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褒贬看日化包场模式

褒贬看日化“包场”模式

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日化要闻时间：

2009-05-2718:

18来源：

中国化妆品招商网

“包场”模式是日化界近几年来的一种特定说法，是指一些日化经销商（包销商），通过买断卖场全部或部分日化货架、承包经营的方式开发商超日化渠道的一种终端操作模式。

作为一种特殊的商超经营模式，自人们开始关注起就颇受争议。

有人认为包场是一种创新性的渠道整合模式，甚至有人把它上升到了国产品牌抵制或最终战胜洋品牌的“法宝”;也有人认为包场对于国产日化品牌的树立、市场竞争秩序的健康发展都存在很大的负面影响。

那么究竟我们怎么来评价“包场”这种操作模式，是值得推广复制，还是浅尝辄止?

不同视角不同感悟，以下从几个方面来重新解读这种操作模式。

　　一、“包场”是国内日化市场发展过程中的特定背景条件下摸索出来的一种战术层面的营销渠道策略。

　　“包场”一词是日化行业内特定的一种说法，是指一些经销商通过在卖场买断全部日化货架、垄断日化所有产品的供货权（卖场自购大品牌产品除外）、独占日化产品促销权的操作方式。

　　“包场”模式的起源大约在2000年前后，深圳、东莞等地日化终端的竞争达到白热化程度，当地二三线品牌的经销商多是私营个体，主要在操作中小卖场。

一些有一定实力的二三线日化品牌经销商联合起来，共同承包部分中小卖场日化货架的最好的位置，确保自己在该卖场畅销的产品不被其他竞争品牌冲击。

后来承包模式逐渐演变为买断全部货架、垄断日化上货权，独占日化产品促销权的包场操作模式。

　　“包场”模式出现的背景可以总结为以下几点：

　　1、广东的深圳、东莞等区域的民营企业发达，商超发展较早，商业环境非常宽松，只要你合法经营，什么模式都可以大胆实行。

　　2、包场均在工业区、开发区、城镇结合部地带、连锁商超尚末开店的地方、消费者购物尚为不便地方，这些地方有大量的打工人群，有消费低价二三线品牌的需求。

　　3、经销的产品价格不透明，利润空间很高。

　　4、“包场”买断费不高，一般是小超市每年5到8万元，大一点的商超、超市每年10到15万元。

　　5、大卖场的不断挤压和日益增加的二三线品牌的冲击。

　　所以，通过分析当时的背景不难发现，“包场”模式是在一定背景条件下、在一定区域内摸索产生的利于一些中小经销商和中小日化品牌生存的营销策略，属于渠道操作层面上的创新。

二、“包场”模式的操作中有值得提炼学习借鉴的东西。

　　“包场”模式的创立、存在和发展一度得到很到业内人士的赞扬和推崇，让我们来提炼这种模式中值得学习和借鉴的东西：

　　1、掌握了终端，就掌握了话语权。

　　经销商通过买断卖场日化区经营权的方式有效“掌控”了终端，屏蔽了竞争产品，在陈列、价格维护、促销等方面掌握了主动，有效截杀竞争品牌在终端渠道之外，在一定范围内提升了所经营品牌在终端的形象和销量。

因此，渠道资源和管控的下沉，打造紧密合作的终端零售网络是企业精耕细作的核心要点。

　　2、终端促销，提升单店销量。

　　经销商在包场的店中除配备3到5名导购员以外，还经常性的做促销活动，从店内到店外营造一个让顾客想常来的消费环境。

厂家提供大量的试用装、赠品等，这对促销能够起到较快提升作用。

因此，终端销售来自终端促销，因而在促销的培训上多下工夫，有效发挥导购员的潜能，同时，在重点核心店经常性的做促销活动，打造区域内的“明星店”，对品牌的提升和传播，以及提高由点到面的辐射效应都很有帮助。

　　3、厂商协同，提升渠道运作效率

　　“包场”模式中，生产厂家利用包销商，可以在很短的时间进入大量的商超渠道，节省了直接操作终端的费用，终端是由你们包场商来操作的，基本没有窜货、价格失控现象。

借助经销商的包场网络，产品铺贷速度或促销活动组织相对比厂家自身去铺单场要快，因为不像与其他卖场打交道一样，受管理费、店庆费、假日费等各项费用的困扰，区域推广速度快、渠道费用相对较低。

