一级建造师项目管理记忆点汇总.docx

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一级建造师项目管理记忆点汇总

第一章建设工程项目的组织与管理

1010目标和任务

项目的实施阶段:

设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期

时间范畴：

工程项目的实施阶段。

内涵：

项目开始至完成，通过项目策划和项目控制，使项目的费用目标、进度目标和质量目标实现。

项目管理的核心任务：

目标控制

按项目的不同参与方的工作性质和组织特征划分：

1、业主方的管理（投资方和业主方或者代表业主方利益的咨询公司）

2、设计方的管理

3、施工方的管理

4、供货方的管理

5、项目的总承包方的管理，设计—施工的综合、设计---采购---施工任务的综合

项目的全寿命周期：

决策阶段DM、实施阶段PM、使用阶段FM（运行、运营阶段）。

项目决策的标志：

项目立项

工程建设项目工作------增值服务工作，核心任务：

工程的建设和使用

业主方项目管理服务于业主的利益，

业主方的项目管理目标：

投资目标（总投资目标）

进度目标（交付使用的时间目标或项目动用的时间目标）

质量目标（施工的质量、设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行、运营的环境质量）

业主方的全过程的工作如下：

1、安全管理

2、投资控制

3、进度控制

4、质量控制

5、合同管理

6、信息管理

7、组织和协调

四目标两管理一协调

设计方项目管理的目标：

成本目标、设计进度目标、设计的质量目标及投资目标

建设项目总承包方的受业主的委托承担建设任务，目标：

1、建设工程的安全管理目标

2、业主的总投资目标和总承包方的成本目标

3、进度目标

4、质量目标

全过程“四段一期”

施工方项目管理目标：

1、施工的安全管理目标

2、成本目标

3、进度目标

4、质量目标

1020建设工程的组织

组织论研究：

组织结构模式指令关系

组织分工任务分工管理职能分工相对静态的组织关系

工作流程图各项工作的逻辑关系

项目结构图树状图的方式结构逐层分解反映组成该项目的所有工作

项目结构图及项目结构的编码是其他编码的基础

三图的区别

表达的含义

图中矩阵框的含义

矩阵框连接的表达

项目结构图

逐层分解，反映所有的任务

一个项目的组成部分

直线

组织结构图

反映各元素间的指令关系

一个组织系统中的组成部分

单项箭线

合同结构图

反映一个项目参建单位的合同关系

一个项目的参建单位

双向箭线

组织结构模式：

1、职能组织结构模式

一个部门有多个上级的工作指令，多个矛盾的指令源

2、线性组织结构模式

仅有唯一的指令源适用于中小型企业

3、矩阵组织结构模式

较新的组织结构模式。

最高指挥下设两个不同类型的工作部门，两个指令源，较大的组织系统（上海、广州地铁一号线）

管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门、各工作岗位对各项任务的项目管理职能分工，表中框表示管理的职能

工作流程图反映各项工作的逻辑关系，箭线表示各工作间的逻辑关系，菱形框表示判别条件

1030建设工程项目策划

建设工程项目策划指通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，进行的组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值

决策阶段策划的工作内容：

定义（严格的确定）项目开发和建设的任务和意义

项目定义和项目目标论证的主要工作内容：

1、确定项目建设的目的、宗旨和指导思想

2、项目的规模、组成、功能和标准的定义

3、项目总投资规划和论证

4、建设周期和论证

项目实施阶段策划的工作内容：

2、项目目标的分解和再论证主要工作内容：

投资目标的分解和论证

编制项目总体投资的规划

进度目标的分解和论证

编制项目建设总进度规划

项目功能分解

建筑面积分配

确定项目质量目标

1040建设工程项目采购的模式

设计任务的委托方式两种模式：

1、业主方------一个设计、设计联合体为设计的总负责单位----------委托其他设计单位

2、业主方-------平行委托多个设计单位

建设工程项目总承包模式：

设计---施工总承包；设计采购施工总承包

主要意义：

其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进其紧密结合，达增值的目的

国际上，民用建筑项目的工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，项目构造描述的招标依据是设计文件

