把握项目的复杂性在大型工程项目.docx
《把握项目的复杂性在大型工程项目.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《把握项目的复杂性在大型工程项目.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
把握项目的复杂性在大型工程项目
把握项目的复杂性在大型工程项目
把握项目的复杂性在大型工程项目
（技术、组织和环境）的框架
摘要
本文提出了一个框架,用于描述项目的复杂性在大型工程项目,这可以用来适应结束前工程项目的特殊复杂性的发展阶段。
最近，大量的项目的复杂性相关论文出版，表现出明显的重要性，“复杂性”在当前的项目管理研究。
然而，没有普遍接受的
框架可用于支持项目的复杂性，表征和欣赏丰富理解项目的复杂性大型工程项目。
因此，TOE（技术，组织，环境）框架的开发，基于文献在现有的工作和新的工作经验，包括十八采访过程中工程六工程建设的调查工业。
结果的归纳方法,该框架提出了元素,有助于项目复杂性也从理论，作为一个实用的视角，该框架可以用来评价工程项目的复杂性，和随后的适应–结束前，项目为开发阶段更好地管理项目的复杂性。
2010爱思唯尔有限公司和IPMA©。
保留所有权利关键词:
项目管理;项目复杂性;大型工程项目简介
在成本超支、时间延迟项目的失败，是一个常见的做法是被研究多年了用于项目的原因之一，失误都将是日益复杂的项目或低估的项目复杂性作为一个重要的例子，工艺和能源行业患了项目的复杂性增加。
同不断增加的能源需求，这个行业是高技术条件下压力提高（项目）的性能，据国际能源机构等领域与“易开采的石油已经利用和新领域要利用在更困难的环境下，例如，在深水或偏远地区，增加了项目的不确定性。
不确定因素增加了项目的复杂性，从而增加预算和进度超支的机会。
在20世纪90年代，项目的复杂性为一体的因素进行分类工程项目，他们的分类方法是基于技术的不确定性和三个层次或者四个层次的系统范围。
此方法可通过其强大的其特征在于专注于技术的复杂性，主要涉及到正在考虑的项目内容复杂但，仍然被视为一种黑盒子，究竟是什么因素使复杂的项目没有进一步详细。
复杂的项目需要新的方式表达，以及项目模型包括软系统方法，以支持其管理的需要，最近，研究已经进行，以便更好地了解项目的复杂性和绘制复杂性理论与项目管理之间的关系，此外，有建议在项目的复杂性的观点看项目经理的能力发展。
例如具体项目的复杂性，可能需要特定的能力发展。
项目经理学院（澳大利亚），甚至开发了一个复杂的项目经理“能力标准”最近，项目的复杂性相关的论文大量的演示了明显的重要性，在当前的项目管理研究的“复杂性”。
上述研究提供了宝贵的理论见解，在某些情况下，做到理论和实践联系起来。
管理的大型工程项目，将需要一个框架，项目的复杂性。
这个框架可以被用来向-适应-再的前端开发阶段，这些项目的特定项目的复杂性，目的是更好地管理项目，但是，目前还没有坚实的框架，理论和实践的基础上，是可以支持的表征和项目的复杂性的认识，充分认识到项目的复杂性，特别是大型工程项目的丰富。
Alpha1.1。
研究问题
以便制定一个框架，如前面提到的理论和实践的基础上，本文的主要研究要回答的问题是：
什么项目元素如何有助于项目的复杂性和这些被包含在一个框架来描述在大型工程项目中的项目的复杂性？
1.2。
研究方法
归纳研究战略选择回答研究问题（Blaikie2009年）。
本文旨在综合现有的理论和实验工作在这一领域的实证研究。
它的目的不是测试某些理论，将需要一个演绎方法。
相反，它的目的是建立项目的复杂性，因此使用的详细说明归纳法。
首先，进行文献调查中的元素被假定为有利于项目的聚集复杂性。
其次，案例研究进行中，元素，促进项目的复杂性，从6个不同的项目中的18个访谈处理工程行业。
文献检索和案例研究的结果，然后用于开发，现有工作的基础上，把握项目的复杂性，在大型工程项目的详细框架。
的详细框架的目的是因为其可预见将来的应用程序量身定制的项目管理。