因此，营销渠道各环节成员间的优势互补和资源共享，通过企业对营销链的管理，有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。

三、“包场”模式不利于国产日化品牌的成长。

　　中国日化经过20年的发展，虽然一直没有摆脱宝洁、联合利华等洋品牌强势胜出的格局，但也先后涌现了舒蕾、霸王、采乐、蒂花之秀、拉芳等一批国产日化知名品牌，了解了许多这些企业的营销人员，都表示广东、福建、江苏、浙江等地是最不好做的几个区域市场，其原因就是终端包场操作模式盛行。

经过在浙江、江苏市场的实地调研发现，大凡“包场”形式操作的卖场都是些其他卖场没有或不常见的品牌，有的产地是我国南方某地而产品包装上全是英文、韩文或日文等，根本没什么品牌可言;即使有些知名品牌摆上货架也不做主推，不经过包场商同意，其他非包场商自己上的品牌不得开展场内外任何促销活动，包括人员促销，而包场商自营品牌多为自己所代理品牌，以三、四线不知名但利润巨大的品牌作为自己的经营结构，缺乏品牌拉力，主要凭借导购员的主推和促销活动等推力达成销售。

　　从包场商角度，开场行为往往就是一场风险极大的赌博，比如，某经销商对一个卖场的估计月销量为5万元，谈好费用进场后并不理想，每月只能达到3万元销量，为保证销量还要不时地促销，就会利用各种方式来提高利润。

做包场压力很大，因为包场商和厂家的合作基本上是简单的买卖关系，产品本身的高毛利就决定了该产品不可能有完善的市场推广以及后续跟踪服务，而这些都将是包场商不可回避的问题。

　　从卖场角度，由于“包场”的全年费用大多是固定的，被包场的卖场没什么压力和责任感，做起“甩手掌柜”，不注重品牌与品质，有时甚至很难保证产品的进货渠道与质量安全，也不注重售后服务的质量等因素，很难保证这些小品牌未来的生存与发展。

　　从导购员角度，一般她们的工资只要的构成部分是销售提成，她们主推的一定是单瓶提成最高的产品。

所以，虽然现在很多的包场商也开始做些诸如霸王、拉芳等品牌力较强的产品，但是现实情况是销量不明显，原因还在利润空间上不如那些三四线品牌高，从经销商到导购员都是主推那些利润较高的产品。

在云南曲靖的某超市调研时就发现，同时陈列着“*面子”、“*力”、“*宝”等系列洗发水，还有国内某知名品牌的“*王”洗发水，导购员主推*面子、*宝等三四线品牌，当我表现出对“*王”感兴趣的时候，导购仍然极力推荐那些品牌，我很是奇怪，最后问她究竟什么原因，她很坦然的说，这些都是一个代理商供的货，她们没有底薪，只有提成，“*面子”、“*宝”、“*力”的提成都是20个点，而“*王”的提成是12个点，她们自然主推提成高的产品。

　　从市场秩序角度，遵从商业规范和商业道德角度出发，提倡公平、公正的市场竞争氛围，这有助于市场机制的良性发展!

　　从渠道层次角度，由于KA大卖场、日化精品店快速的连锁化发展，“包场”已逐渐被挤压到三四级市场或一二级市场的城郊区域，堕入了低端品牌的深渊，对于品牌的提升非常困难，品牌力提升不起来，产品的零售价格就上不去，利润空间的逐步被压缩。

而当企业进一步做大，想把品牌往上提升时，就会发现这是一件非常困难的事情。

　　这些问题在初期影响可能不大,但随着品牌竞争的加剧,这种品牌层面存在的问题点有可能被放大,甚至会给企业未来的发展留下致命的隐患,现就这些问题从个人的角度提出看法,供洗发水品牌思考,希望对这个行业本身的成长有一些建设性的作用。

四、随着消费者品牌意识的增强，随着各类型超市、连锁日化店等终端网点的增加，随着原材料及卖场各项费用的增加，“包场”形式一定时期内仍会存在，但不会大面积蔓延，反而将会逐步缩减。

　　从代理商角度来看，随着各种费用水涨船高，超市卖场每年“包场”价相比前几年增长了好几倍，代理商利润空间受到严重挤压。

在浙江有一个做了五年多“包场”的代理商，目前地县级市场2000平方米左右的中小型超市卖场近20个，据了解，中小型卖场平均每年包场费用为30万元，最高可达50万元，这比最初的10多万元包场费用上涨了几倍。

