众包新商业模式的启示.docx
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众包新商业模式的启示
众包新商业模式的启示
杂谈
"众包"（crowdsourcing）这一概念是由美国《连线》杂志的记者杰夫·豪（JeffHowe）在2006年6月提出的。
杰夫·豪对"众包"的定义是：
众包指的是一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的做法。
众包的任务通常是由个人来承担，但如果涉及到需要多人协作完成的任务，也有可能以依靠开源的个体生产的形式出现。
众包这个词如今在记者和商业撰稿人用来概括通过Web2.0技术实现的集体协作来完成某些商业目标的趋势而变得越来越流行。
它是一种分布式的问题解决和生产模式。
问题以公开招标的方式传播给未知的解决方案提供者群体。
用户（这里指众包里的"众"）典型地组成在线社区并提交方案。
群"众"还要审查方案，发现最好的。
这些最好的方案最后由最先提出问题的一方（众包人，crowdsourcer）所有，并且群"众"中胜出的个人有时会被奖励。
比如金钱上的、奖励上的或者只是名声和知名度。
另外一些情况，胜出者会有智力上的满足感。
众包可以通过业余人士或志愿者利用他们的空余时间提供解决方案，或者让专家或小型企业从无人知晓到初具规模。
比如，公众可能被邀请参加开发一项新技术或开展一个设计任务（也叫做基于社区的设计和参与和贡献设计），再经过某种算法（参考人型计算机）对方案进行筛选、推进、协助、系统化或大量数据分析而最终产生结果。
一、众包产生的背景条件：
商业模式在不断推陈出新，开始是外包（outsourcing），然后是开源（open-sourcing），现在则是众包（crowdsourcing）。
众包的产生得益于以下背景：
首先，信息技术的发展为众包提供了技术条件。
信息通讯技术的使用可以使知识被编码化、标准化和数字化，因此也使得服务产品可以被分裂或者分解成小部分。
所有的信息可以数字形式存储，更为便宜和迅速的传输使得世界上不同地方的人之间可以进行即时的数字信息和声音交流（前提是必要的基础设施）。
信息技术在商业领域的运用，使得传统上在公司内部提供的服务现在被外部化，服务提供者与顾客之间的咨询可以在远距离进行，而不需要面对面进行。
可以被分解的服务产品类别很多，无论是低价值的数据（例如输入电脑的数据）还是高价值数据（例如建筑设计、精密的金融数据分析、X光、电影、软件开发和广告片段）。
这些服务产品为不同的人、各行业公司、非政府组织（NGO）和各种机构所需要。
其次，多样化、差异化的顾客需求为众包提供了市场条件。
众包与外包存在根本的区别。
外包是社会专业化分工的必然结果，是专业化作用下规模经济的产物；而众包，则受益于社会差异化、多样化带来的创新潜力，是更加个体的行为。
不同消费者，由于人文特征、经济收入、文化传统、价值观念等因素的影响，对于同一种产品的需求具有很大的差异性，即使同一个消费者，在不同时期，面对不同的产品，其需求也是不一样的。
这样在客观上对企业满足消费者需求不仅提出了强劲的挑战，而且提供了市场条件。
众包和开源的不同在于，开源是一种通过公众的团员志愿地开创和进行合作性的行为活动。
众包中的行为活动是由某个客户提出的，并且由个人或小组为基础来进行的。
还有就是开源和众包的不同点在于参与者的动机不同。
再次，网络平台的发展为众包提供了充分的人才条件。
各种网络虚拟社区蓬勃发展，互联网用户急剧上升，网络资源日益丰盛，网络力量日显强大。
在众多的网民中，不乏各具特色的人才，为企业纷繁的难题提供了源源不断的解决者。
互联网的发展鼓励人们开发志趣相投的社区，而不仅仅是网站；宽带的不断拓展加速了信息双向流动，使企业能更容易地以这种方式运作。
同时，随着Linux和维基百科的兴起，企业越来越习惯于分散劳动形式。
二、众包的特点分析
第一，众包是对外包的颠覆。
所谓外包，是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。
它是社会专业化分工的必然结果，是专业化作用下规模经济的产物；强调的是高度专业化，主张企业"有所为、有所不为"；信赖的是专业机构和专业人士，主张"让专业的人干专业的事"。
而众包则是互联网力量彰显的产物，强调的是社会差异性、多元性带来的创新潜力，倚重的是"草根阶层"，相信"劳动人民的智慧是无穷的"，主张"三个臭皮匠顶个诸葛亮"。
正如宝洁公司负责科技创新的副总裁拉里?