不同类型的项目需要不同的管理方法（Shenhar，2001年），和使用的复杂性框架，管理的项目中所用的具体的复杂。
本文阐述了发展的一个详细的框架，掌握在大型工程项目的复杂性，考虑到本文的出发点，讨论一下。
1.3。
本文的出发点
不同的研究人员，其中有一些辩论的确切定义一个复杂的项目，“复杂”和“复杂”的项目（Maylor等人，2008;屈和Maylor的，2009年）之间的差异。
在他们看来，一个项目只能是复杂的不确定性时发挥作用，如果没有，最多的项目是复杂的。
而不是进一步阐述这个辩论，本文认为复杂的项目是（潜在的）复杂的在一定的水平。
一个框架，以把握项目的复杂性，可能是有益的“复杂”的项目，以及“复杂”的项目。
为了了解项目的复杂性并不一定承担项目的复杂性的可控性。
作者相信了解项目的复杂性应该是从欲望的“预测”自然工程解耦和控制“的方式。
相反，项目的理解复杂性建议，以支持项目的管理，在管理层不完全是预测和控制链，但还包括一个面向过程“准备和提交”链（迪布恩等，2003）。
此外，了解项目的复杂性，以便更好地管理项目不会自动聚焦，降低项目复杂性。
在本文中，被视为“项目的复杂性”和“项目管理（或管理）的复杂性”：
项目管理的复杂性之间的区别时间组成的一个子集“项目的复杂性”，例如：
部分项目的复杂性，管理的复杂性。
我们选择了这样一种广泛的做法，目的是掌握各方面的项目复杂性，而不是限制自己管理的复杂性。
尽管项目的复杂性，在项目的不同阶段的内在动力特性，本文主要侧重于项目的复杂性，可评估项目开始执行之前元素。
这样做是因为这样一个框架的使用目的是在项目前期阶段，还见本文第6节。
1.4。
本文的结构
在第2，第3节的情况下，研究结果的文献调查。
由此产生的框架，把握项目的复杂性，在大型工程项目在第4节和进一步讨论节5.Section6的讨论可预见的使用和发展的框架，以及研究的限制。
第7节中给出的结论和建议，为进一步研究。
2。
项目的复杂性文学元素
本文的出发点是一个文献综述。
进行文献回顾，随后经鉴定，这些建议有助于项目的复杂性，根据目前的项目管理文献的元素。
2.1。
文献综述
文献审查的重点是不同的定义项目的复杂性，并试图勾勒出的主要发展项目的复杂性思维。
2.1.1。
项目复杂性的定义
来定义元素，有助于项目的复杂性，首先定义的复杂性进行了研究。
配合的工作，缺乏一个清晰，明确的定义，复杂的项目，或项目，在复杂的环境，Geraldi（2008）观察到的文献。
虽然项目的复杂性与环境的显着影响重要的决定，并在项目管理，复杂性，因为这样往往直观地从以往的经验。
或者，正如Parwani（2002年，第1页）：
“复杂性是指复杂系统的研究，其中有没有一致公认的定义，因为，它们是复杂的。
”尽管存在固有的困难定义的复杂性和不同意见的复杂性（洪水，1990年）项目的复杂性，高层次的定义应包括结构，动态和交互元素“（屈和Maylor，2009）。
描述复杂的自适应系统或社会建构的实体（Cicmil等人，2006），复杂的项目中的项目可能被视为关联这样的结构元素，这些动态元素和互动比技术或技术领域更广泛。
2.1.2。
结构的复杂性和不确定性
特纳和Cochrane，1993年）的目标和方法的概念分类项目，根据该项目的目标是否明确定义或不明朗，以及实现这些目标的方法是否明确或不确定的。
Baccarini（1996年）发表了一篇综述的概念在建筑行业，项目的复杂性中，他提出了一个客观的衡量项目的复杂性涉及到许多不同的，具有可操作性的分化和相互依存相互关联的部分。
他进一步阐述了组织和技术的复杂性。
马尔文-威廉姆斯（1999年）进一步可操作性的概念的Baccarini和特纳。
对调查方面的工程结构复杂，威廉姆斯描述了产品的复杂性，影响项目的复杂性的措施。
他建议，并行工程是造成更多互惠的相互依赖性，增加项目的复杂性。
其它尺寸的结构的复杂性，包括多客观性和各种利益相关者。
