16.2%和31.3%。
可以推断，浙江民营企业将在5到10年内普遍面临代际传承。
如果我们将5年内会有所有权转交的企业统计，那么它将达到33.1%。
其结果与国外的研究结果有很大的相同之处，不管在什么时间对家族企业传承时间的调查，都有40%左右的家族企业会在5年左右的时间内进行企业的交接。
（二）多数家族企业无法长远发展
调查研究发现，中国有近95%左右的中国民营企业无法传承过三代。
李雪松（2011）指出，在美国，家族企业能够生存过两代的有30%，过三代的有12%，而能传到第四代或者更久的不超过3%。
同时，多种现象也证实，多数家族企业无法长远发展。
比如，日本有“第一代人辛辛苦苦聚财富，第三代人贪图享乐败家道”之说；盎格鲁文化的爱尔兰有“在三代中，穿木屐的还是穿木屐的”；西班牙语则有“酒店老板，儿子富人，孙子讨饭”；美国对家族企业发展的描述有“三代之内，衣衫褴褛又回归衣衫褴褛”。
正如李新春论及中国和西方家族企业时所言:
“在共性上，家族企业大多逃脱不了‘一代创业，二代守成，三代衰败’的规律”。
（三）“子承父业”是家族企业代际传承的主流模式
“子承父业”一直以来都是家族企业传承的主流模式，特别是在深受儒家文化影响下的中国，近乎成为家族企业代际传承的必由之路。
在当今社会上，就把继承了家族企业的企业家子女，称为“二代企业家”。
“子承父业”的传承模式之所以能够成为传承的主流模式，好处在于它能使家族企业保持稳定。
云南民族大学杨芳、云南师范大学吴剑平（2009）认为，“子承父业”的继承模型，是利用了血缘所带来的一种先天的血统和信任，大大降低了财富流失的风险。
不仅能继续保持家族企业所有权与经营权的高度统一，而且还能利用血缘的既定性来保持企业稳定。
此外，我国的职业经理人市场可以说还不是十分完善，包括激励、约束及私有财产保护、商业机密保护等等制度都十分不成熟，而这会使经理人与企业所有人发生利益冲突。
所以，创业者一般都不会将企业交予职业经理人进行管理，而“子承父业”的传承方式就是家族企业传承的主流模式。
三、家族企业代际传承所面临的挑战
伴随着越来越多的一代创业者进入晚年，即使不舍自己的“江山”，他们也不得不转入幕后，从而“二代企业家”就渐渐开始出现在人们的视野。
但回到创业者当初创业的那会儿，其目的多数都只是想为生活而创富，或者为了家人、子女的生活而创富，对于企业传承还没有足够的重视。
但在现如今的形势下，创业者们不得不开始慎重考虑企业传承的问题，到底该怎么做才能将自己一手打造的“江山”顺利的传到下一代手中，如何培养自己下一代好让他们顺利接手自己的心血，此过程中又将面临哪些挑战。
以下，就分析了家族企业代际传承过程中面临的挑战：
（一）来自家族内的挑战
1.继承人接班意愿不足
家族企业继承人都接受过高等教育，且多数都出国留学。
他们的想法相较于创业者是十分先进的，对于接手家族事业一般都抱以不愿意的情绪。
《浙商》杂志用“愿意”、“不愿意”、“很不愿意”三个选项调查了继承人是否愿意结伴，而通过对回收的87份有效问卷分析，选择“很不愿意”、“不愿意”、“愿意”三个选项的比例依次为14.9%、41.4%、42.7%，表明，从感情上看，不愿意接手家族企业的有53.6%。
导致这种现象的产生，其原因是多方面的。
首先，十分主要的一点就是企二代们承受着巨大的压力，不仅仅来自于家庭和周边的人，同时还来自于整个社会。
在我们身处的这个时代，“企二代”这个名词对大家来说可能还有些陌生，但“富二代”绝对是如雷贯耳的。
浙江慈溪市庵东镇商会会长应永军说，社会上普遍将家族企业的二代叫“富二代”，总是用有色眼光去看待他们，认为他们是十分堕落的一个群体。