休斯顿（LarryHuston）所言，"人们认为众包就是外包，但这肯定是一种误解。
外包是指我们雇用人员提供服务，劳资双方的关系到此为止，其实和雇佣关系没什么两样。
但众包是从外部吸引人才的参与，使他们参与到这广阔的创新与合作过程。
这是两种完全不同的概念。
"
第二，众包蕴含著"携手用户协同创新"的理念。
众包意味著产品设计由原来的以生产商为主导逐渐转向以消费者为主导，这是因为没有人比消费者更早、更准确了解自己的需求。
因此，如果在产品设计过程中尽早吸收消费者的主观意见，尽早让消费者参与进来，企业的产品将更具创造力，也更容易适应市场需求并获得利润上的保证。
位于美国芝加哥的"无线（Threadless）T恤公司"饱尝了利用众包设计新T恤的甜头。
该公司网站每周都会收到上百件来自业余"粉丝"或专业艺术家的设计，然后他们把这些设计放在网站上让用户"评头论足"，4~6件得分最高的T恤设计将会进入量产备选名单，然而能否量产还要看公司是否收到足够多的预订单。
这样一来，"三赢"局面基本形成：
外部设计者的创意得到发挥，得分最高者除了获得奖牌和2,000美元奖金，其名字也将印在每件T恤上；消费者的参与度和满意度都大大提升；无线T恤不仅省下了雇用专职设计师的费用，而且只生产获得足够预订量的产品，几乎是稳赚不赔。
第三，众包延伸了创新边界，借社会资源为己所用。
以往，企业的研发和创新模式基本上都是"各搞各的，老死不相往来"。
如今，越来越多的企业采用了"内外结合"的方式，纷纷放眼外部，借助于社会资源来提升自身的创新与研发实力。
创立于2001年的InnoCentive网站（www.InnoC）就是顺应这一需求而生，目前已经成为化学和生物领域的重要研发供求网络平台。
由宝洁、波音和杜邦在内的众多跨国公司组成的"寻求者（seeker）阵营"纷纷把各自最头疼的研发难题抛到"创新中心"上，等待隐藏在网络背后的9万多名自由科研人才组成的"解决者（solver）阵营"破译。
一旦成功解决这些问题，这些"解决者"将获得1~10万美元的酬劳。
宝洁公司通过充分借助"创新中心"以及YourEncore和NineSigma等外部研发人才交流平台，获得了丰硕的成果：
内部研发人员依然维持在9,000人，但外部研发人员却高达150万人；外部创新比例从2000年的15%提高到2005年的50%；公司整体研发能力提高了60%。
第四，在众包中，"草根"的创新愈发成为主流。
轰轰烈烈的软件开源运动充分证明，由网民协作网络写出的程序，质量并不低于微软、Sun等大公司的程序员开发的产品。
由美国加州大学伯克利分校的空间科学实验室主办的SETI@home分布式计算项目，自1999年5月17日开始正式运行至2004年5月，已成功调动了世界各地近500万参与者，积累了近200万年的CPU运行时间，进行了近5x1021次浮点运算，处理了超过13亿个数据单元。
法国标致汽车集团2005年设计大赛的获奖作品Moove也出自一名23岁的葡萄牙学生之手。
由此可见，普通用户也可以跟专家一样很好的完成任务。
三、众包的动力及优势
深受人们喜爱的玩具公司乐高一直鼓励和资助用户们参与公司的各项设计任务，从机器人操纵系统到积木套装产品。
Marketocracy提供金融服务的社区，拥有6万名在线股票交易员，追踪最顶级的100只股票并提供投资策略参考，在过去的17个季度中，已有11个季度的指数优于标准普尔。
宜家通过举办"天才设计"大赛，吸引顾客参加多媒体家居方案的设计，得奖者将获得2500欧元的奖励，其作品将投入生产和市场。
