信息系统项目管理师考前串讲.docx
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信息系统项目管理师考前串讲
信息系统项目管理师考试串讲
1.信息系统基础知识
①在信息系统基础知识中，要注意UML建模中几个图的概念，尤其是include和extend的关系，需要了解。
前几年考的比较多，这两年考的比较少。
②软件测试的概念：
白盒测试——主要是测试软件的内部逻辑功能，白盒测试主要是逻辑覆盖白盒测试的具体方法主要是逻辑覆盖，由于覆盖的详尽程度不同，逻辑覆盖由弱到强又分为语句覆盖、判定覆盖、条件覆盖、条件组合覆盖和路径覆盖；
黑盒测试——主要是测试软件的外部功能，如根据功能菜单进行软件的功能的完善性测试。
在考试中可能会问什么是白盒测试或黑盒测试，或者是逻辑覆盖中的那个是最强的或者是最弱的。
③软件维护的几个概念：
改正性维护：
诊断并改正错误的维护。
适应性维护：
在使用过程中，由于外部环境可能发生变化，为了适应这种变化而对软件进行修改的过程。
完善性维护：
首先是用户提出新需求，然后对软件进行扩充，增强软件性能，提供软件的可维护性。
这种修改为完善性维护。
预防性维护：
为了提供软件的可靠性和可维护性，或者是用先进的方法对已有的软件系统重新设计、编制和测试的过程。
④软件开发中的几个方法：
瀑布模型：
给定了系统生存周期中各个阶段的固定顺序，上一阶段完成后才能进入下一阶段。
交换模型：
快速开发原型->用户使用原型并反馈意见和建议->对原型进行修改，重复以上过程。
螺旋模型：
结合了瀑布和交换模型的优点，并增加了风险分析。
喷泉模型：
对软件复用和生存周期中多项开发活动的集成提供了支持，主要支持面向对象的开发方法。
2.信息系统项目管理知识
2.1.项目管理概论
①什么是项目：
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
记住三个特点：
独特性、临时性和渐进明细。
产品是独特的，工作是临时的，过程是渐进明细的，渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确。
比如考试会问，日常的维护是运营不是项目。
比如清洁工每天清扫大街，就不应该算是一个项目，或者是处理日常报表，也不应该是项目。
临时性是说明项目有开始和结束的时间，考试会说，比较建鸟巢，可以流传千古，其产品不是临时的，所以不算项目。
这是错误的，我们说的临时性是针对项目的过程，而不是项目的产品和服务。
此外由于项目产品的独特特点，所以其产品或者是服务会具有不确定性。
②什么是项目管理：
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
管理一个项目通常要：
识别需求；在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：
范围、质量、进度、预算、资源、风险。
③项目管理办公室PMO的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理，如管理共享资源、识别最佳实践和方法、指导和培训项目经理等。
④项目、项目集合项目组合的关系
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目。
项目组合管理是指为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。
⑤项目经理的主要作用是整合，整合项目管理的各个过程，技能是沟通，与他人沟通，素质是与他人合作。
⑥项目生命周期：
项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。
阶段的名称和数量取决于组织或行业。
也就是说采用什么用的项目生命周期视各行业而定。
通用的生命周期结构通常具有以下特征：
成本与人力投入―在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目决要结束时迅速回落。
干系人的影响力、项目的风险与不确定胜―在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减。
考试可能会考，在项目过程中，成本和人力投入在什么时候最高等等。
⑦项目干系人：
项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。
如媒体，社区居民都可能是项目的干系人。
如问以下哪些总是项目干系人，则使用产品的生产线工人可能就会是项目的干系人。
记住干系人管理的目的就是军衡、管理和满足不同干系人的期望，也就是说避免干系人在项目中的冲突和分歧，这个也是项目经理的职责。
⑧组织结构：
分为职能型、弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵、项目型。
典型的职能型组织是一种层级结构，每名雇员都有一位明确的上级。
人员按专业分组，各专业还可进一步分成职能部门，在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各自的项目工作。
矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征。
弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协调员或联络员，而非真正的项目经理。
在项目型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的自主胜和职权。
考试会问你在什么类型的组织中的项目经理的权利最大，那就是项目型。
有些企业可能还会使用复合型组织，就是各种类型组织结构结合在一起使用。
⑨项目中的三角形约束
如上图，在项目中项目范围、成本、时间组成项目质量三角形的三个边，如果要保持项目质量不变的话，范围、成本、时间的任一改变，必然会导致其它因素的改变。
也就是说，对于限制的成本和时间，在保证质量的情况下，我们只能完成有限的项目范围。
对于质量三角形中的因素，对我们项目来说具备同样重要的作用，但是视项目的具体情况区别对待。
2.2项目管理过程组和知识领域
①一个项目可能会分为不同的阶段，这个根据项目生命周期来确定不同的阶段，至于采取什么用的项目生命周期，需要项目经理和项目团队来决定，或者是根据公司已有的流程进行裁剪。
过程组不同于项目阶段。
大型或复杂项目可以分解为不同的阶段或子项目，如可行性研究、需求分析、设计、编码、测试等，每个阶段或子项目通常都要重复所有过程组。
它们之间的关系如下：
②项目知识领域和过程组的关系，如下图：
背诵的时候可以参考下列表格进行背诵。
记住了9大知识领域和42个过程，基本就了解了项目管理的框架了。
考试的时候可能会考，项目整合管理的正确顺序，或者是计划过程的正确顺序是哪些，熟记了以上的过程组以后，碰到这类题目就迎刃而解了。
2.3项目整合管理
项目整合管理包括以下的过程：
①制定项目章程
制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。
因为该章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源，应该尽早制定项目章程，项目由项目以外的人员批准，如发起人、PMO或项目组合指导委员会。
项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金。
他们亲自编制项目章程，或授权项目经理代为编制。
制定项目章程需要用到项目工作说明书、商业论证、事业环境因素、组织过程资产。
项目工作说明书——工作说明书（SOW）是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。
SOW须涉及：
业务需要,产品范围描述,战略计划。
（国内的书又叫项目工作描述）商业论证——商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。
可基于以下一个或多个原因而编制商业论证：
市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车研发项目）；
组织需要（如为提高收入，某培训公司批准一个新课程开发项目）；
客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）；
技术进步（如在电脑存储和电子技术取得进步之后，某电子公司批准一个项目，来开发更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑）；
法律要求（如某油漆制品厂批准一个项目，来编写有毒物质处理指南）；
生态影响（如某公司实施一个项目来减轻对环境的影响）；
社会需要（如为应对霍乱频发，某发展中国家的非政府组织批准一个项目，来为社区建设饮用水系统和公共厕所，并开展卫生教育）。
考试可能会考“如为提高收入，某培训公司批准一个新课程开发项目，这是基于什么样的商业投资选择，答案就是组织需求”，或者是制定项目章程需要用到以下的那些内容等。
②制定项目管理计划
制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划包括以下的基准和子计划：
项目基准包括（但不限于）：
进度基准；成本绩效基准；范围基准。
子计划包括（但不限于）：
范围管理计划；需求管理计划；进度管理计划；成本管理计划；质量管理计划；
过程改进计划；人力资源计划；沟通管理计划；风险管理计划；采购管理计划。
在国内的书中还会有文件控制计划和变更控制计划制，就相当于我们说的配置管理计划，还有支持计划，这个是针对信息系统的，因为对于信息系统，我们后续会有软件支持、培训支持和行政支持等。
考试中可能的考点是，以下哪些不是项目计划中的内容等等。
③指导与管理项目执行与监控项目工作
指导与管理项目执行——为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。
监控项目工作——跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
④实施整体变更控制
实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。
在变更控制的内容中，我们要注意的是，变更要遵从变更控制系统。
防止范围蔓延和镀金。
范围蔓延指的是在项目执行过程中，客户提出来了变更需求以后，我们并没有遵从变更控制系统，就直接进行修改，也没有进行变更的记录和跟踪，最后使得项目的可交付物和范围定义中的不一致，造成了范围蔓延。
