万科设计管理的关键环节.docx

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万科设计管理的关键环节

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万科设计管理的关键环节

设计管理的关键环节

设计是房地产企业的核心业务之一，尤其是由以往的资源竞争转向能力竞争的未来房地产市场，设计管理能力显得尤为重要。

设计重要，理由很简单，一方面设计直接决定了公司产品是否符合消费者的要求，也就决定了产品可以为公司带来的收入；另一方面设计决定了公司产品70%以上的成本支出（建安成本），关系到公司产品开发的成败。

那么怎样才能以最经济的成本建造出最符合客户需求的产品？

结合在业内的经验，笔者以为关键是抓住设计任务书、设计过程控制、设计成果评审和设计变更控制这四个环节。

一、设计任务书

设计任务书是设计的输入，要想有好的设计输出，充分的设计输入是起点。

方案设计阶段，设计任务书的输入主要应包括公司最高领导层的规划意见、营销部门提供的产品定位、物业公司和客服部门提供的客户建议、开发部门提供的政府征询意见、预算部门提出的初步成本建议以及项目现场管理部门提供的勘测报告等；初步设计和施工图设计阶段，设计任务书的输入则主要应包括前面的设计成果、报批过程中获知的反馈意见、预算部门提供的细化成本要求以及项目现场管理部门提供的配套设备的设计要求等。

设计在设计的各个阶段，设计任务书输入的重点不太一样，前者的重心在于政府规划、产品定位、领导意图，而后者的重心则在于报批反馈意见、成本要求。

由于后续参与设计成果评审的部门基本与提供设计输入建议的部门一致，因此若此环节将某个部门省略，那么后续的设计评审也将缺乏针对性的效果。

一般来说，房地产企业能意识到该环节的重要性，但总是由于这样或那样的原因导致设计输入不够充分或设计输入质量不高，总结下来，主要有以下几点：

时间紧张。

目前有不少房地产企业，为了图快，为了赶一个好的上市时机，往往工期紧张，留给设计的时间并不多，也因此导致了设计任务书编制匆匆忙忙，包括后续的设计过程控制和设计成果评审都是敷衍了事，一切问题由施工过程中的设计变更和工程签证来解决。

同样因为工期紧张，也大大影响了其他部门提供资料的质量。

人力资源紧张。

房地产企业专业人才缺乏的现象普遍严重，匮乏的人才使得很多大家都知道重要的工作却没有办法开展，比如收集客户信息，了解客户需求，同时，在精力分散的情况下也降低了工作质量，如设计限额要求的质量可能因为精力不够而大打折扣。

忽视。

在方案设计的设计任务书编制时，忽视了地质勘探报告的重要性，导致后续大量的土方签证和一系列的设计缺陷；在扩初设计时，忽视了项目现场管理部门提出的配套设备的设计要求，导致后续土建、配套和景观的设计矛盾现象。

积累不足。

成本方面的积累不足导致预算部门难以提供有效的设计限额要求，客户方面的积累不足导致营销部门、客服部门不能提供有效的客户需求建议等。

二、设计过程控制

设计过程的控制是设计意图得以图纸化的有力手段。

多数企业在设计的过程中不太重视过程的控制，缺乏必要的跟踪，导致设计结果出现不应有的偏差。

做好这环节的工作可以从以下几个方面来考虑：

1.关键节点控制。

在设计开始实施前，设计部门与公司领导拟定该设计项目的关键节点计划；在关键节点，设计部门组织检查，必要时可组织各部门参与的研讨会，同时碰到不确定性问题时应即时的征询规划部门意见，尽早发现问题，提前解决问题。