类似的做法还被麦当劳、万事达卡等公司采用。
开展众包的公司，其动力优势在于可以降低生产成本、提升市场核心竞争力和引领市场潮流。
同时众包的好处包括：
发布的问题可以在花费较少的情况下得到探究和讨论，通常时间上也很快。
并且问题有了解决的答案时才付费，有时甚至不用付费。
通过众包组织社区会感到一种品牌建设般的血缘关系。
1.降低生产成本-用人而不养人
众包模式已经对美国的一些产业产生了颠覆性的影响：
一个跨国公司耗费几十亿美元也无法解决的研发难题，被一个外行人在两周的时间内圆满完成。
众包，从创新设计领域切入，悄然地颠覆传统产业结构。
众包极大降低成本。
根据国内外的统计，众包征集的点子、创意、方案的费用只是咨询公司、专业服务机构报价的几分之一、甚至是十分之一，可以说众包的收获又便宜又好，大大减少机构、单位的内部成本开支。
欧莱雅的一个华丽的形象广告"有信心找到属于自己的色彩"就来自于其中一个观众的创意，只付给了创意者1000美元，如果欧莱雅自己来制作，则需要花费164200美元。
越来越多的传统商业也开始为网络的群体力量所吸引，关键的原因是，众包能帮企业节约成本。
众包用人而不养人。
无论是大企业、大单位、企业集团，还是广大中小企业，都不可能内部聘用各式所需人才，更不可能将精英人才一网打尽，有些一次性的业务、事务也不需要专门雇佣人来做。
尤其是劳动合同法使得固定用工的成
本提高，企事业单位更需要弹性用工，众包就能够做到用了人力资源，而不用专门养这些人。
以往架设在业余爱好者和专业人士之间的成本藩篱也由此被打破。
市场的大门在一瞬间突然为爱好者、兼职者和发烧友打开，精明的公司也纷纷找到了在人群中发现人才的捷径。
这样的人力并不完全是免费的，但是比起传统的雇员，成本大大降低。
2.提升核心竞争力-创新中心
跨专业的创新往往蕴含着巨大的潜力，由个体用户积极参与而获得成功的商业案例不胜枚举。
美国加州伯克利大学的SETI@home分布式计算项目，成功调动了世界各地成千上万个电脑的闲置计算能力，同样地，分布式的人力资源网络也可以使成千上万网民的闲置脑力得到充分应用。
众包带来的外部创意源源不断，而且效率很高。
社会上总有取之不尽用之不竭的创意、点子资源，无论是老百姓的俗语、顺口溜，都有吸取的价值，比如"爽歪歪"，就是来自民间的，不小心就成了流行广告语。
在一些众包商务平台上，一个LOGO设计任务1一2天内就可以征集数十个方案，这绝对不是机构、单位内部按部就班干事、消极怠工、缓慢进展所能比拟的。
在上文提到的"创新中心"（InnoCentive）的网站上，聚集了9万多名科研人才-"解决者"（Solver）。
与此对应的是"寻求者"（Seeker），成员包括波音、杜邦和宝洁等世界著名的跨国公司，它们把各自研发难题抛到"创新中心"上，等待隐藏在网络背后的高手来破译。
''创新中心"现在已经成为化学和生物领域的重要研发供求网络平台。
公司成员（寻求者），除了需要向"创新中心"交付一定的会费，为每个解决方案支付的费用仅为1万至10万美元。
"创新中心"上的难题破解率为30%，和传统的雇佣研发人员的做法相比，效率要高出30%。
"创新中心"打破了目前的研发模式。
3.引领市场潮流-消费者设计
对于危机带来的变化，从消费的层面看，最大的变化是进入理性消费时代。
因为长期以来的繁荣和增长，使得消费呈现三个特征：
超前消费、投资消费和显性消费。
无论是超前消费、投资消费还是显性消费，在经济危机来临的时候，都会转向理性消