代理商表示，“由于现在超市、零售店数量增长迅速，部分产品也会出现滞销压货，再加上费用的大幅上涨，还要开支促销员工的工资和各种营销费用，通常包场运作的促销员会达到8-10个，因此销售纯利润已经相当微薄，现在包场的盈利大不如前几年，越来越难做了”。

　　从终端零售店来看，“包场”不仅不能带来利润的最大化，相反，某些品牌为了掌控县城及乡镇中小零售店网络顾客资源，强行让其他品牌下架，这样对零售店品牌均衡发展和门店的品牌与信誉提升产生消极影响，对整店综合竞争力的提升还有较大的副作用。

　　从消费者角度看，一方面，随着经济条件的逐步提高，消费的品牌意识在逐步增强，消费越来越理性，“包场”模式下的卖场，由于品类大多是三四线品牌，消费者逐步有了排斥心理;另一方面，由于包场费用过高的原因所致，零售价位高出正常商场价格，例如一个三线品牌的洗发水200ML，在包场的超市，基本卖到16-19元，比正常非包场卖场卖高2―5元。

消费者将会越来越不认同这种模式操作下对他们带来的利益伤害。

　　从零售业态的发展来看，“包场”模式生存地带基本上是在工厂聚集区、新开发区、城郊结合部及富裕乡镇等，那些大卖场及连锁店还未进驻的区域。

因为从经营管理能力、人员架构、资本实力都很难抵挡大型连锁和大型商业资本袭击。

但近两年随着竞争与商业发展，大型商超已经将开发的步伐锁定到城效或开发区了;再有大量的日化精品店、个人护理店、日化品牌专卖店等形式的零售终端大量兴起，发展迅速;还有便利店不断拓展至生活社区、厂矿企业周边。

适合于“包场”模式生存的环境正逐步被打破，在新业态和强大的商业资本面前，包场业态注定被新业态所替代。

比如在河南、山东、河北、东北等区域，前期有“包场”运作的迹象出现，但随着本土化的化妆品连锁店的快速发展，如河北东大日化、山东伊莎爱点、河南千姿、黑龙江中意等日化精品店迅速扩张，“包场”操作在逐步减少;在深圳、东莞、广州等区域，依斯卡化妆品连锁开店近100家，对“包场”形成较大威胁。

　　原材料上涨引发的涨价风潮也波及到三、四线品牌。

特别在一、二线洗发水相继提价后，虽然众多三、四线洗发水仍然维持原价，但前景并不乐观，而不少杂牌已在近一年的时间相继消亡。

　　所以，“包场”模式存在和发展是与一定的经济发展阶段，一定的背景条件密切相关的，随着以上诸多因素的改变，“包场”模式不会在象前些年那样得到快速蔓延，反而会在新的终端业态的挤压下，逐步萎缩。

　　“包场“模式曾经一度被业内认识所顶礼膜拜，但“世易时移、变法宜矣”，国内洗发水企业和渠道经销商在面对目前严峻的市场形式时要更加多一份理性的策略思考，既要总结“包场”模式的优点，又要根据自身的实际条件励精图治，苦练内功，不断丰富品牌内涵，勇敢面对挑战，相信国内洗发水品牌必将迎来美好的明天。

　　张成钢北京迪智成管理咨询公司高级咨询师，著名营销实战专家，以深度营销模式为核心能力,先后成功地为广东粤东海外集团、天津仪表集团、衡水老白干、青岛澳柯玛、美的洗衣机、滇虹药业日化等多家国内企业提供市场营销咨询服务,积累了丰富的咨询专业经验,对国内企业营销管理现实和国内市场竞争特点有深刻理解,有丰富的市场一线实操的经验和方法。

营销对话：

商超“包场制”运作模式解密

中国鞋网更新日期：

2010-08-0714:

11:

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1076【大字体中字体小字体】【打印】　　作为区域经理们寻求创业的一种方式，“包场制”看似简单，实则不易，隐伏着一条中小厂家打入中小商超的更加经济的路径。

　　近1年来，在深圳宝安、东莞等地出现了一种新的商超终端运作模式，由于这种模式只在广东的这几个地方有规模的出现，所以一直不为营销界人士所熟知。

我原先写过一篇关于“区域经理型分销个体创业者”的对话，探讨广东一些保健品及化妆品的区域经理自己独立创业的业务运作模式，而商超“包场制”正是这些分销个体创业者将业务进一步做大做强的结果，是完全不同于业界所熟知一般意义上终端运作模式。