除了工作的Baccarini和Turner，威廉姆斯假设不确定性添加到项目的复杂性，并因此可以被认为是一个维度项目的复杂性。
夏和李（2004）然后沿两个维度：
组织/技术和结构/动态测量信息系统（IS）开发项目的复杂性。
他们得出结论的复杂性，其中包括开发项目有一个多维的性质，因此支持这一想法建立了广泛的框架，把握项目的复杂性。
2.1.3。
较软的方面和环境
鉴于上面提到的作者集中在“结构的复杂性”和“不确定性”，被认为影响项目的复杂性也较软的方面，从环境的影响（迪布恩等人，1996年GeraldiAdlbrecht，2007年，贾法里，2003年）。
Geraldi进一步发展威廉姆斯概念前面描述和区分的复杂的事实和信仰的复杂性（Geraldi和Adlbrecht，2007年）以及相互作用的复杂性。
相互作用的复杂性，发生在个人和组织之间的接口，包括政治，模糊性和换位思考等方面（Geraldi，2009年），被认为是较软的方面，有助于整个项目的复杂性。
温柔方面也明确重视迪布恩等工作。
（1996年）。
他们认为项目的复杂性会分解成技术，社会和组织的复杂性。
这里的技术复杂性相关技术的不确定性，其中包括动态和独特的项目。
组织的复杂性有关的组织结构，项目团队和演员，其中包括社会复杂（再次）演员参与，他们的利益和它的环境有关的项目的风险和后果。
此外，其他研究表明环境项目的复杂性的一个重要因素（贾法里，2003年，梅森，2007年夏，李，2005年）。
2.1.4。
风险
如上图所示，通常被认为是项目的复杂性所造成的不确定性。
Perminova引入了一个新的角度对项目中的不确定性，以及如何管理不确定性的项目（Perminova等人，2008）。
她解释不确定性和风险管理之间的联系。
Whereastraditional风险管理学者承担风险的不确定性，Permoniva，而了解风险的不确定性的影响。
她规定的不确定度为“上下文项目的成果，或有机会，有利于对项目绩效的影响（第76页）”事件的负面影响的事件的风险。
风险项目的复杂性（Turner和科克伦，1993年，威廉姆斯，2002年）作为一个重要的贡献，似乎更集中在Perminova的不确定性定义的第一部分。
在这个意义上的风险管理被视为现代项目管理的核心，并认为必须成功地管理项目（希尔森和Simon，2007）。
日益复杂的项目，风险管理变得越来越重要，在整个生命周期中的一个项目（贾法里，2001年）和风险管理应该做的。
（维达尔和MARLE的2008年），谁认为的复杂性，风险的来源，无论是直接或间接引起的复杂项目中的援助项目和风险管理的复杂性建模进行了讨论。
不过，我们认为也可以假设的风险和/或他们的概率和影响，有助于项目的复杂性。
例如，在一个项目中具有较高的风险，更多的动力和更多的互动可能会预期，促进项目的复杂性。
小心识别项目的风险不应该被视为一个这样的目标，但作为一种手段来管理项目和它的不确定性。
2.2。
从文献的收集要素
一些文献来源，包括第2.1节中提到的那些，被用来确定元素从文学的角度看，有助于项目的复杂性。
文献数据库搜索的相关文章关键字'项目的复杂性“（出现日期是1996或更高版本）。
包括引用的文章，这些文章进行了研究。
该进程被停止，一旦发现没有新的相关引用的文章。
促进项目的元素上市的复杂性和比较，以确定的关键要素。
共40个元素，促进项目的复杂性，从文献检索（见表1）。
在表1中选择覆盖最相关文献项目的复杂性，本文作者的观点。
有些元素，虽然在文献中找到，不包括在这最后的文献表。
在另一个元素的覆盖的情况下，原来的元素，不包括（如在目标和方法（威廉姆斯，1999年），包括在“不清晰的目标”和“方法中的不确定性”，或相互依存的程度之间和内部的不确定性覆盖的产品和的的过程（Tatikonda和Rosenthal，2000），在“任务之间的依赖关系”和“技术过程之间的相互关系”）。
情况下，元素过于笼统，如不确定性（威廉姆斯，1999）或与环境“（Vidal和MARLE，2008年）的相关性，元素没有显式添加到最后的名单，但含蓄地都包括在内。