镀金指的是，项目组成员自行添加功能到项目中，比如某人发现某个功能加到软件上会很新颖，有卖点，结果自行添加进去。
这种行为方式造成了项目的镀金行为。
不管是最终客户对可交付成果的认可与否，任何发生范围蔓延和镀金行为的项目，从项目管理的角度来说都是失败的项目。
正确的变更流程是：
客户提出变更请求->项目经理和团队评估变更的影响并通知客户->客户决定是否还继续进行变更->如继续变更，提交提CCB（变更控制委员会）审核，是否可以变更->如果可以变更，则有项目团队执行变更->验证并记录变更->对进行的变更通知相关干系人。
可能的考点是，客户提出了项目范围变更，项目经理下一步应该如何做？
通用的答案是遵从项目变更系统。
如果没有这个答案，则按照上面的变更流程选择对应答案即可。
⑤结束项目或阶段
结束项目或阶段是指完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
项目结束的标准是可交付成果（包括产品和项目管理成果）得到正式验收并由客户签字，并且由项目干系人一起完成了经验教训总结直至项目团队遣散等。
可能的考点是，项目可以交付成果已提交，客户已签证已，项目经理接下来应该做什么？
（答案是完成经验教训总结），或者会问项目管理收尾中最后一步是什么？
（答案是重新安排团队成员工作）等。
2.4项目范围管理
项目范围包括：
产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
项目范围中涉及的过程包括：
①收集需求——为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
②定义范围——制定项目和产品详细描述的过程。
定义范围的结果包括输出项目范围说明书，项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。
项目范围说明书也表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。
也就是说我们在项目中所有的工作都应该包括在项目范围说明书里。
项目完成依据是项目管理计划，产品完成的依据是产品需求。
典型的考点是，某项目将要结束时，工程师和客户发现某些功能不符合需求，追溯历史也没有变更请求等相关记录，问这是怎么回事？
这是典型的没有做好范围定义和范围管理的案例。
③创建工作分解结构——将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。
工作分解结构（WBS）最底层的组成部分是工作包。
创建工作分解结构的常用方法是自顶向下法，也就是从可交付成果开始分解，一直到工作包层次。
在成本估算时则相反，采取采的自下而上的方法，先估算工作包的成本，然后汇总成可交付成果的成本，最后汇总为项目的总成本。
工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级分解。
其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。
工作分解结构每向下分解一层，代表着对项目工作更详细的定义。
为工作包建立控制账户，并根据“账户编码”分配标志号，是创建工作分解结构的最后步骤。
这些标志号为汇总成本、进度与资源信息建立了层级结构。
控制账户是一种管理控制点。
在该控制点上，把范围、成本和进度加以整合，并把它们与挣值相比较，以测量绩效。
控制账户设置在工作分解结构中的特定管理节点上。
每一个控制账户都可以包括一个或多个工作包，但是每一个工作包只能属于一个控制账户。
可能的考点包括，创建WBS时候，需要准备什么，当然我们首先要准备工作可交付物，然后才可分解为工作包。
考试点还会问到WBS的作用包括哪些，不包括哪些，基本的用途包括明确项目范围、防止需求蔓延，将项目工作和项目的财务账目联系起来。
像什么有助于项目进度，质量控制之类的答案都是错误的错。
④核实范围——正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
质量控制和核实范围的区别和联系：
范围核实与质量控制的不同之处在于，范围核实主要关注对可交付成果的验收，而质量控制则主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。
质量控制通常先于范围核实进行，但二者也可同时进行。
与质量控制不同，核实范围所关心的是接受而不是纠正工作成果。
也就是说：
质量控制（确认可交付成果是否正确并满足质量要求）->核实范围（正式验收项目已完成的可交付成果）->项目收尾（最终的产品、服务）。
要注意的是在核实范围的过程中，可能会提交变更请求更。
考试可能的考点包括范围核实和质量控制的区别。
如核实范围所关心的是接受而不是纠正工作成果。
⑤控制范围——监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。
对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理。
在变更实际发生时，也要采用范围控制过程来管理这些变更。
要防止范围蔓延和镀金的发生。