而造成这一问题，是这个特殊的时代，及他们所接受到的教育，和整个社会的文化风气。
从“我爸是李刚”、“郭美美事件”、“李双江儿子打人”等等事件来看，与“富二代”这个群体相关的各种热点新闻总是弥漫着金钱、权力的色彩，并伴随着巨大的争议，整个社会都开始对这一批人冠以了玩物丧志、玩世不恭、人格不健全等诸多十分不良的标签。
但事实上，以上这些只是二代中极小的一部分，但由于社会的很多不公平问题以及许多民众的“仇富”心理，使得连带绝大部分的二代都被社会所否定。
从而使真正想要接手并且做好家族企业的二代企业家们，无形中增加了巨大的压力。
许多二代企业家们也都认为，社会公众只是看到一部分二代企业家的形象，却没有看到更多的二代企业家们，正兢兢业业地在企业当中工作，满世界的拉业务，根本没有多余的时间去娱乐。
但等到他们接班后，如果把企业做好了，很多人会觉得这是理所当然，因为有你父辈在；可如果表现不好，比你父辈差更有甚之把企业做垮了，那么无疑你将受到所有人的唾弃，给你冠以“败家子”的标签。
除此之外，父辈建立的企业大多从事的是低端加工制造业，利润空间狭小，这使得二代企业家感到前途渺茫；在二代企业家投身于企业后，发现所面临的经营方式、社会环境与接受的教育格格不入，从而使得理想和现实产生了很大差距；部分二代们根本没有对经营管理这方面的兴趣，并且有了自己的事业等等问题，也是造成接班人意愿不足的原因。
2.创业者对权力的贪恋
Davis和Harveston（1998）就有研究表明，有30%的创业者尽管已表示退出企业，但仍然参与管理。
潘军旭（2011）指出，许多家族企业继承人往往要等很多年才能真正取得企业的实际控制权，一些企业创始人退位以后，并没有真正淡出企业的权力中心，还要继续在企业发号施令。
对于创业者而言，他的事业就像他另一个孩子，通过对他的培养，他们获得了财富、荣誉、权力等等。
所以，在情感上，创业者对企业的不舍我们是可以理解的。
可如果创业者退位后，却还牢牢抓着核心大权，无疑对企业的发展会产生诸多不良的影响。
众所周知，“一山不容二虎”，当创业者和二代所作的决策出现偏差时，企业员工将很难适从，有时候为了避免不必要的矛盾，企业也会失去很多发展的机会。
此外，创业者的不完全放权，很大程度上也会限制二代企业家的才能的发挥。
情况严重的话，可能会导致两代人之间的产生隔阂，导致新老之间的权力争夺，对企业的发展造成不可忽略的影响。
就这个问题，我访问了周边很多家里有企业的同学，以及一些正在逐渐接手家里的事业的朋友。
他们多数人都表示，尽管父辈都已经表示将企业交接给他们了，但事实上真正的管理大权还是始终掌握在他们的父辈手中，当然二代企业家们还缺乏经验也是一方面原因。
3.存在多个继承人时面临的挑战
尽管中国在改革开放以来已经实行计划生育，但许多家族企业还有两个或两个以上的子辈，而在一些比较庞大的家族企业当中，数量可能还要更多。
受中国传统文化的影响，平均主义的传统几千年来一直影响者中国人的生产生活。
作为家族经营生产扩大的家族企业在众多继任者面前也摆脱不了平均分配的争议。
但是这种财产分配的方式对保持家族企业财产的完整性会造成不利的影响，从而影响企业的长远发展。
家族企业相较于一般的实物财产是有很大区别的，财产的完整性是其主要的价值体现，如果被破坏，将会造成企业运作成本的增大，从而可能导致企业的破灭。
此外，一旦出现因竞争失败而造成心理扭曲的继承者，还可能不顾家族整体利益，破坏家族资产的整体性，从而导致家族利益的损失，甚至创立与家族企业同性质的公司与家族企业进行竞争、对抗。