为了解他们新的运作模式，我约了这一批人中将商超“包场制”做的最好最大的胡子谦先生，我们两人在深圳“老树咖啡厅”以访谈的形式聊了2个小时，于是有了这篇文章。

　　一、什么是商超“包场制”及其出现的背景

　　龚文祥（以下简称“龚”）：

你先大概的谈一下你们是怎么做的，然后我来总结一下这个模式。

　　胡子谦（以下简称“胡”）：

我的做法简单的说就是我们和东莞的许多中小型商场超市合作，将其日化类的全部货架买断，然后这家卖场的只卖我们供应的日化产品，并且由我们负责终端促销。

　　龚：

我总结你们做法是一种二三线日化品牌联合经销商（包销商）共同开发商超日化渠道，买断卖场全部日化货架、承包经营的终端操作模式，我用“包场制”这个概念概括这种做法。

这既完全不用于一般意义上的多家厂家付“上架费”、占有一定陈列空间的最常规的渠道形式，也不同于一些商超卖场以品牌专卖店方式分割出租给厂家独立经营的形式。

　　“包场制”和新近出现的“包费制”也不同，据我了解，许多大品牌的日化厂家与大卖场签订直供协议，如在超市卖场年销售量达到1000万元以上时，公司须支付100万----150万左右的年销售返佣，在全年的合作过程中，这个日化厂家将不再支付协议“包费制”之外的任何费用，“包费制”将大品牌公司的利益与大卖场的利益进行了捆绑，平衡了销量与费用的关系；而“包场制”是“二三线品牌厂家”与“经销商”共同与“二三线卖场”签订的供货并自营的协议，是另一种兼顾销量与费用的模式。

　　如果一个地方有1到2家或几家商超渠道这样做，就不成为一个模式和现象，你们这种操作模式的规模发展如何？

　　胡：

所谓“包场制”中小经销商与中小厂家是在大品牌、大卖场的挤压下，无奈之下产生自己的生存之道。

　　在东莞、深圳宝安70％以上的商超采用了“包场制”，除了沃尔玛、新一佳等大卖场，其他基本采用了这个模式，而且这种模式正在向广东其他地方如中山、顺德扩展。

我一个人就包场了20个商超。

但有一个奇怪的现象，除了广东周边这几个二线城市，这个模式在全国其他地方就是发展不起来。

我们做这行的几个人曾经把这种做法拷贝到山东、河北等内地城市，结果是做不起来。

包括深圳、广州大城市大卖场因为不愿意经销商控制货架空间，他们也不会采用这个操作模式。

　　龚：

你认为是什么原因在其他地方做不起来？

东莞出现这个模式的天时、地利、人和因素是什么？

　　胡：

首先是“人和”方面，操作这个模式基本是原来广东三株生态美化妆品的班底，我们离开三株后以各种方式创业而形成了一个圈子，一种操作方法好，如“包场制”能赚钱，大家就一起做，其他地方可能没有了这个圈子。

　　至于“地利”方面，广东二线城市民营商业发达，商超基本是潮汕人所开，决策简单，有任何好的新的想法，只有能赚钱，这些老板马上就干，这里商业环境非常宽松，只要你合法经营，什么模式都可以大胆实行。

还有就是这些地方大量的打工人群有消费优质低价二三线品牌的需求，给我们经营低价质优的产品留下了想象空间。

　　中小化妆品厂家不堪备受诟病的“进场费”的重负，媒体多有讨伐，在这个背景与时机下与我们联合，这也算天时吧。

而一些商超老板只管提供场地，将经营的风险完全转嫁给我们这些包场商，他们也乐意，于是三方一拍即合。

　　二、从产品、价格、渠道、促销四个方面的角度来看商超“包场制”操作

　　龚：

首先说说你们是选择哪些产品以商超“包场制”的形式在运作？

　　胡：

我代理了20到30个二三线化妆品产品，如这些产品足以支撑我包场的商超，我选择产品的首先是有意和我利益捆绑很深的化妆品厂家，在东莞地区我们是共同经营，而不是简单的买卖关系。