费，这样的变化必然导致市场格局的改变。
美国麻省理工学院斯隆管理学院教授EricvonHippel指出，对企业的一份调查显示，在当代企业的利润增长中，技术创新因素占40%，资源因素占20%，人均资本的增加因素占15%，规模经济的因素占13%，劳动力素质的提高占12%。
以前人们认为规模经济和人均资本的增加，是创造利润的主宰。
但在当前，它们两者之和也只有28%，而创新和劳动者素质的提高却占了52%，这就是竞争对于企业经营的状态。
目前的许多企业的新产品开发，都是内部科技人员关在企业闭门造车，即使有销售人员、客户人员反馈产品信息，也还没有把消费者的真实需求放在第一位。
现在有些跨国公司，在新产品创意阶段、计划阶段和研发阶段就与原来的老用户、消费者沟通，让社会大众参与产品前期设计，广泛听取他们的意见、建议，甚至在早期便有订单的意向，这能够促进企业引领市场潮流，明显减少新产品上市的风险。
让消费者参与新产品研发。
企业和个体消费者作为产品和服务的用户，将能够
更多地参与到产品的创新活动中来。
以用户为中心的创新，将比数年来占主流地位的以制造商为中心的创新更有价值。
当然，消费者并不能完全取代生产商，他们是在现有产品基础上创造产品的新功能，而这些新功能正是他们所最需要的，充分满足了他们物质或心理上的需求。
四、众包的交易模式
上文提到的美国芝加哥的无线（Threadless）T恤公司利用众包来设计新T恤时，它让顾客进行设计，自己则选择生产线，确定产量，并负责市场推广以及销售工作，将生产外包，这家公司需要做的仅仅是维护网站而已。
这意味着零市场风险和负的运营成本。
客户社区承担了创新、新产品开发、销售预测和市场营销等核心功能。
这是一种了不起的商业模式，它是集发包方、中介机构和接包方三位一体的经营模式。
1.发包方
发包方通常是企业或者拥有工作任务需要解决的个人。
对于发包方来说，其发布任务的方式有两种：
一种是在公司网站上直接发布，以悬赏的方式吸引众多的网民来参与解决问题，这种方式避开了中介机构从而使问题解决的成本更低。
如2007年7月，IBM发起即兴创新的头脑风暴活动，为的是开发员工及其家属和客户的群体智慧，从而拓展创新领域。
IBM确定了四大主题，为每一主题提供交互式的背景信息，利用主持者使谈话不偏离主题。
最终公司收集了37000个创意，由员工对这些创意进行筛选。
有140000人在网上参与了第一阶段的创意，公司CEO帕米萨诺参与最终的评选，并计划拿出1亿美元用在有前景的创意上。
还有另外一种方式，就是通过中介机构，通常是网站社区协会等，发包方与新型网络签订合约，合约中包括了需要解决的问题、价格和售后服务条款等。
2.接包方
接包方就是数量众多的互联网用户，在中国有一个特定的新名称，叫威客。
他们既可以是专业人士，也可以是非专业的兴趣爱好者。
标致汽车举办标致设计大赛，发动人们设计自己梦想中的汽车，2005年的获奖作品Moovie就出自一名23岁的葡萄牙学生之手。
全球范围内有兴趣和能力研究该难题的人或团队通过在中介机构上注册,认可有关优胜解决方案的选择、悬赏兑现以及知识产权处理办法等协议，成为"解题者",实施解题活动，借助互联网递交解决方案。
3.中介机构
中介机构是沟通发包方和接包方的桥梁。
如网络零售巨头亚马逊推出了提供众包服务的平台MechanicalTurk（Beta版），企业用户针对的是那些需要以数美分起价外包简单计算任务的公司，而个人用户将通过完成某项工作获得小额的报酬。