施工总承包

施工总承包管理

投资控制

以施工图为投标报价的基础，投标报价较有依据，开工前，明确的合同价，利于业主的总投资控制

分部图纸完成即可招标，对总包单位招标时只确定管理费用，不确定总造价，业主、分包直接签约，投资风险大

进度控制

开工晚，建设周期长

可提前开工，有利于缩短建设周期

质量控制

取决于总包单位的管理和技术水平

总包单位控制分包，“他人控制”，工作量小，有利

合同管理

一次招标，工作量小

所有招标投标、合同谈判、签约工作业主负责，工作量大

组织协调

业主仅对总包单位协调组织，工作量小，有利

总包单位负责协调，业主工作量小，-------模式的基本出发点。

两种模式的比较：

0、对分包单位的管理和服务相同

1、工作开展程序不同

2、合同关系不同

3、分包单位的选择和确认不同

4、对分包单位的付款不同

5、施工总承包管理的合同单价，算同

总包管理模式只确定施工总承包管理费用（建安费的百分比提取），不依赖图纸全的原因

总承包管理较总承包在合同价格的有点：

1、合同总价非一次确定，合同总额确定有依据

2、分包招标获得有竞争力的投标报价，业主节约投资有力

3、分包合同单价透明

1050建设工程项目管理规划的内容和编制方法

建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，业主方管理范畴

总包模式，业主可以委托总包方编制

项目管理规范应包括项目管理规划大纲及项目管理实施规划两类文件

项目管理实施规划的内容：

1、工程概况

2、总体工作计划

3、组织方案

4、技术方案

5、进度计划

6、质量计划

7、职业健康安全与环境管理计划

8、成本计划

9、资源需求计划

10、风险管理计划

11、信息管理计划

12、沟通管理计划

13、收尾管理计划

14、项目现场平面布置图

15、项目目标控制措施

16、技术经济指标

“十计划、两方案、一况一图一指标一措施”