元素专注于如何管理项目的复杂性，而不是促进项目的复杂性，如项目经理的领导风格（Müller和特纳，2007）或合作伙伴（Geraldi和Adlbrecht，2007年）的责任的，不包括在最终名单。
这些元素进一步发展，完善和定义（右列在表1中，按字母顺序排列），以使一个比较的案例研究（第3节）的元素。
2.3。
建议的框架结构
在文献回顾以及从文献中收集的元素（见表1），得出的结论是，不仅是技术或技术方面的项目确定项目的复杂性。
如上图所示，也组织和环境方面发挥了重要的作用。
（1996年）已经区分了三种尺寸的复杂性：
技术的复杂性，社会复杂性和组织的复杂性。
进一步发展自己的工作，包括技术，组织框架和环境要素，促进项目的复杂性，建议在大型工程项目的复杂性的不同方面。
传统的技术观点主要集中在项目的内容（T），组织视图（O），包括较软的方面和环境景观（E），包括环境的影响。
因此，在制定一个框架，把握项目复杂性，所有的元素将被分配到的技术，组织或环保类（见表4）。
3。
从案例研究的项目的复杂性元素
随后，案例研究进行了识别方面的项目，项目的复杂性，从项目管理实践的角度作出了贡献。
由于本研究的探索性，涉及这部分的研究中，受访者没有意识到的文献调查的结果，请参阅第3.2节。
3.1。
案例研究设置
所选择的分析单位是在这个过程中工程行业完成的项目，“项目”awide定义，例如：
覆盖所有的活动从开始到关闭（项目建议书/启动，项目的设计/开发，项目执行/实施和项目委托/关闭，不包括操作和维护）。
其次一个多情况下的做法（尹，2002年），其中6近期完成的项目（N2002）在这个过程中工程行业内公司的深入研究。
每个项目的三个不同的人进行了面谈，使用半结构化访谈法，导致在18总的采访。
基于贤（2002）复制逻辑的情况下选择使用。
此信息为导向的战略选择，以“最大限度地利用信息小样本和单例（Flyvbjerg，2006年，第230页）。
在一起的情况，总结在图。
包括会议的预算和进度估算的成功和不太成功的项目，并提供根据技术规范（项目绩效）。
在现有或新市场的项目类型包括一个范围，如创新项目，设施的建设和新业务（市场/业务）。
在项目涉及的技术范围从旧的/成熟的技术，新的/未经证实的技术（技术）。
这些项目的资本支出（Capex）为20和600万美元之间。
不同的地理区域覆盖（欧洲，亚洲，中东，美国）和项目位置工业化和偏远地区（位置）之间的变化。
不同的项目，项目的所有权，例如从拥有100％权益，合营公司的伙伴关系，与部分所有权。
图1显示了广泛的各种项目的特点在案例研究中所包含的项目。
3.2。
结果
按照协议，共18个半结构式访谈举行了6个项目的项目经理，团队成员和业主代表。
所有的采访录音，从每一个接受记者采访时，成绩单是由面试官。
批准的受访者开始进一步的分析之前，从访谈的成绩单。
在采访中，考生被要求通过开放式问题是什么元素，特定项目的复杂性做出了贡献，从他们的角度来看。
开始面试，并帮助进一步分析，他们的解释或定义项目的复杂性要求。
文献研究的结果，受访者不知道。
所有的成绩单进行研究，以确定项目的复杂性元素。
矩阵的元素，促进项目的复杂性中的行和列中的18个采访。
采访的结果，增加了“盲目”，例如填补了目前的面试结果时，与其他面试结果列隐藏起来。
“新”元素，受访者提出，大大减少后的第6面谈（涵盖提出了6个不同的项目），并没有新的元素后，14日的一次采访中表示数据的饱和度，见图。
2。
需要注意的是5的第一次面试项目经理的调查项目的数量和元素有助于他们提高项目的复杂性似乎高于其他受访者一样。
这可能与他们的具体项目中的角色：
项目经理可以预计将有最广泛的看法元素项目的复杂性。
接下来的采访中，项目文件（已经研究过之前的采访），用于验证和补充面试结果。
基于这些情况下，结果，元素从实践角度来看，项目的复杂性，聚集确认或补充了文学元素。
表2列出了49种元素促进项目的复杂性，研究结果的情况下，下令从访谈（最大数量为18）和例（最大数量为6）出现。