这对想要长远可持续发展的家族企业，其危害性不言而喻。
（二）来自企业内的挑战
1.传承计划的制定
家族企业之所以不能长久发展，许多学者认为缺乏代际传承计划其中原因之一。
家族企业可以说是创业者一手打造的，所以不管是家族内部，还是企业内部都对创业者有极大的依赖性，同时还包括创业者的人际资本、专业知识。
如果没有切实可行的传承计划，那么许多宝贵的资源就会流失，对企业发展十分不利。
同时，如果一旦创业者发生什么意外，而造成企业的仓促交接班，其负面影响及可能造成的损失是不言而喻的。
另外，缺乏传承计划还可能造成家族资产的流失，由于没有做好规划而造成家族成员利益上的冲突，而导致家族企业被外人廉价收购。
有数据显示，在创业者去世或退休后，家族企业被收购或被清算的有近70%。
而在国内，很多创业者直到自己身体实在无法胜任企业的管理时，才考虑到企业的传承问题。
甚至，有的创业者即使自己已经无法管理企业了，还始终不愿将企业交到子女手中。
兰斯贝格（1999）认为，家族企业的成员对企业传承的矛盾情感是不作出传承计划的主要问题。
温州大学商学院余向前老师，在温州做关于温州地区家族企业继任计划的调查时，就发现温州家族企业普遍对传承计划认识不足，传统的文化、思想对企业主的影响根深蒂固，在调查时当问及传承计划时，部分企业主会有强烈的对抗心理，误认为是在变相的诅咒他们，而缺乏现代的常理性的思考。
2.员工对继承人的不认同
德国的政治经济学家和社会学家马克斯·韦伯（MaxWeber）说过：
“人是社会性的动物，只有喜爱集体，才能更好的体现出人的价值，脱离了群体的人是不具任何社会意义的。
”企业就好比是一个大家庭，每个员工都是其中的一员，只有当大家齐心协力的时候，企业才能实现价值的最大化，而这就来源于员工的认同。
在一个企业中，有认同，才会有凝聚，才能创造价值。
而这对于企二代而言是非常有难度的。
一些二代企业家在接班了企业后，运用自己所学的知识，为企业注入了年轻的血液，但有更多的二代企业家由于经验的缺乏和能力的不足无法为企业带来发展。
由于一些二代企业家在成长过程，形成了养尊处优、处处以自我为中心的思想，缺乏吃苦耐劳精神，所以在工作中委以重任时，常常显得闯劲不足,优柔寡断，并且经不起挫折和现实考验，更不要说对传承下来的企业进行有效管理。
这就使得企业这部分员工很难对其产生服从感与认同感，从而造成局部管理的失效；其次，二代企业家虽然有着较好的素质和较高的学历，但其先进的管理理念和老一辈的风格不同，未必能得到绝大多数员工的认可，特别是企业的元老级员工。
由于企业元老普遍拥有较强的综合能力，在企业拥有较高的威信，因此，为避免新一代企业家接班后，企业元老构成对企业权利的挑战，在接班企业后的经营理念需要得到这部分老员工的认同与支持，否则二代企业家的很多高招都难以奏效；此外，二代企业家的“空降”通常会阻碍企业当中有能力的员工的晋升，甚至使部分优秀人才从企业经营领导层的位置退出，这部分人可能会对刚刚接手的新一代企业家采取不合作的态度，从而导致二代企业家的工作难以开展。
3.创业者与企二代在企业管理理念上的冲突
在二代企业家不断地融入到家族企业过程当中，他们的能力在不断地提升，经验在不断地积累。
但作为高学历、高出身的他们，绝对不会安心于一代创业者们的光辉事迹之下，他们渴望被社会认可，更渴望用业绩去证明自己。
而二代企业家们往往都受到过，西方的高等教育，相较于如今创业者们的沉稳，他们更加的大胆和敢于创新。
在他们看来，如果公司想要不被淘汰，就一定要改革，一定要有强烈的紧迫感和竞争意识。
所以，在公司的发展战略上，多采用“并购”、“多元化”等可以加速企业发展壮大的积极发展战略。