《建设工程项目管理规范》

1、项目管理规划大纲------组织管理层或者委托项目管理单位（总包方）编写

2、项目管理实施规划------项目经理组织编写

1060施工组织设计的内容和编制方法

施工组织设计的分类及其内容

按编制的广度、深度和作用分

1、施工组织总设计

以整个建设项目为对象，是其施工的战略部署，是指导全局性施工的技术、经济纲要

2、单位工程施工组织设计

以单位工程为对象，根据施工图编制

3、分部（分项）工程施工组织设计

针对某些特别重要的、技术复杂的，采用新工艺、新技术施工分部（分项）工程，

如：

深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程

三项施工组织设计的内容

施工组织总设计

单位工程的施工组织设计

分部（分项）工程施工组织设计

☆建设项目的工程概况

☆施工部署及其核心工程的施工方案

☆全场性施工准备工作计划

☆施工总进度计划

☆各项资源的需求量

☆全场性施工总平面图设计

☆主要经济技术指标（施工工期，劳动生产率，项目施工质量、成本、安全，机械化程度、预制化程度、暂设工作）

★工程概况及施工特点分析

★施工方案的选择

★单位工程施工准备工作计划

★单位工程施工的进度计划

★各项资源需求计划

★单位工程施工总平面图

★技术组织措施、质量保证措施、安全施工措施

★主要经济技术指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度）

☆工程概况及工程特点的分析

☆施工方法及施工机械的选择

☆施工的准备工作计划

☆施工的进度计划

☆各项资源的需求量

☆技术组织措施、质量保证措施、安全施工措施

☆作业区域平图布置措施

施工组织设计的编制程序

。

。

。

4、拟定施工方案

5、编制施工总进度

6、编制资源需求量计划

。

。

。

1070建设工程项目目标的动态控制

项目管理的最基本方法论----项目目标的动态控制

工作程序

1、准备工作，目标分解，以确定目标控制的计划值

2、实施过程中目标的动态控制

收集目标的实际值如实际投资、实际进度

定期比较（计划值与实际值）

有偏差就纠偏

3、有必要就目标调整

项目目标动态控制的措施

1、组织措施—组织原因---调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、项目管理班子人员

2、管理措施---管理原因---调整进度的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理

3、经济措施---经济原因---落实加快工程施工进度所需要的资金

4、技术措施---技术原因---调整设计、改进施工方法、改变施工机具

，目标出现问题----不仅技术措施，还要相信组织措施

1080项目经理的工作性质、任务和职责

国内：

项目经理受企业法人委托---项目全面负责---是法人的代表人

国际：

企业任命项目管理班子的负责人----不一定（多数不是）是法人代表人

项目经理的权限：

1、参与项目招标、投标和合同签订

2、参与组建项目经理部

3、主持项目经理部工作

4、决定授权范围内的项目资金的投入和使用

5、制定内部计酬办法

6、参与选择并使用具有相应资质的分包人

7、参与选择物资供应单位

8、在授权范围内协调与项目有关的内、外关系

9、法人授予的其他权利

沟通过程的五要素：

沟通主题、沟通客体、沟通介体、沟通环境、沟通渠道

沟通的两个要素：

思维、表达

沟通的障碍：

发送者障碍、接受者障碍、沟通渠道障碍

人力资源管理的工作步骤：

1、编制人力资源规划；2、招聘加人；3、解聘减人；4、人员甄选；5、员工的定向

6、员工的培训；7、形成适应组织和能干的员工；8、绩效考评；9、员工业务提高和发展

工资支付管理：

1、按规定、约定支付工资

2、企业每月核算，本人签字

3、企业每月支付工资，不低于当地最低标准、季末结清

4、工作发本人，包工头、无用工主体资质的不可；

5、出勤记录，发放依据，编制工作支付表

6、暂时无力支付，工会协商，可延期支付，最长≤30日，超过算无故拖欠工资行为

1090建设工程项目的风险和风险管理的工作流程

风险：

损失的不确定性

风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。

风险等级评估表：

后果、可能性最大—重大损失；反之。

时间风险量的区域：

损失量、概率大---风险大；反之。

项目风险管理的工作流程：

1、项目风险识别

任务：

识别存在的风险

程序：

收集风险相关信息、确定风险因素、编制风险识别报告

2、项目风险评估

包括以下工作：

利用已有数据及专业方法分析风险因素发生的概率；

分析各种风险的损失量（工期损失、费用损失、工程的性质、功能、和使用效果）等方面的影响；

发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级

3、项目风险响应

常用的风险对策包括规避、减轻、自留、转移、及其组合策略

保险公司投保-----风险转移

4、项目风险控制

1100建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法

工程监理的工作性质特点：

服务性、科学性、独立性、公平性

《工程质量管理条例》有关规定

1、监理单位选派有资质的总监、监理工程师进驻现场。

2、未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构件和设备不得使用和安装；施工单位不得进行下道工序施工。

3、未经总监签字，建设单位不拨付工程款，不进行工程验收，

4、监理形式：

旁站、巡视和平行检验。

5、监理单位审查安全技术方案和专项施工方案

6、监理过程中，发现隐患，要求整改，情况严重，暂停施工，并及时报建设单位；施工单位拒不整改---有关部门报告

施工准备阶段建设监理工作的主要任务：

1、审查措施、方案、强制性标准的符合性2、参与设计方向施工方的设计交底

3、检查工程质量、安全制度及组织机构和人员资质

4、检查专职安全管理人员配备5、审核分包单位资质条件

6、检查试验室7、查验施工放线成果8、审查工程开工条件，签发开工令。

施工阶段的投资控制：

1、签发工程款支付证书，3、协调施工费索赔、合同争议等，

工程检查监理规划：

1、应在签订监理合同和设计文件后开始编制，监理单位技术负责人审批，第一次工地例会前报业主。

2、应由总监主持，专监参加编制。

工程建设监理实施细则符合下列规定：

1、开工前编制，总监批准

2、专监参与编制

第二章建设工程项目施工成本控制

成本管理作为项目管理的一个关键性目标，包括：

1、责任成本目标----反映组织施工成本目标的要求

2、计划成本目标----为责任成本目标的具体化

性质、作用不同

2010施工成本管理的任务与措施

建设工程项目施工成本：

直接成本和间接成本

直接成本是指施工过程中消耗的构成工程实体或者有利于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，如人工费、材料费、施工机具使用费、施工措施费

间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，无法直接计入计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员的工资、办公费、差旅交通费等。

施工成本管理的任务和环节主要包括：

1、施工成本预测

2、施工成本计划

3、施工成本控制

4、施工成本核算

施工成本一般以单位工程为成本核算对象；

形象进度、产值统计、实际成本归集三同步，所依据的工程量是相同的

5、施工成本分析

6、施工成本考核

成本管理责任体系的建立是最基根本最重要的基础工作

2、建立企业内部施工定额并保持适应性、有效性和相对相对先进性，为施工成本计划编制提供支持

3、建立生产资料市场价格信息的收集网络和必要的派出询价网点，做好市场行情预测，保证采购价格信息的及时性和准确性，建立企业的分包商、供应商评审之策名录，稳定发展良好的供方关系，为编制施工成本计划与采购工作提供支持。