在文献调查中发现，几乎所有的元素被独立证实的受访者都没有明确要求。
几个方面促进项目的复杂性，提出了在所有情况下，尤其是这些方面的广泛支持。
在试图总结这些方面，他们聚集在“是什么”，“谁”和“如何”的项目情况如下：
“是什么”条款的内容（项目之间的相互关系的技术工艺，新颖的技术，经验与技术），
“谁”项目各方和观点（利益相关者和各种利益相关者的观点），“如何”在人员配备方面的项目和组织项目（编号不同的项目管理方法和工具，资源和技能的可用性，在承包商的信任和合同类型）。
在翻译这些“什么”，“谁”和“怎么做”方面的复杂性框架，“是什么”元素在逻辑上被分配到项目的复杂性的技术层面。
“谁”元素（包括相关的利益相关者）,被分配到项目的复杂性的环境问题。
“怎么样”元素被分配到项目的复杂性组织维度。
元素描述“是什么”，“谁”和“如何做”的项目，可以被看作是项目的复杂性决定的关键要素。
请注意，风险被提及为有助于在不同的上下文中的复杂性，因此在表2中出现了三次。
表2中列出的元素，从业者提到的一些元素项目的复杂性不这样，而是使之更难以管理的项目，例如：
沟通不畅，项目团队的积极性差，差的关系管理和责任分配不清等因素。
这些被认为是项目管理方面的缺陷，不利于项目本身的复杂性，因为它们是可管理的，因此，这些不包括在内。
4。
在大型工程项目的复杂性TOE框架
要发展框架在大型工程项目的复杂性，从文学和元素列表的情况下，合并和重新排序。
获得丰富的框架，但为了避免增加“任意”元素，下面的标准被定义为包括一个在框架中的元素：
无论是从文献和实践，至少有三个来源，或者，至少有两个独立的文献来源的证据，或证据来自至少三次面试，占地至少两例的证据。
文献综述的结论（2.3节），元素被集中到一个框架中的技术复杂性，组织的复杂性和环境的复杂性，被称为TOE框架。
在一个较低的水平上，元素被进一步分为子类别，请参阅3.Most的子类别包括各种元素的子类，提供一个更广阔的视野，在这方面项目的复杂性。
将所得的TOE框架被列于表4，由15T-元素，21O元素和14E-元素。
该表包括无论是从文学，的情况下，或从两个（与L，E或B表示的原点的元素）。
大多数有文学的元素，在T-，O-Ecategories的经验证据（13，15，18，21，14，T-，O-和E-类），表示支持这些元素从理论和实践两个方面。
在E类中，有5个元素与经验证据，其中有四个相关的项目和第五的位置，这是关系到项目周边的战略压力。
正在考虑和/或故意选择接近这项研究从项目管理的角度来看，明显缺乏这方面的文献可能被解释为特定行业。
这样的解释也可能会产生的O型类别，例如元素的唯一的经验证据“大小的土地面积”和“HSSE意识”，而后者是过程工业。
元素的质量要求“（T-类）可能无法在文献中找到，因为很有限的注意力的质量管理在项目管理文献（特纳，2010）。
有两个因素有文献证据（“进球数”和“项目期限”）。
尽管他们认为适用于该行业，这些元素的受访者提到，他们可能工作在单一的目标项目，并作为边界条件，而不是一个因素项目的复杂性，请参阅“项目持续时间”。
在发展TOE框架，它决定维持丰富的元素，促进项目的复杂性，在文献和实践，而不是减少到2×2矩阵的建议，其中包括在最近的研究屈和Maylor的（2009年）对结构动力相互作用矩阵。
广泛的TOE框架的三个层次（类别，子类别和元素）提供有机会讨论在各个层次上的聚集与不同的党派和利益相关者参与一个项目的哪些方面进行具体项目的复杂，他们的个人意见。
目前的设置也允许扩展的框架，在不同的行业中使用。
由此开发的框架可以用来评估的复杂的工程项目。
评估项目的复杂性是一个主观的过程，性质，根据以往的经验感知的复杂性起着重要的作用。
由于在技能和经验，人的差异，使用的框架和评估某一个项目或阶段其可能会得出不同的结论，就其复杂性。
在这个阶段的目标框架，但是，主要是为了更好地了解项目的复杂性，并获得该项目的一个脚印的复杂性。
