职位、职级管理制度.docx
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职位、职级管理制度
编 制：
人力资源中心
审 核：
审 批：
实施日期：
职位、职级管理制度
1目的
为规范公司职位职级体系管理，帮助员工明晰个人职业发展通道，明确各相关方职责与权限，特制定本制度。
2适用范围及换版说明
本制度适用x公司集团所有员工。
3管理权责
3.1人力资源中心权责
人力资源中心的职责和权限如下：
——负责公司职位职级体系的设计、管理及实施；
——负责根据年度编制计划及用人部门招聘需求，确定候选人职位；
——负责根据年度编制计划，结合候选人学历、工作经验等任职资格初步确定候选人职级。
3.2各部门权责
——各部门负责根据年度编制计划、岗位胜任力等最终确定候选人职级。
——技术类职位，各职级任职资格的评定，需要各技术类职位部门出具明确的岗位等级任职标准。
4术语定义4.1职位类别定义
职位类别是指根据职位性质的不同对职位进行划分，目前公司将职位分为四类，即管理类、技术类、营销类和职能类，具体各类划分依据为：
（1） 管理类职位：
指管理一个业务单位，并对所管辖单位各项工作负责（或对某个职能工作负责，担负领导职责或管理任务的），并有直接下属的职位（不包括虚线下级），公司管理职位主要包括总裁、副总裁、助理总裁、总经理、副总经理、总监、副总监、经理；
（2） 技术类职位：
根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件，需要具备专门的业务知识和技术水平才能担负的工作职位，并能站在专业或技术的角度上提出工作意见及解决方案，公司技术类职位主要为研发中心、技术中心、事业部包括分子公司、基建等部门内的职位；
（3） 营销类职位：
指以满足顾客需要为中心，公司所进行的有关基地开发、产品采购、生产、销售和售后服务等与市场有关的一系列经营活动中所涉及的职位，公司营销类职位主要包括销售、业务开发、客户服务等职位。
（4） 职能类指除管理类、技术类、营销类外的员工，包括人力、行政、财务、法务、审计监察、党务、采购、品牌、仓储物流、营销支持、后勤辅助等人员。
4.2职业发展通道定义
为加强对员工能力的管理，结合公司实际情况，分别为员工设置管理通道、技术通道、营销通道、职能通道四个职业发展通道，员工可以根据自身能力选择直接向上的本专业发展通道，也可以在通道间进行转换。
4.3职位职级体系定义
职级是指一定职务层次所对应的级别，是体现职务能力、业绩、资历的综合标志。
根据职位价值将公司职位划分为九个职级，并将以上四类职位对应在这九个职级内，结合职业发展通道的建立及职级划分，形成公司职位职级体系，具体见附件1：
《x公司职位、职级管理体系表》。
对于具有专有职位名称的职位，仍可采用习惯叫法，如财务会计、出纳等，但职级需符合本职位职级表中相应的职级并与人力部门确认，如会计、出纳在职位职级表中应为专员级，主管会计、高级出纳等应为高级专员或经理级。
4.4薪等、薪档划分
薪等为同一职级内部工资跨度间的距离，将每个职级根据工作绩效、工龄等因素划分为5个薪等（员工级分为3个薪等），分别用1-5代表，每个薪等又分低中高三个薪档，且薪等越高代表工资越高。
具体见《工资结构及工资标准表》。
5管理内容
5.1部门管理层级及管理幅度规范
——集团部门内人数少于10人，只允许设置二个管理层级。
——原则上事业部每个部门只设置一个管理层级，总监（副总监）或经理；
——各单位在设置职位时必须依照公司职位、职级管理体系表进行设置，不允许在此范围外设置职位名称。
5.2职级、薪等调整及确定
5.2.1职级、薪等的规范
所有职位根据其工作性质、职位设置情况、个人绩效、工作经验、学历等综合因素确定其职级。
（1） 职级规范
所有人员职级进入，应在确定的职位类别的基础上，根据其所属部门及职位设置情况确定其职级，各职级需满足基本任职条件，基本任职条件见附件2。
并在满足基本任职条件基础上满足该职位的任职标准。
（2） 薪等规范