但在创业者们看来，公司还年轻，中国改革开放也才30多年，公司的发展照搬西方的经验那觉得是行不通的，而且改革也需要稳扎稳打。
徐志坚（2011）就指出，老一代创业者只希望接班人能够按照他们的思维和原有的定向去发展企业。
但对于在新世纪成长企业的企二代而言，那些任劳任怨、勤俭节约的精神已不再是他们的追求。
两代人在企业管理观念上的“代沟”，可能会造成相互间的矛盾，一定程度上也挫伤了企二代的改革激情，严重的会上升到企业内部的矛盾，对企业未来的发展会照成难以估量的不利影响。
四、家族企业代际传承对策分析
（一）针对来自家族内挑战的对策分析
1.创业者对企二代的正确引导和企二代的自我调整
Lansberg（1999）指出，家族企业创始人在企业年轻时期，最多关注的是企业的发展壮大，对企业传承的问题可能还未考虑。
但有资料显示，正是在这个时期，对子女的影响是最大的，并且直接影响到将来他们愿不愿意接手家族企业和是否能够成为一名合格的继承者。
Gerick等人（1999）也认为，创业者因专注企业管理而忽视了对子女的照顾，或者因企业事务的压力从而导致家庭的不融洽，往往会导致下一代对企业造成抵触情绪，从而会影响他们将来接受家族事业的意愿。
由此反映出，在企业运行的过程中，创业者就要邀请子女参与企业的经营管理，或者让他们去了解家族企业的发展过程，共同分享业经营过程中的艰辛与喜悦，这样能为二代企业家接班企业，奠定良好的思想基础。
同时，也一定程度上增加了两代人之间的交流。
在二代企业家方面，在配合创业者进入企业、了解企业的同时，也要调整自己接班的心态。
美国著名心理学家马斯洛曾说过，心态如果改变，人生就跟着改变。
在各方面的压力下，二代企业家应学会及时调整接班心态。
在上海，一个有近百位“富二代”的非盈利性组织，被外界叫做“富二代”俱乐部，实际是“接力中国青年精英协会”。
他们有的来自福建，有的是长三角地区的，还有的是珠三角地区的，而他们的父辈多有巨大的财产，保守估算，就他们自身就有近亿的身家，而他们能够控制的资本，则可高达上千亿元。
这些“俱乐部”的建立，使得二代企业家在扩大人际关系群体的同时，不仅释放了压力，还能在交流之余获得难能可贵的信息资源以及企业战略联盟的机会。
二代企业家们，都应积极参与同类的组织，在缓解自身压力的同时，也能够结识更多“志同道合”的朋友。
2.创业者的心理调适
在家族企业代际传承过程中，创业者不得不面对将离开自己亲手打造的事业，进入另一种“陌生”的新生活。
这对创业者而言，这是十分巨大的心理挑战，而此时创业者做好心理调适就是企业代际传承顺利进行的关键之一。
首先是创业者要对自己的过去的成绩给予肯定。
通过肯定自己的个人成就，从而提升自我价值实现的满足感；其次是逐渐淡化职业意识，转移自己原有在家族事业上的注意力，为自己寻找新的精神寄托。
在代际传承过程当中，创业者还可以培养自己的生活兴趣，如旅游、听音乐、书法、跳舞、写作等，以此娱乐自身的同时，逐渐转移自己的注意力。
与此同时，家族成员要多关心创业者，特别是继任者要一如既往地保持对创业者的尊重，还要给予其物质和精神上的支持。
余阿寿是温州制鞋业的元老级人物，也是属于较早富裕的一代人。
当他将公司传给他的儿子后，他就完全放权让他的儿子去做决策。
只是针对某些非常大的事件，通知他一声就可以了。
而他自己则是选择了跳交谊舞，并且在某次比赛中还获第三名的好成绩。
如今已经快70岁的他，身体十分的硬朗、健康，相较于十年前也毫不逊色。
3.继承人间的利益平衡
余功文等（2003）提出“货币价值分配法”来消除家族企业因平分家产而造成的不利影响。