2.日常跟踪。

在设计过程中，设计部门应有专人及时跟踪，及时掌握设计动态，避免设计偏离重心，造成返工现象。

3.过程记录。

在与设计单位的沟通交流中，随时随地的做好详细的过程记录，便于项目完结后进行统计分析，避免类似问题的复发，也便于对设计单位的考核管理。

三、设计成果评审

设计成果评审是设计意图得以图纸化的另一重要手段。

设计评审是房地产企业对设计单位提供成果的最后一次把关，这一次把关的成败很大程度决定了后面设计变更和工程签证的多少，房地产企业应给予高度的重视。

目前，一些房地产企业或采取口头等非正式沟通的方式或不重视走形式，导致该环节的控制作用不能很好的发挥。

设计成果评审会的实施可以考虑做好以下几点：

评审会的合理组织。

房地产企业业务部门的工作时间异常宝贵，应尽可能的组织在花功夫使之更加科学合理有效。

在时间上应充分考虑到评审参与者的工作安排，避免出差或其他原因导致的缺席；设计方案或施工图应根据量的大小提前（2-3天）下发评审参与者，以备消化吸收，提高评审会效率；选择权威人士担任主持人，提高各参与部门的重视程度，同时在出现争持意见时决策拍板，避免长期争执影响效率。

1.参与部门充分。

一般来说，提供设计输入的部门以及领导都应参与，核对提供的设计要求或建议是否在设计图纸中得到体现。

必要时，还应邀请外部有关专家参与。

2.参与部门重视。

参与部门重视才能起到评审的效果，而参与部门往往都是比较忙碌的业务部门，要避免来了听听走人的心态。

3.评审纪要。

评审纪要的严肃对待可以提高部门的重视程度，并且为日后的设计分析总结提供素材和依据。

各个评审会都应由详尽的评审意见记录，并要求签字确认。

四、设计变更控制

设计变更可能产生好的影响，如节省成本，产品在功能上更加符合业主的要求，也可能产生不好的影响，如带来成本的严重超出。

设计变更的产生可以有多方面的原因，主要包括以下几种：

公司领导要求变更：

因领导的换届导致现有设计风格不符合领导要求，或原有领导基于公司发展的角度要求进行变更等。

营销部门要求变更：

产品的功能设计不符合业主的要求或给业主带来十分的不便等情况，营销部门提出进行变更。

施工单位要求变更：

施工单位因材料设备使用问题而提出来的变更，如原有材料设备缺货要使用替代产品，又比如使用新材料；施工单位发现图纸设计失误而提出来的变更，如出现明显的图纸错漏现象。

设计变更的控制主要从设计变更发生的次数和每一次设计变更的处理两个方面进行控制。

减少设计变更次数。

要想减少设计变更次数，最关键的是将风险前移，也就是说将发生设计变更的可能性尽可能的在前面的设计管理工作中予以解决。

概括说来，就是做好前述的设计任务书编制、设计过程控制和设计成果评审三项基本工作。

根据笔者经验，做好该三项工作后，设计变更的次数可以得到一个较好的控制。

严格控制设计变更的发生。

设计变更发生的控制主要是坚持“先研讨再测算最后决策”的控制原则，简单说来，先从技术上验证是否可行，然后从成本上验证是否可行，最后决策是否变更。

这样做来，可能会影响施工效率，在此可以适当的给予项目负责人一定设计变更的权限进行操作。

另外，设计单位素质的优劣也是一个不可忽视的环节。

目前国内设计单位的设计水平和素质差异较大，一般来说，大型设计院设计水平高，设计质量更为可靠，但价格稍高而且配套服务不能跟上，中小型设计院设计水平偏低，设计质量也相应折扣，但价格稍低而且配套

服务质量高。

建议房地产企业根据自身资源情况选择合理的设计单位，不要盲目的追求大型设计院，也不要一味的追求节约成本。

扩展阅读：

万科设计管理制度及各部门职责

万科地产管理流程设计管理制度1、目的

设计中心是万科地产所有开发项目设计管理部门，根据事业部的总体战略要求并在事业部主管领导的指导下全面负责事业部的设计管理工作，代表东北事业部行使设计管理职能。

采取纵向管控型和横向操作型的管理模式。

目的是实现事业部的发展战略，使项目设计管理和操作程序规范化和制度化，促进事业部进一步向专业化和科学化的方向发展，以保证设计管理和操作全过程的计划性和有效性；明确各部门在设计管理工作中的责权和工作要求，提高跨部门的协作效率，充分发挥设计中心和项目公司的整体优势并提高事业部对外投资的整体效益。