2020施工成本计划

竞争性成本计划---投标

指导性成本计划---中标、选派项目经理

实施性计划成本---施工准备

施工图预算不同于施工图预算

施工图预算---设计预算---原蓝图

“两算”对比的方法：

实务对比法、金额对比法；内容对比：

量费对比

施工成本计划的编制方式：

1、按施工成本组成编制施工成本计划

2、项目

单项工程施工成本------单位工程施工成本-------分部工作施工成本-----分项工程施工成本

3、进度

时间-成本累计曲线（S曲线）

2030施工成本控制

施工成本控制的步骤：

比较、分析、预测、纠偏、检查。

施工成本过程控制的方法

1、人工费控制：

实行“量价分离”的方法

2、材料控制：

“量价分离”的原则，控制材料用量和材料价格

材料用量的控制：

1、定额控制

2、指标控制

3、计量控制

4、包干控制

赢得值发（挣值法）

①已完工作预算费用=已完成工作量*预算单价BCWP

②计划工作预算费用=计划工作量*预算单价BCWS

某一时刻的计划工作量

③已完工作实际费用=已完成工作量*预算单价ACWP

四个评价指标：

1、费用偏差CV=①-③“正”未超预算，“负”超过预算

2、进度偏差SV=①-②“正”进度提前，“负”进度延误

3、费用绩效指数CPI=①/③＜1超支＞1节支

4、进度绩效指数SPI=①/②＜1延误＞1提前

偏差分析的表达方法：

1、横道图法：

形象、直观、一目了然

2、表格法：

灵活、实用性强；信息量大

2040施工成本分析

施工成本分析的依据

1、会计核算主要是价值核算，通过设置账户、复式记账、填制和评审凭证、登记账簿、成本计算、财产清查和编制会计报表的方法，记录活动，用货币反映综合性经济指标的数据

2、业务核算：

各业务部门根据工作的需要建立的核算制度，包括原始记录和会计核算表。

如：

单位工程及分部分项工程进度登记表、质量登记、工效、定额计算登记，物质消耗定定额记录、测试记录，是对个别经济业务进行单项核算。

3、统计核算利用会计核算资料和业务核算资料，按统计方法加以系统整理表明其规律，可以用于货币计算，也可实物或者劳动量计量，也可预测发展的趋势。

施工成本分析的基本方法：

比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。

因素分析法因素排序规则：

先实物量、后价值量；先绝对值，后相对值。

常用的比率法：

相关比率法、构成比率法、动态比率法（计算时采用基期指数、环比指数）

表2042-2P106

综合成本的分析方法：

1、分部分项工程成本分析：

“三算”预算成本、目标成本、实际成本

2、月季度成本分析依据当月的成本报表，实际成本与预算成本对比、实际成本与目标成本对比、对各成本项目的分析，了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节。