二是产品要有足够的利润空间。

当然产品质量、厂家信誉等也是重点的考虑因素。

　　龚：

但一个卖场如果没有宝洁、联合利华的产品，对于一个卖场形象不利，消费者也会少了选择权，你如何看待这个问题？

　　胡：

我们也会象征性进一点这些产品，但他们放在不现眼的地方，也不是重点推荐对象，在商言商嘛。

消费者要买这些产品我们也鼓励，毕竟卖这些产品也可赚钱。

　　龚：

产品从厂家到你们包销商、再到包销的商超，这个价格体系是怎样的？

　　胡：

其实我们的价格体系和一般的普通经销商差不多，只不过我们包销商牵头集体支付卖场场地承包费用，一般是小超市5到8万，大一点的商超、超市达到15到20万一年。

包场的费用由厂家根据不同情况付给我们，我们再来付给包销商。

　　龚：

你的公司就只做商超渠道去包场销售吗？

　　胡：

是的，很多商超一开业我们就去谈包场，从渠道分销的角度，我们掌握了终端，就掌握了话语权，很多进入东莞的化妆品品牌反而要主动找我们做经销商，他们可以很快的进入大部分商超渠道，特别对于新的化妆品品牌。

　　龚：

你们是如何在你们的所包的商超进行促销的？

　　胡：

促销员由我们招聘，我个人就在东莞请了60多个促销员，每个卖场2到3个促销员。

这些人也是商场营业员，穿商场统一服装。

　　我告诉你一个如何判断一个商超是否是实行“包场制”的秘密：

你去东莞一个日化超市，如果营业员没有非常积极向你推销，那么她肯定是真的营业员；如果她只是向你推销某一个品牌的日化品牌，你不感兴趣时她就不再推荐其他牌子，那么她就是某一个厂家的促销员；如果她热情洋溢的向你推销柜台所有日化品牌产品，那么她就是实行包场制的包销商的促销员。

　　龚：

我知道深圳、东莞等地的商超或连锁药店出现了大规模的“促销团”个人承包现象，如深圳最大的几家连锁药店：

一致、海王、中联、万泽，促销已经全部交给了类似你们的包场商。

深圳最大的促销团如黄峰就聘用了百人以上的保健品促销员。

看来广东的卖场越来越有将销售功能承包出去：

如你们包场商；将促销功能承包出去，如“促销团”。

　　三、“包场制”之下的厂家、包场商、商超及消费者关系

　　龚：

“包场制”是一个厂家、包场商、卖场在经营层面利益完全捆绑，发挥资源集中优势的结果。

首先从好的一方面来说，我认为对于厂家来说，厂家降低了入场费用及交易成本，一家一家商超去谈总比和一家谈要好，费用也低的多。

利用包销商，可以在很短的时间进入大量的商超渠道，节省了直接操作终端的费用，终端是由你们包场商来操作的，基本没有窜货、价格失控现象。

　　对于卖场来说，首先是旱涝保收，只管收取固定费用，不用担心产品销量问题，也不用关心管理的问题，将其风险转嫁给“包场商”。

还节省了人员费用，基本不用请营业员。

　　对于消费者来说，没有了那么多的日化厂家促销员拦截促销，造成厌烦心理。

对于化妆品来说，品牌好的产品不一定产品质量高到哪里去，品牌知名度不高的产品，产品质量不一定不好，所以“包场制”包销的产品都还是非名牌的低价优质的产品，对于追求经济实惠的大部分人群未必不是一件好事。

　　胡：

我还是给你来算帐：

你想原来一个厂家促销员促销一个品牌，现在我的三个促销员同时促销20个厂家品牌，无论厂家、我们还是商场都节约了促销费用。

　　对于我来说，原先代理1个产品的差价毛利比如为1万元，现在我同时代理20个品牌产品，差价毛利就会是20万元，我拿出10万元支付包场及促销费用，我觉得还是包场后比包场前操作赚的多。

　　包场制看似简单，实则非常不容易，除了专业能力，我们也是吃人情饭。

如果没有和商超老板或采购经理打成一片的社交公关能力，经营就会很困难。

其实，现在我就和许多超市老板成了兄弟，甚至已经列席超市的经营会议。

　　另外，我的经验是：

如果仅仅包一两个场就产生不了规模效益，一定要包五个以上的场有钱赚。

（来源：

中国营销传播网作者：

龚文祥、胡子谦）

日化“包场终端”如何破局

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中国营销传播网，2010-06-29，作者:

张英春，访问人数:

622

　　日化界内人士一提及“包场”，无一对其模式及发展速度感到震惊，短短十几年的时间，这种操作模式由南向北席卷着中国零售业市场，国内许多日化企业对这种运作模式的态度也从开始的质疑到震惊，最后不得不向这类“包场”客户“亲近”，那么针对目前的“包场终端”，我们应该如何破局，如何在“包场终端”内有自己的一席之地呢？

笔者通过一年多的时间对“包场”商、“包场终端”进行调研、分析、研究最后找出了几种不同“包场终端”类型的破局方法。

　　在讲述破局方法之前，首先我们需要知道“包场”模式是怎么产生的？

是什么样的操作模式使其在国内市场得到迅猛的发展。

　　一、“包场”的由来

　　说到“包场”的由来，这里就必须提到一个曾经风靡一时的企业——三株集团。

在1996——1997年三株集团旗下的大连生态美公司的日化产品开始运作广州市场，大连生态美公司曾经一度靠着密集型的导购促销和不间断的终端推广活动使其业绩发生了大幅度的提升。

这种模式引起了国内许多日化厂家的注意，以舒蕾为代表的一些品牌开始效仿并进行终端市场运作模式的创新，虽然后期随着三株集团整体效益的下滑，公司对终端市场费用投入大幅缩减，广州市场终端费用却直线上升，以至于造成了生态美公司整体销售业绩下滑，销售人员流失，但是这种运作模式却在业内得到了很好的发展和演绎。

一些业内人士为了提升自己品牌的销售业绩，开始效仿并尝试在部分中、小型卖场进行货架买断，给其他竞争品牌设置障碍，同时结合密集型的市场促销和终端拉动，使其销量大幅提升，在发展过程中，这类客户为了降低风险，提高终端单店产出，在此基础上又进行了演变，开始对此类卖场进行多名导购员配置，同时压制竞品导购员配置数量；为了降低风险，提高促销员工作积极性，对导购员实行了无底薪、高提成的薪资体系，这种模式取得了很好的收益和效果，并得到了迅速的推广，仅一年的时间，广州地区及周边的中、小型卖场几乎尽数被“包场”，这种“包场”模式也正被其他地区克隆、复制、推广，并逐步向中国内地推移。

　　二、“包场终端”的类型及特点

　　前期，我们走访并调研各类“包场终端”，从“包场终端”的表现来看，大致可以分为三种类型。

　　第一种：

“全包”型。

其特点有：

　　1、这类终端一般情况下都是中型卖场，在一、二线城市内，大多是位于县城与市区交界的地方；在三、四线城市则大多位于市中及周边。

　　2、这类卖场一般来说生意较好，但是缺乏整体管理，店内规划布局不规范。

　　3、卖场内日化区有多名导购员，并全部是由包场商配置，无其他任何日化厂家的导购人员。

　　4、卖场内的所有日化产品都是有“包场”商进行配送，为了吸引人气或者店方要求，“包场”商不得不配送一些一线日化品牌产品，但是一线日化品牌产品基本陈列在卖场角落里，并没有任何促销形式，而且在一线品牌产品陈列位置前面都有“包场”商的导购员进行消费者“堵截”，所以一线的日化品牌产品在这类卖场中销量往往不是很大。

　　5、在这类卖场中，黄金的陈列位置基本上都是些不知名的、高利润的三、四线品牌产品，这些品牌产品基本上都是“包场”商所代理的品牌，而且这类产品靠着密集型的导购促销，往往销量令人咂舌。

　　第二种：

“半包”型。

其特点有：

　　1、“半包”的现象不仅在中型超市较为常见而且在地方性的KA连锁超市中也比较常见，这种“半包”型在整个包场中处于主导地位，是目前“包场终端”的主流形式。

　　2、这类“半包”产生主要有两种原因：

　　第一，店方由于某种原因不全部转让日化区货架给“包场”商，只是把大部分货架转让给了“包场”商，自己预留小部分货架进行一线日化品牌的自主经营。

　　第二，由于“包场”商实力或利润等问题不进行全部货架的买断，只是对卖场绝大部分货架的买断。

　　3、这类“半包终端”基本较好的陈列位置都已被“包场”商买断，只留下小部分较差的陈列位置由店方自行采购一些一线品牌的日化产品。

　　4、这类“包场”商大多部分都强行要求店方禁止其他日化厂家配置导购人员，日化区所有的导购人员都由“包场”商配置