无论是绝对分数的不同元素，这个框架能够识别的复杂性在一个特定的项目。
了解这些复杂的地区，可以注意支付给管理这些。
而且正如Geraldi（2009，p.665）：
“评估的复杂性本身是一个工具，以使这些积极管理”。
5。
讨论
传统上，大小被看作是占主导地位的（但批评！
）测量项目的复杂性（威廉姆斯，2002）。
在我们的研究中，很少有受访者提到了传统的工程时间或资本开支方面的贡献大小项目的复杂性，但事实上，根据调查的四个项目的资本开支超过2亿美元。
更经常的是，大小不同的项目管理方法和工具，如“数”和“若干利益相关者”的相关问题被提及，因此这意味着需要改进的方面的大小为促进项目的复杂性。
这支持了本文的总体思路，制定了详细的框架，在大型工程项目，掌握项目的复杂性。
TOE框架包含了许多相关的元素结构的复杂性和不确定性（第2.1.2节）。
这两种技术的复杂性和组织的复杂性被明确列入作为主要类别项目的复杂性。
大多数技术类的框架中的元素具有的结构特征，如目标的数目，广博的范围，任务数之间的依赖关系任务，在目标和方法也存在不确定性所涵盖的技术类别中的元素。
在组织类别，如某些结构元素之项目管理方法和工具的数量，不同学科的数量。
此外，利益相关者的多样性和多客观性覆盖在目标一致的元素，如（技术类），利益相关者的数量和各种利益相关者的观点（环保类）。
（明确列入第2.1.3节）。
较软的方面可以确认在这两个组织类和环保类的TOE框架中的元素，如信任，获得的资源和技能，参与各方的经验与，涉及学科之间的接口，环保类等进一步覆盖等元素政治影响力，水平的竞争，战略压力，所需的本地内容，与现有的网站干扰，天气的条件下等。
在TOE框架被认为是一个贡献者的项目的复杂性，风险（2.1.4节）。
为了解决风险项目的复杂性的贡献的重要性，TOE框架包含了一个独立的风险因素，在所有三类无论是技术，组织和/或环境的高风险。
方面的风险都包含在所有三个类别的其他各种要素，特别是议题，如气候条件的不确定性，还包括其他政治影响等。
总体来看，可以得出结论，TOE框架适合当前第2.1节中所描述的重要的文学观念。
此外，该框架的元素，有助于在大型工程项目的复杂性，它集成了不同的理论概念，以及从实践的角度提出了一个“整合”名单。
近日，Maylor等。
（2008）发表了温和的尺寸感知管理的复杂性。
他们广泛的框架，提供了一个“接地的结构模型管理的复杂性，多级实证研究的基础上在电信部门，国防部门和区域交通基础设施提供商和服务商。
他们的“使命”，“组织”，“交货”，“利益相关者”和“团队”，每个维度下的几个概念的定义区分的尺寸，总共在100多个基本概念。
虽然水平的细节之间的TOE框架（50个元素）和适度的模型（N100概念）不同的元素或概念部分重叠。
在大约相同的时间框架，但在不同的行业和相互独立的TOE框架和的“温和模型”的发展进行以下不同的方法。
相比到接地MODEeST模型，TOE框架的优势是它的双基地文学和新经验工作形式的TOE框架的基础。
6。
TOE框架的使用和发展
可用于TOE框架为基础，以评估复杂的工程项目。
应用TOE框架的项目，项目的复杂性，预计在该项目中的一个脚印。
例如支持TOE框架在项目前期阶段的风险评估。
由于项目的复杂性在项目生命周期的变化，在不同阶段的项目使用的框架应考虑到项目的复杂性也掌握动态。
仔细选择的复杂性评估中所涉及的人的需要由于固有的主观性质的评估。
使用的复杂性评估“发现重大挑战项目”（Geraldi，2009年，第665页）。
TOE框架可以支持这样一个复杂的评估。
使用框架的最终目标是为了更好地适应项目的前端开发步骤，复杂的具体使用复杂的足迹。
其早期的一个项目，可以评估其预期的复杂性可以采取具体行动。
例如，一个项目中，主要是技术复杂性，预计可能会比预期的一个项目中，主要是环境的复杂需要一个不同的项目经理。
认识，理解和描述这些复杂的应用TOE框架在项目的早期，并在随后的项目阶段被假定为提高项目管理。
基础上的足迹，它可能会决定把额外的或更小的努力
升级会员 