2、范围本管理制度适用于万科地产所属公司所有开发项目的设计管理和操作。

3、术语和定义

3.1【决策委员会】在本管理制度中指由万科地产高层领导及相关部门组成的项目开发决策机构。

3.2【事业部主管领导】在本管理制度中指万科地产主管设计中心工作的副总经理。

3.3【事业拓展部】在本管理制度中指万科地产主管新项目土地获取、土地储备的部门。

3.4【财务部】在本管理制度中指万科地产主管财务部门。

3.5【营销中心】在本管理制度中指万科地产主管营销部门。

3.6【项目公司总经理】在本管理制度中指万科地产所属项目公司总经理负责项目设计横向跨专业操作的管理者。

3.7【设计中心】在本管理制度中指万科地产负责对项目公司设计体系进行专业纵向管控的职能部门。

3.8【成本中心】在本管理制度中指万科地产负责成本核算和招投标采购的部门。

3.9【项目公司设计部】在本管理制度中指项目公司负责设计管理的具体操作部门，在制度执行中接受设计中心指导和监督。

3.10【项目公司营销部】在本管理制度中指项目公司负责营销定位、营销策划部门。

3.11【项目公司工程部】在本管理制度中指项目公司负责营造阶段的工程管理部门。

3.12【项目公司开发部】在本管理制度中指项目开发过程中对外办理各种手续的部门。

4、职责本管理制度明确了事业部设计中心、项目公司设计部及各有关部门在产品设计工作中相应的职责范围。

4.1决策委员会

4.1.1在本管理制度中代表万科地产负责设计工作过程中的重大环节及设计流程中的重大节点进行审批，采取会议形式集体讨论决策，并形成会议纪要指导后续工作。

4.2事业部主管领导4.2.1在本管理制度中负责分管设计中心工作，协调万科地产所属的项目公司与事业部设计中心之间工作。

4.3事业拓展部

4.3.1在本管理制度中负责土地开发拓展工作，信息收集，可行性报告，办理获取土地各种手续。

4.4财务部

4.4.1在本管理制度中负责项目经济效益预测和测算分析。

4.5营销中心

4.5.1在本管理制度中指万科地产营销工作主管部门，指导、监督项目营销部的工作。

在前期土地开发拓展阶段负责资料收集、分析、调研工作，项目开发策略意见，项目市场总体定位建议。

4.6项目公司总经理

4.6.1在本管理制度中项目公司总经理负责项目设计横向跨专业操作管理，统筹、协调项目设计部与横向部门之间的工作，负责组织建立项目公司层面的设计管理制度及实施细则。