对范围进行变更是，要以工作分解结构、项目进展报告、变更请求和范围管理计划为依据。
进行范围变更控制必须经过范围变更控制系统制。
有范围变更产生后，项目经理要尽快更新项目范围基准围，并更新预算。
可能的考点包括，范围变更的依据是哪些？
或者是问，在项目中，项目组成员私自添加了软件新功能，但是最后通过了客户验收，客户很满意也已经付款，问项目是否成功，从项目管理的角度来看明显是不成功的，因为发生了镀金行为。
2.5项目时间（进度）管理
项目时间管理包括的过程包括：
①定义活动——识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包分解成更小的、更易于管理的组成部分，
即活动——为完成工作包而必须开展的工作。
定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。
可交付成果是创建工作分解结构过程的输出程。
②排列活动顺序——识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
活动按逻辑关系排序。
除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。
排列活动顺序需要用到在定义活动过程中的输出——活动清单、活动属性和里程碑式清单，还需要用到项目范围说明书，排列活动顺序过程的输出主要是项目进度网络图，该网络图用于进度计划的编制。
在该过程中，主要的知识点还包括关键路径法，只要记住所有路径中最长的路径即为关键路径即可。
而且在关键路径上活动的时差为零，如果时差不为零则表明该活动不在关键路径上。
紧前关系绘图法PDM包括4种依赖关系或逻辑关系：
完成到开始（FS）。
紧后活动的开始依赖于紧前活动的完成；
完成到完成（FF）。
紧后活动的完成依赖于紧前活动的完成；
开始到开始（SS）。
紧后活动的开始依赖于紧前活动的开始；
开始到完成（SF）。
紧后活动的完成依赖于紧前活动的开始。
在PDM图中，“完成到开始”是最常用的逻辑关系类型，“开始到完成”关系则很少用到。
该过程的考点包括，排列活动顺序需要用到的：
活动清单、活动属性和里程碑式清单，还需要用到项目范围说明书围。
还有该过程的输出结果进度网络图也是一个考点一。
另外比较重要的一个考点还包括，计算关键的路径长度，几乎每次考试都会涉及到。
还有通过给出某活动的最早最晚开始时间，最早最晚结束时间，来判断其是否在关键路径上，如果最早和最晚开始时间不一样，则肯定不在关键路径上（即时差不是为零是）。
还有四种逻辑关键也是一个考点个，往往是给出描述，然后选择对应的逻辑关系。
③估算活动资源——估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
资源日历中包含的信息包括：
哪些资源（如人员、设备和材料）可用，也说明了这些资源何时可用以及可用多长时间。
资源日历可针对某个活动或整个项目。
资源日历中应该列出资源的属性（如资源的经验和／或技能水平）、来源地和可用时间等。
综合的资源日历中包含了关于可用人力资源的数量以及能力与技能水平的信息。
活动资源估算采用自下而上的方法，也就是先估算底层活动的资源需求，最后得到项目的活动资源需求。
资源分解结构是按资源类别和类型而划分的资源层级结构。
④估算活动持续时间——根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需的各种输入。
估算活动持续时间的技术和工具有：
专家判断、类比估算、参数估算、三点估算。
其中类比估算是指以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。
参数估算是指利用历史数据与其他变量（如建筑施工中的平方英尺）之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
三点估算通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。
三点估算的公式为：
其中各参数为：
最可能时间（tM），最乐观时间（tO），最悲观时间（tP）。
标准差σ=（tP–tM）/6。
其中左右一个标准差（1σ）代表的完工概率为68.26%，两个标准差（2σ）为95%，三个标准差（3σ）为99%左右。
该过程的考点包括类比估算和参数估算的概念，尤其是PERT三点估算方法，会考预测活动持续时间tE,或者是标准差的问题，如：
某活动最乐观10天完成，最悲观22天完成，最可能完成时间16天，则问则tE是多少？
在第14，18天完成活动的概率是多少？
则根据公式计算tE=16，标准差等于2，则14，18天为左右一个标准差，所以完成的概率为68.26%。
⑤制定进度计划——分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。
如果项目经理在制定进度计划中使用子网络模板，则表明在在项目中包含几个想同或几乎相同的内容。
我们可以通俗地理解，就是说只有存在相似或者相同的东西，我们才可以使用模板。
正常情况下，关键路径的总浮动时间为零（有时为负，但是一定不可以大于零）。
自由浮动时间是指在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。