前文提到的InnoCentive网站也是应用威客模式进行创新的典型代表。
拥有任务的企业或各人通过与中介机构（通常是网站）签订合约，并缴纳保证金，在中介平台--任务库中发布需要解决的任务、课题及其相关要求。
威客通过注册的方式进入任务库寻找适合自己的课题并投标，课题完成后提出的解决方案由中介反馈到发包方，发包方对方案进行筛选并审核通过后，中介机构兑现奖金，若没通过则返回到任务库，进入下一个任务解决过程。
五、众包的操作方式
任何一个商业模式的完成，都需要遵循严格的步骤，众包也是如此。
一般情况下，通过三步可以达成众包。
第一步，找到适合众包的环节。
首先，要确定企业整个价值链活动的构成，并明确企业的核心之所在，是哪些活动构成了公司业务中的"核心之核心"，这应该是企业比竞争对手完成更出色、成本更低的活动。
企业可将自己各项能力的成本和质量与标杆企业对比，然后，在保留核心环节的基础上，找寻哪些业务环节适合做众包。
著名的日用品公司高露洁就曾遭遇到一个牙膏封装的难题，显然，这仅仅是困惑公司运营的一个小问题，并非关系到牙膏配方等方面的核心环节、于是.高露洁尝试利用众包来寻找解决方案。
一名专业是微粒加速器的Melcarek提供了解决方案并赢得了2.5万美元。
应该把什么环节众包出去?
这需要考虑企业能力的专业性和独特性，专业性和独特性越高的环节越不适宜众包出去，反之则适合众包。
只有把握自己特点.并适当采取众包策略.才能发挥真正的效益。
第二步，采取合适的众包策略
找出最适宜众包的环节之后，接下来应该考虑的问题就是采取合适的众包策略。
因为众包模式虽然很好，但也并不是每个企业都能操作成功的，企业必须弄清楚自己的能力与目标是否相称。
比如，有的企业有适合众包的项目，但是却不具备将这些项目众包出去的一些应用资源；比如平台或者媒介，因此必须选择适合的众包模式。
第三步，对众包进行管理
众包并不是说将项目公布出去就结束，同样也需要对众包进行管理，比如解答咨询有关项目的问题，对项目进度进行约束以及解决方案的法律认可和保密等都需要专业的管理经验。
六、众包十大法则：
《众包》一书的作者在书的结尾列出了众包十大法则，它们不是金科玉律，也并不全面，但是可以粗略的勾画出一个众包的轮廓。
1.选择正确的模式：
众包不是一个单独的战略，它是众多方法的一个概括性描述，虽然方法有很多但是它们都有一个明显的共性：
都依赖于大众的某项贡献。
但这些贡献的本质千变万化，在启动一项众包提议以前，要确定最终目标是什么，对这一问题的答案将帮助决定使用哪种众包模式。
集体智能，大众创造，大众投票，大众集资都是一些不错的模式。
2.选择合适的大众：
大众也就是我们所说的网民已经有10亿人之多，但是需要选择合适的人，这个原则和选择合适的的众包类型密切相关。
3.提供恰当的激励：
一个成功的众包项目最重要的部分，就是有一个活跃而忠诚的社区，这点很少例外。
人们需要感到，他们的付出有所回报，尽管有时候不是金钱方面的回报。
4.别急着炒人
5.仁慈的独裁者原则：
对于众包最大的误解之一就是，大众是分开工作的，实际上最成功的众包都是由大众和指导他们的某几个人合作完成的，例如，这些人在开放源代码软件项目中叫做"仁慈的独裁者"。
6.保持简单，分解工作：
当众包开始，有一点很重要：
要将任务分解得尽可能小，也就是模块化。
还有一点很重要：
要保证任务的本质够单纯，因为大众是多样化的。
7.牢记史特金定律：