“货币价值分配法”是指，先将家族企业的财产以货币价值来计算，在以继承人的数量来分配其获得的价值。
对此，继承人就可以选择是否要转让给其他家族成员、入股家族企业并参与管理。
而企业最终，则是交与有能力、有意愿的继承人进行管理。
此外，还需要对家族企业的股票设置转卖条件，从而保证家族企业的股权的完整性。
在保证家族企业仍受家族控制下，还能明晰企业内部结构，从而实现家族企业管理权与所有权的分离，对企业的人才培养也起到了促进作用。
如国外的一些大型的家族企业就对此做得十分出色，如瑞典宜家的创始人英格兰·坎普拉德把公司资产拆分成三份，从而保证了企业的完整性。
（二）针对企业内挑战的对策分析
1.传承计划的制定
家族企业即将迎来传承的高峰期，制定系统、完善的传承计划是实现家族企业长远发展的有效途径之一。
因为，如果没有系统的传承计划，而仅仅由创业者或者企业一时的选择，很可能会影响到企业的顺利传承。
反之，如果企业早早的做好了传承计划，并顺利的实施，无疑会减少很多不必要的问题，从而促进企业的顺利传承。
就如大众汽车的董事长上任第一天就列出了一百名的下任候选人。
江南阀门的创始人黄兴，在对其儿子的培养上，就有十分完善的培养计划，包括毕业后10年内的任务安排及目标等等。
黄作兴坚持让孩子毕业后先去其他公司如五百强企业，先学习两三年，积累大公司的经验，再回到公司。
如今，黄子龙国外留学回来，在外面企业经过5年的锻炼，后来才到企业做副手实习一年的时间，儿子的能力得到了大家的认可，并且为人做事低调、平易近人，与老员工相处融洽。
黄子龙的成功接班，并得到了员工们的一致好评。
让子女从基层做起也是锻炼二代的良好方法，有数据表明，在对浙江地区400多位民营企业所有者的调查中，近83%企业家都希望子女从基层做起，在锻炼自身的同时也培养对企业的感情。
而有些企业家则要求子女毕业后先到其他国际性的大公司实习，学习他人先进的管理方式。
这样能培养接班人的自强能力，并能拓展对商业环境的认识，丰富了管理经验及独自处理问题的经验。
2.继承人的权威树立
权威包括制度权威和个人权威，继承者到企业中，若仅仅凭借自己身份的制度权威就想管理好企业是不可能的。
更重要的是继承人需要在企业中树立个人权威，但这明显不是一蹴而就的，创业者之所以能够对企业有这么大的影响力，是长期形成的，需要个人能力和魅力来体现。
余向前（2010）指出，创业者的个人魅力是自然形成的，凭借他们自己创立的事业的资历、在同龄人中的突出领导能力和家长般的权力，往往在企业中具有令人信服的威望。
而企二代如果在父辈的支持下，通过多年的商场实践演练，凭借其卓越的成功业绩和才能，那么作为继任者的威信就相对比较容易形成。
此外，让继承人在传承过程中深入基层也是帮助继承人在企业中树立权威较好的方式之一。
有研究显示，从基层做起的继承人拥有的工作经历，对其今后对企业的管理有促进作用，同时更深入了解企业的文化，并且更容易获得员工的认同。
3.两代企业家的管理理念的协调
创业者，经验丰富，稳扎稳打；企二代，充满激情，勇于创新。
为了企业的长远发展，两代企业家各自采取的手段，可以说都没有错。
只是需要有更好的协调，通过两代企业家双方面的努力，从中找到平衡点，能够避免两者的冲突，并且能够相辅相承，从而促进企业发展。
樊卓（2011）指出，两代人的观点其实都有正确的地方，我们应该融合，在小范围内进行改革，或者直接在母公司下设立个小型的分公司，探索公司未来的新业务，在分公司内实行彻底地改革。
这
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