4.7设计中心

4.7.1设计中心负责前期设计研究工作，并配合事业拓展部前期土地开发拓展工作。

4.7.2设计中心对事业部所属项目公司开发的所有房地产项目的产品设计工作负有相应的指导、检查和监督的职能。

4.7.3设计中心负责搭建专业管理平台、建立设计管理制度和设计各阶段管理流程，根据事业部的发展及时进行补充、修改和完善。

4.7.4设计中心对设计管理过程中的各项主要管理环节及关键控制点进行审核。

4.7.5设计中心将定期抽查各项目公司制度执行情况、项目设计部工作执行情况每个季度一次）。

4.7.6设计中心将不定期对各项目公司进行拉练式检查，对出现的问题提出纠正建议并监督整改；对好的做法总结案例进行推广。

4.7.7对于特殊操作方式、重要流程节点进行讨论，对项目设计的主要阶段性成果进行评审，以会议纪要的形式确定或确认。

4.7.8本管理制度的执行监控责任人为设计中心设计总监和项目公司总经理，本制度在执行中发生意见分歧由事业部主管领导裁决。

4.8成本中心

4.8.1在本管理制度中负责万科地产所属项目的各设计阶段成本控制，编制各设计阶段的成本目标。

审核各设计阶段的设计合同，审核各阶段设计流程中的相应节点工作。

组织项目建设过程中的部品、部件和材料招投标采购，并为各设计阶段提供材料样品、生产厂家等工作配合。

4.9项目公司设计部

4.9.1执行万科地产设计管理制度及各阶段设计流程，4.9.2负责编制项目公司层面的设计管理制度及实施细则。

4.9.3负责现场跟踪服务，解决现场技术问题。

4.10项目公司营销部

4.10.1在本管理制度中负责项目开发指导意见书，项目市场深化定位报告，确定景观样板段和装修样板间，并提出标准建议。

4.10.2负责确定项目总体标识风格，

4.11项目开发部

4.11.1获取土地使用证及规划设计条件。

4.11.2负责办理项目开发过程中各设计阶段对外手续。

4.11.3负责配合现场办理对外协调工作。

4.12项目公司工程部4.12.1负责现场营造过程中的组织、协调、管理工作，工作重点是计划控制、成本控制、质量控制。

4.12.2负责审核施工单位的施工组织设计和施工方案的合理性。

4.12.3负责审核设计图纸及设计变更的可操作性，并明确设计变更签证费。

4.12.3负责审核施工单位提出技术洽商单（技术联系单）的合理性，并明确签证费用。

5、设计管理内容

5.1设计计划管理

5.1.1设计计划的制定项目公司设计部负责编制《项目整体设计周期计划》、《年度设计进度计划》和《季度设计进度计划》并与对应项目的《项目整体经营计划》和《项目年度经营计划》保持一致。

设计中心审核，项目总经理审批。

5.1.2设计计划的执行

（1）设计计划一经制定实施，即成为房地产项目开发及产品设计工作的原则性工作纲领，各项目应严格执行。

（2）设计中心和项目总经理、项目设计部应建立起积极有效的沟通和协调途径（例会、文件、表格、模板、会议纪要等），保障设计计划得到有效的贯彻执行。

（3）事业部的计划部项目专员参与计划协调和督办。

5.1.3设计计划的跟踪和调整

（1）设计中心对项目设计计划的执行情况进行定期跟踪和总结，项目设计部以设计工作月报、季报和年报的形式提交设计中心审核并汇总。

（2）根据整体战略和年度计划要求、市场形势、项目进展等方面的变化情况，《项目经营计划》进行必要调整后，设计计划在整体或局部上已经不适用时，项目设计部根据实际情况进行设计计划修定，设计中心审核，项目总经理审批。

5.2设计过程管理

5.2.1项目设计的阶段项目设计阶段主要由前期设计研究阶段、规划设计阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、地质勘察阶段、施工图设计阶段、景观设计阶段、装修设计阶段、市政专业施工图设计阶段组成。

5.2.2设计过程的控制

（1）设计中心负责完成项目前期设计研究阶段的可研报告规划设计部分和前期设计研究，项目设计部参与。

（2）项目设计部负责完成规划设计阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、地质勘察阶段、施工图设计阶段、装修设计阶段、景观设计阶段、市政专业施工图等设计阶段工作。

设计中心在关键环节和控制点进行审核，项目总经理审批。

（3）设计中心重点审核《项目设计指导书》、各阶段设计任务书，参加阶段性设计成果的评审，跟踪及监控产品定位方案的落实，参加重大设计变更（指影响产品使用功能、立面效果、景观效果的设计变更）的评审，以及设计成果的总结和推广。

（4）项目设计部负责完成设计需求分析、编制《项目设计指导书》、编制各阶段设计任务书、设计单位委托、设计合同签定、设计过程跟踪、组织方案汇报、组织设计成果评审、现场施工配合、组织重大设计变更评审等。