3、年度成本分析

4、竣工成本的综合分析

单位工程竣工成本分析包括的内容：

竣工成本分析、主资源节超对比分析、主要技术节约措施及经济效果分析

第三章建设工程项目进度控制

3010建设工程项目进度控制与进度计划系统

在国际上，设计进度计划主要是各种设计阶段设计图纸进度的出图计划，是设计方进度控制的依据，也是业主控制方的设计进度的依据。

不同类型的建设工程项目进度计划系统

1、由多个互相关联的不同计划深度的进度计划组成的计划系统

总进度规划（计划）、项目子系统进度规划（计划）、项目子系统中的单项工程进度计划。

2、功能

控制性进度规划（计划）、指导性进度规划（计划）、实施性（操作性）进度计划等

3、不同项目参与方的进度计划组成的计划系统

4、有多个关联的不同计划周期的进度计划组成的计划系统等

5年建设进度计划，年度、季度、月度和旬计划

计算机辅助工程网络计划编制的意义如下：

1、解决计算量大，手工难的困难

2、确保计算的准确性

3、有利于及时调整

4、有利于编制资源需求计划

3020建设工程项目总进度目标的论证

建设工程项目的总进度指标是进度目标，在项目决策阶段项目定义时确定的，首先赢分析和论证进度目标实现的可能性。

大型建设工程项目的总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。

总进度纲要的主要内容

1、项目实施的总体部署

2、总进度规划

3、各子系统进度规划

4、确定里程碑事件的计划进度目标

5、总进度目标实现的条件和应采取的措施

建设工程项目总进度目标论证的工作步骤

1、调查研究和收集资料

2、项目机构分析

3、进度计划系统的机构分析

4、项目的工作编码

5、编制各层进度计划

6、协调各层进度计划的关系，编制总进度计划

7、若不符，需要调整

8、多次调整，依然无法实现，报告项目决策者。

3030建设工程项目进度计划的编制和调整方法

横道图最大的优点是简洁性

横道图的缺点即网络图的优点：

1、逻辑关系可表达，但不宜表达清楚

2、适用于手工编制计划

3、不能确定关键工作、关键线路宇时差

4、计划调整只手工，工作量大；5、难以适应大的进度计划系统。

双代号网路计划

虚箭线是实际工作中并不存在的一项虚设工作，故他不占用时间，也不消耗资源，一般起着工作之间的联系、区分和断路三个作用。

节点：

起点节点、终点节点、中间节点。

网络图节点的编号顺序应从小到大，可不连续、但不允许重复。

线路：

虚箭线可走通

逻辑关系：

1、工艺关系：

生产性工作之间由工艺过程决定，非生产性工作之间由工作程序决定的先后顺序。

2、组织关系：

工作之间由于由于组织安排需要或资源（人、机、材、资金）调配需要而确定的先后顺序关系。

绘图规则：

1、正确表达已确定的逻辑关系；2、不可以出现循环回路。

3、不可双箭头或无箭头的连线；4、不能有无箭头节点或无箭尾节点的箭线

5、母线绘制可使图形简洁；6、仅有一个起点、终点节点，其他中间点

单代号网络计划

较双代号网络图逻辑关系易表达，绘图简单，箭线标示紧邻工作间的逻辑关系

双代号网络计划时间参数的计算

工期：

计算工期Tc、要求工期Tp、计划工期Tr

关键工作：

网络图中总时差最小的工作是关键工作

当计算工期不能满足计划工期时，可设法通过压缩关键工作的持续时间来满足计划工期。

在选择缩短持续时间的关键工作时：

1、缩短持续时间不能影响安全和质量的工作

2、有充足备用资源

3、缩短持续时间所需增加的费用相对较小的工作

关键线路：

自始至终全部由关键工作组成的线路，或者是线路上总的工作时间最长的线路

网络计划调整的方法

1、调整关键线路的方法

实际进度较计划进度拖后时，缩短关键工作（资源小或费用低）时间，新计划

实际进度较计划进度提前时，延长关键工作（资源大或费用高）时间，按新计划实施

2、非关键工作时差的调整方法（应在其时差范围内进行）

3、增、减工作项目的调整方法

4、调整逻辑关系（避免影响原定和其他工作的顺利进行）

5、调整工作的持续时间（尽量使原计划工期不收影响）

6、调整资源的投入

3040建设工程项目进度控制措施（组织、管理、经济、技术措施）

会议是组织和协调的重要手段

项目进度控制的管理措施涉及管理的思想、方法、手段，承发包模式，合同管理，风险管理。

信息技术对进度控制是一种管理手段

第四章建设工程项目质量控制

4010质量管理与质量控制

工程质量：

其固有特性通常包括使用功能、寿命及可靠性、安全性、积极性、高好。

全面质量管理（TQC）特点：

1、以顾客满意为宗旨。

2、领导参与质量方针和目标的制定。

提倡预防为主、科学管理、数据说话。

“三全”全面质量管理、全过程质量管理、全员质量管理

质量管理的PDCA循环

1、计划（P），确定质量目标、制定实现质量目标的行动方案

2、实施（D）

3、检查（C），检查是否严格执行了计划的行动方案，检查计划执行的结果。

4、处置（A），分纠偏和预防改进

4020建设工程项目质量控制体系

建设工程项目质量的基本特征：

1、反映使用功能；2、反映安全可靠；3、反映文化技术；4、反映建筑环境

建设工程项目质量的影响因素

1、人的因素，2、技术因素，3、管理因素，4、环境因素，5、社会因素（不可控）

工程项目质量控制体系的性质：

1、以工程项目为对象，总组织者负责建立

2、是一个目标控制体系，依托于项目管理的组织机构

3、根据管理实际建立，随工程完成、组织解体消失，是一次性的工作体系

工程项目质量控制体系的特点：

1、建立的目的不同；2、服务的范围不同；

3、控制的目标不同；4、作用的失效不同；5、评价的方式不同。

建设工程项目质量控制体系的建立，按《法规》应界定各方的质量责任范围和控制要求。

建设工程下项目质量体系的运行机制：

1、动力机制-----核心机制；2、约束机制；3、反馈机制；4、持续改进机制。

质量管理的八项原则：

1、以顾客关注为焦点；2、领导作用；3、全员参与；4、过程方法；5、管理的系统方法；

6、持续改进；7、基于事实的决策方法；8、与供方互利的关系

企业质量管理体系文件构成：

1、质量方针和质量目标；2、质量手册；3、程序性文件；4、质量记录。

维持和监督管理的内容如下：

企业通报、监督检查（一年一次）、认证注销（自愿）、认证暂停（