史特金定律认为，任何事90%全是垃圾，也就是说真正的人才依旧是稀缺品，众包的一个主要优点是为这样的人才提供了前所未有的平台，所以要尽可能找到这样的人才。
8.牢记10%：
对抗史特金定律：
9.社区总是对的：
这是对仁慈的独裁者原理的补充，社区的确需要一个决策人，但他的权威是道德上的，不是绝对的，可以试着引导社区，但最后还是得听从社区的意见。
10.不要问大众能为你做什么，问你能为大众做什么：
成功的众包要满足马斯洛需求层次理论的最高层次理论的需要，某一件事之所以吸引很多人来参与，是因为人们需要满足一些心理或者情感上的需求，如果这些需求没有被满足，他们就不会参与这个事情了。
七、众包对我国企业的启示
目前我国企业对众包的利用还仅仅局限于解决较小的工作任务，如为企业产品设计广告词，为产品设计一个好的商标等，并没有把众包作为一种新商业模式来认识。
这与国外企业把众包作为企业创新的一种手段或方式相比还存在一定的差距。
而走在世界前列的公司大都采用了众包这一模式并获得了相当大的成功，比如说：
宝洁、高露洁、IBM等，因此，众包对我国企业有很深的借鉴和启示意义。
1.利用巨大的用户力量
因为在具有13亿人口的国家中，巨大的消费者市场力量无疑是一笔极其珍贵的财富，如果不好好加以激发并利用，这将是极大的潜在人力资源浪费。
据中国互联网络信息中心数据表明，截至2007年1月，全球网民已达11亿，中国网民已超过1.37亿。
根据推测到2010年中国网民将要达到2.3亿，网络资源日益丰盛，网络力量日显强大，这个群体将会爆发出前所未有的巨大力量，绝对不可以忽视。
2.注重网络平台下的用户需求
2005年美国麻省理工大学教授EricWonHippel提出了"创新正在走向民主"，"传统的企业往往采用先市场调研，然后再进行生产、市场推广，却不知这一过程已造成了巨大的浪费"。
同时他认为，以用户为中心的创新，将比数年来占主流地位的制造商为中心的创新更有价值。
用户愿意为定制的非大众的产品付费，用户的需求正在走向多样化，市场也变得更加琐碎化，用户的需求逐步走向个性化，这些原因加速了用户创新的要求和能力，产品设计由过去的以生产商为主导，转向以消费者为中心。
因为没有人比消费者自己更早了解其真正的需求，他们的领先使用者比任何一家企业的研发部门都更活跃、更具有创造力，众包的核心也包含着与用户共创价值的理念。
忽略用户需求的企业，最终只会在竞争中被市场遗忘和抛弃。
3.善于借助于提供众包服务的网络平台
比如目前的实施众包的网络平台有：
CONBY，"创意中心"等。
通过互联网，公司可以在提供众包服务的平台中找到解决公司难题的"解决者"，一来提高效率的同时降低成本，二来增加创意的同时提高企业的知名度。
企业外包付出的费用远远低于自己雇佣人员或外包给其他企业的成本，同时用户通过自己的业余爱好从被采纳的设计和创意中得到自己的相应的收入，两者达到"双赢"的目的。
中国的企业也可以将自己企业内部无法解决的问题，通过网络平台，邀请用户参与解决，充分利用企业外部丰富的网络资源。
4改变传统的创新观念
一份IBM的调查表明中国有58%的CEO亲自负责创新工作的领导，而在国际上，只有35%的CEO是如此的。
在我国，一般都是认为创新是企业中研发人员的事情，但是，现在已经有越来越多的证据表明其实消费者这些外行人设计出来的东西也可以击溃专业化的门槛，一样能够被公司所采用。
来源：
（-众包--新商业模式的启示_教父_新浪博客
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