5.2.3设计评估总结产品交付完成后，项目设计部应组织实施产品设计工作总结，以《产品设计后评估报告》的形式提交设计中心备案存档。

5.3设计资料管理

5.3.1设计资料的内容整体控制性文件《项目设计指导书》，各设计阶段的输入要求，如《设计任务书》、《专题会议纪要》等技术文件的组合，作为过程控制和成果评审的依据性文件。

各设计阶段的输出成果，即对应各设计阶段工作重点的重要节点文件。

其它资料包括但不限于在产品营造阶段发生的主要设计变更图纸和设计变更通知单汇总等。

5.3.2设计资料的维护本管理制度执行过程中，设计资料的维护由项目设计部负责。

及时对项目设计资料进行整理、统计、分析、维护和存档，以各设计阶段为

节点进行分段维护并及时调整和更新《项目设计指导书》，分期开发项目以每期为节点工程移交后，应将所有的设计资料（含电子文档）提交事业部档案室；同时提交电子文档给设计中心备案存档。

设计中心对于提交的设计资料进行归集、研究。

5.4设计资源管理

5.4.1设计资源库的建立设计中心负责建立设计资源管理库，根据项目特点、规模、标准、风格等不同要求提供相应设计资源并将项目公司掌握的优秀设计资源不断扩充。

5.4.2设计资源的选取各设计阶段中（某些地方政府指定或地方专业公司垄断工程除外），项目设计部提报设计资源需求，设计中心负责提供设计资源（项目设计部也可推荐设计资源）。

采取设计单位比选方式、比价方式和直接委托设计单位方式，确定设计单位。

比选方式和比价方式原则不少于两家设计单位；直接委托方式原则是在政府指定、垄断行业、工程紧急、一体化成度较高（如装修、景观）、专业性较强、适合指定风格的情况下进行直接委托设计单位。

确定设计单位过程由项目设计部组织，对项目的规划设计、单体方案、景观方案及装修方案的设计单位比选、比价、直接委托设计中心参加评定、评审会，确认后项目总经理审批。

除上述要求外其余阶段设计单位确定设计中心不参加评审会，只审核确定设计单位评审报告，项目总经理审批确认。

5.4.3设计资源的评估项目开发的各设计阶段设计完成后，项目设计部应组织实施针对设计单位的评价工作，以《设计单位后评估报告》的形式提交设计中心备案存档。

5.4.4设计资源的维护设计中心负责为合作过或接洽过的设计单位建立并维护《设计单位资料索引数据库》，归集并整理设计单位的相关资料。

设计中心围绕事业部开发项目提供各种技术支持和政策咨询，开展专家研讨、技术调研和学术考察。

5.5设计成本管理

5.5.1设计中心根据项目特点、规模、标准、风格、品质等编制项目设计成本目标，经讨论后确定该项目设计成本控制总目标。

其中包括各阶段、各专业的设计成本目标分解。

作为项目设计部控制设计成本的指导性文件；

5.5.2设计中心派相关人员参与50万元以上设计费的商务洽谈，并对设计合同、设计周期和付款方式进行审核，项目总经理审批。

5.6设计档案管理

5.6.1项目设计部负责按照档案管理要求建立设计档案管理制度，分期开发项目应按自然区号存档，并建立档案管理目录。

总规图、区域总图、综合管网图纸独立存档。

电子文档视同资料档案管理单独建制。

5.6.2项目开发部负责按照档案管理要求建立档案管理制度，送往政府及政府所属相关部门各种报件和政府及政府所属相关部门各种回执审批件存档。

5.7人员招聘管理

各公司设计总监（或设计部经理）的招聘需经项目公司总经理及事业部设计总监面试通过，由事业部主管领导确认后方可录用。

6、附则

6.1设计中心是本管理制度的建立、维护和贯彻的责任部门，并负责制度的解释。

6.2各项目公司各层级、各专业应在本管理制度所确定的原则和框架范围内，建立适用的细化管理制度和细化管理体系。

6.3本制度自颁布之日起执行

友情提示：

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