如果已出现资源过度分配（如同一资源在同一时间被分配至两个甚至多个活动，或者，共享或关键资源的分配超出了最大可用数量或特定可用时间），就必须进行资源平衡。
资源平衡往往导致关键路径的改变的。
进度压缩的工具包括：
赶工和快速跟进。
赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。
赶工并非总是切实可行的，它可能导致风险和/或成本的增加。
为了评价一个项目赶工的意义，项目经理首先要计算每个能够赶工的关键活动的成本和时间的斜率。
如果斜率一直不变的话，那么赶工就没有意义了。
所以赶工并不一定会增加项目进度，不能进行盲目的赶工！
快速跟进把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。
快速跟进可能造成返工和风险增加。
它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。
项目进度计划中的几种表示图形包括：
里程碑图。
仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
横道图，又叫甘特图。
横道图用横道表示活动，并标明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间。
横道图相对易读，常用于向管理层汇报情况。
项目进度网络图。
这种列明活动日期的图形，一般既显示项目的网络逻辑，又显示项目关键路径上的进度活动。
该过程的考点包括判断某活动是否在关键路径上，赶工和进度压缩的意义和使用情况。
还有几种图的区别和含义。
⑥控制进度——监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。
控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程，并决定是否对进度的偏差采取纠正措施。
进度控制需要：
判断项目进度的当前状态；
对引起进度变更的因素施加影响；
确定项目进度是否已经发生变更；
在变更实际发生时对其进行管理。
该过程的考点主要是进度控制的作用，只要了解相关内容即可。
2.6项目成本管理
成本管理包括以下的过程：
①估算成本——对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
其要解决的问题是项目要花多少钱的问题，出来的成本估算是一个数目。
估算成本的工具和技术包括专家判断，类比估算（其实是专家判断的一种）、参数估算、自下而上估算（也就是说从底层的工作包成本估算开始估，不断汇总为项目的总成本）、三点估算等。
②制定预算——汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
其要解决的问题是什么时候花多少钱的问题，出来的是一条S曲线。
制定预算中将会产生成本基准，用于绩效分析。
其中应急储备进入到成本基准中本，应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。
而管理储备不进入成本基准，但是为项目预算的组成部分，管理储备则是为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算，动用管理储备需要得到管理层的批准。
③控制成本——监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。
控制成本中主要用到挣值管理技术：
计划值PV，挣值EV，实际成本AC，则进度偏差为SV=EV-PV，CV=EV-AC，进度绩效指数SPI=EV/PV，成本绩效指数CPI=EV/AC。
我们可以这么理解，凡是和进度有关的都和计划值PV有关，凡是跟成本有关的都和实际成本AC有关。
要区分EV和AC，AC是到测量的时候项目实际上已经花费的成本值，而EV值是指到测量的时候，我们花了AC这么多成本，但是实际上产生的价值。
比如我们生产杯子我们实际花了100元，按计划应该是生产100个杯子，也就是一块钱一个，但是实际上我们只生产了90个，那么挣值就是90。
这浪费的10块钱可能被项目组吃饭花掉了，也有可能为了修复中间一个错误的问题而多花了10块钱。
此外，通过SV，CV和CPI和SPI来判断项目的绩效情况。
我们只需要记住，凡是负值或者是比值是小于1的，肯定是出了问题，是绩效不好的反应。
比如CV和SV为负，CPI和SPI小于1，则表明成本超支了，进度落后了。
而对于成本节约，进度落后的情况，我们可以适当地采取赶工的办法来赶进度。
在成本管理中的考点，主要是会考到成本估算和制定预算的区别，他们直接各自的输出结果要弄清楚，前者是一个数，后者是一个基准，一条曲线。
还有估算成本的几个概念要区别清楚。
此外，该过程的一个重要知识点是挣值分析，这个基本是历年考试的重点，小到选择题，大到案例分析大到案例分，都会考到，所以要特别注意。
相关的概念弄清楚了以后，不管题目怎么变，都应该没问题了。
2.7项目质量管理
在质量管理领域，涉及的知识点主要是质量保证和质量控制的措施。
我们要记住质量是规划出来的，而不是检查和测试出来的。
任何通过时候增加测试和检查，而后修改问题的方式来增加质量的方法是
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