员工薪等的确定，根据职位所属职级及其工作业绩（或能力）对公司经营活动的贡献情况确定。
（3） 新入职员工、转岗员工薪等原则上执行相应职级对应的最低级薪等，最高不超过所在薪等的第4级。
由所属人力资源部门负责审批（经理级及以上需报集团人力资源中心批准）后给予调整并通知员工。
5.2.2职级、薪等、薪档调整
员工职位晋升或调整主要依据员工的年度绩效考核结果，同时须参考所在单位的人员结构及职位空缺情况。
员工进入该职位工作满一年者方可参与年度职级薪等薪档调整（包括职级薪等薪档的提升、不变动、降低），具体调整规定如下：
（1）年度薪等、薪档调整，人力资源中心根据当年度公司效益及整体战略基础上宏观控制各部门的调整比例，调整的主要依据为上年度绩效成绩、直接上级评价、任职人工龄、学历等指标，具体见附件3《个人综合评价表》评分情况。
具体评分档次划分见每年各所属人力资源部门通知。
每次调整从任职人当前薪等薪档开始，一般控制在1-2个薪档范围内。
员工薪等晋升，只能从薪档开始，即只有薪档晋升到高档后才能晋升薪等，直至所在职级的最高薪等为止。
（2）员工职级调整，人力资源中心主要依据各部门组织架构设置及职位空缺情况，确定职位晋升或调整。
——职级晋升必须满足基本条件：
符合拟晋升职位的任职资格要求、上一级职位有空缺；
——员工职级晋升时，其薪等套入新职级最低等最低档，如原薪资高于套入后薪资，则执行“就近就高”原则套入新薪等对应薪档；员工职级降低时，其薪等套入下一个职级对应的最高薪等薪档，如套入后薪资高于原薪资，则执行“就近就低”原则套入新薪等对应薪档。
5.2.3职级、薪等不调整情况
有下列情形者，次年不参与职位、薪等、薪档调整：
——各职位人员如一年内病、事假累计超过二个月的，不参与年度职级薪等薪档调整；
——职位变更者截止职位调整日工作不足一年的不参与年度职级薪等调整；
——新入职员工来公司工作截止公司调整日不足一年的不参与年度职级职等调整。
超出以上范围的职级薪等调整，需经各单位负责人同意后，
报集团人力资源中心批准后执行。
5.3职级、职等的应用
将以上关于职级、薪等、薪档的划分综合在一起，形成一个完整的以职位类别为基础的职级薪等工资管理体系，具体见《工资结构及工资标准表》，所有工资调整均需依据此职级职等工资管理体系要求进行，不得超出所在序列调整工资。
另通过职位、职级体系的划分，达到了将管理人员与专业技术人员进行区分的目的，同时又在职级上给专业技术人员创造了晋升的空间，以达到激励和保留公司需要的专业技术人才的目的，最终实现集团公司人才的可持续发展。
附件1:
x公司职位、职级管理体系表
层级角色
职
级
管理通道
技术通道
职能通道
营销通道
职衔
职衔
职衔
职衔
集团
事业部
子公司
建立愿景
1
总裁
/
/
/
/
/
建立愿景
2
副总裁/助理总裁
/
/
/
/
/
执行战略
3
总经理
总经理
/
/
/
/
执行战略
4
副总经理
副总经理
/
/
/
/
管理流程
5
总监/副总监
总监/副总监
总经理/
副总经理
总架构师/首席工程师
/
/
执行流程
6
经理
经理
经理
主任工程师
专业经理
区域经理、大区经理、业务经理
支持流程
7
/
/
/
资深工程师
高级专员
城市经理
支持流程
8
/
/
/
工程师
专员
客户经理/业务代表
支持流程
9
/
/
/
/
实习生/工勤类人员
促销员
个人综合评价表
项目
权重
评分标准
得分
绩效成绩
75%
1、 年度优秀100分，良好80分，合格60、待改进40分；
2、 绩效成绩100分及以上得100分、绩效成绩80分及以上得80分、绩效成绩60分及以上得60分、绩效成绩低于60分得40分。
直接上级全年评价
20%
打分标准60-100分。
学历
5%
中专及中专以下,20分，大专40分，本科60分,研究生80分，博士及博士以上100分
合计
100%
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附件3：
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