项目管理过程模板.docx
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项目管理过程模板
项目管理过程
乔峰信息科技有限公司
文档变更记录
*A-增加M-修订D-删除
日期
版本
变更类型
A*M*D
修改人
说明
确认
2017年4月19日
0.1
A
贺奇
形成初稿
秦云
2017年4月20日
0.2
M
贺奇
修改了“项目计划”一栏
秦云
2017年4月21日
0.3
M
贺奇
修改了“项目计划”一栏
秦云
2017年5月11日
1.0
M
贺奇
正式发布
秦云
2017年10月10日
1.1
M
贺奇
修改“过程描述”部分的内容，增加立项步聚，项目计划确认方式等。
秦云
2017年11月22日
1.2
M
贺奇
修改对WBS的描述，增加WBS表达方式，WBS分类等信息。
秦云
2017年10月18日
2.0
M
贺奇
第二版本正式发布。
秦云
项目管理过程
1.过程描述
过程活动描述图
角色和职责
角色
职责
高级管理者
角色指定。
参于立项评审会议。
参于项目裁剪。
对项目进行监控。
项目经理
协商项目用户需求。
协商项目的目标、视图、范围。
编写项目的立项资料。
参与立项评审会议。
制定《项目计划》。
对项目进行监控。
项目结束时，对项目进行总结。
项目组
协助项目经理编写项目立项资料。
参与立项评审会议。
参与项目裁剪活动。
项目执行。
需求、开发、编码人员
负责项目中需求的开发，设计，编码工作。
测试人员
负责产品的测试工作，保证交付产品的质量
配置管理员
建立并管理项目的配置库，分配权限。
建立项目的基线。
PPQA
检查整个项目的执行有没有按照体系的规范和检查所有的文档,确保整个项目的质量。
入口准则
无
输入
《风险管理检查表》
过程活动
角色指定
由高级管理者决定项目的立项时机，并通过Email方式或其它方式，指定项目经理、项目组成员、配置管理工程师和质量保证工程师。
项目经理将确定的人员角色填入《项目审批表》中。
项目经理、项目组成员、配置管理工程师和质量保证工程师都要接受过相关的知识技能培训后,才能担当相应的工作.
1.1.1.1.1.准备立项资料
1.分析项目使用技术并制订《技术可行性报告》。
2.确定项目风险参照《风险管理规程》中的描述。
项目风险的识别与监督贯穿软件整个生命周期。
3.填写《项目审批表》。
1.1.1.1.2.立项资料规范化检查
由PPQA检查立项的资料是否符合组织级的规范。
1.1.1.1.3.立项会议
1.协商项目的目标。
2.协调项目的资源。
3.确认项目的开发进度。
4.协商项目的最初风险。
参加立项评审会议的人员可参考如下：
-委托方
-高级管理者
-项目经理
-项目组成员
-配置管理工程师
-质量保证工程师
-EPG人员
签字
判断项目确实可行，最终签字立项。
配置管理工程师参照《配置管理过程》建立项目配置库。
项目裁剪会议
项目立项通过后，由项目经理负责，召开项目裁剪会议。
高级管理者，项目经理，质量保证工程师和EPG代表共同参照《裁剪规程》来进行项目过程剪裁活动，由项目经理负责完成《项目裁剪表》的填写并将《项目裁剪表》纳入配置库管理。
裁剪会议结束后，由项目经理制订《项目计划》的初稿。
配置管理工程师根据《配置管理过程》建立项目的配置库，并制定初步的《配置管理计划》，主要覆盖项目立项、项目剪裁、项目估计和项目计划等项目早期活动。
质量保证工程师根据《质量保证过程》制定初步的《质量保证计划》，主要覆盖项目立项、项目剪裁、项目估计和项目计划等项目早期活动。
项目估计
在需求开发活动结束后，由项目经理组织人员进行项目估计活动，以《软件需求说明书》为基础，参照《软件估计规程》完成对软件产品的规模、工作量、项目的范围等估计，计算相关生产率，估算结果记录在《软件估计表》中。
项目计划
项目经理根据项目估计的结果和项目裁剪的结果，制订具体的《项目计划》。
制订《项目计划》时，需要按如下步骤进行：
1.根据组织级的《工作环境定义》选择确定项目资源：
包括硬件资源、软件资源、人力资源及其它各方面的相关资源。
2.确定项目任务：
根据《用户需求说明书》、《软件需求说明书》以及项目具体信息，在《项目进度表》中，确定项目的任务分解（WBS），确定任务的相互依赖关系，识别关键路径。
项目工作分解结构（WBS）就是把项目的工作按照一定的要求分解成特定的可衡量的工作包（workpackage），即包括项目所有的一定粒度的工作任务。
进行项目WBS分解有助于：
●详细刻画项目范围；
●项目监控过程的开展；
因为每一个工作任务都是可衡量的，所以WBS中列出的每一项任务都是项目监控过程的基础。
●准确估算成本和进度；
●建设项目团队。
使每个项目组成员清楚工作分配以及与项目整体的配合，同时通过项目组成员参与WBS制定工作，提高项目团队对项目计划的认同
WBS任务分类
项目WBS分为技术类WBS和非技术类WBS，技术类WBS是对工作产品的分级描述，即将工作产品逐级细分到适当的粒度。
非技术类WBS指的是将项目开发过程分解为一组明确定义的活动，作为确定项目任务资源、任务进度的依据
WBS表达方式
项目WBS具有多种表达方式，如大纲、图表等方式，在下文中，我们采用MSOfficeProject工具对WBS结构进行描述，每项WBS按照逐级缩进方式进行层次表现。
在实际编制WBS时，可以先用各种形式对WBS进行确定，然后再逐条录入到Project中
WBS示例
lWBS是一个自上向下的层次化结构，下一层所有任务的总和即构成上一层任务，即子任务不能有任何遗漏。
l一般项目的WBS分成4-5个层次，如果层次多于5个，建议设立子项目。
l项目中各WBS子项可以有不同的分解层次。
l每一个WBS项需要有一个唯一的标识符与之对应，第一层次的WBS为整个项目或软件系统，第二层次的WBS项用1、2…n来表示，第二层次的WBS项用1.1..1.n2.1..n.n，第三层次用1.1.1..1.1.x…n.n.x，以此类推。
l
典型的依赖关系有如下四种（以任务A和B为例）：
完成－开始
任务A完成后，任务B才能开始，此关系为最常见的依赖关系。
开始－开始
任务A开始后，任务B才能开始。
开始－完成
任务A开始后，任务B才能完成。
完成－完成
任务A完成后，任务B才能完成。
3.将任务分配到指定人员，并在《项目进度表》中标识。
4.确定项目组间协调：
识别项目中存在的干系人，并确定项目的组间协调活动。
项目的干系人一般包括如下几种：
高级管理者
项目经理
项目组成员
质量保证工程师
配置管理工程师
各个部门经理
相关项目组
客户
5.确定项目级培训：
根据项目信息以及项目组成员的综合信息，识别项目组的培训需求，提出项目组的培训申请。
6.确定项目进度：
根据项目估计和项目裁剪的结果，在《项目进度表》中确定各个任务的完成期限，确定项目的各个阶段划分和项目里程碑，完成整个项目的进度安排。
《项目进度表》作为项目计划的附件。
7.识别项目中的组间协调活动，在《项目计划》中制订组间协调活动计划。
8.配置管理工程师完善《配置管理计划》
9.质量保证工程师完善《质量保证计划》
项目经理综合以上相关条目及其他相关信息，参考《软件估计表》和《项目裁剪表》，制定完成《项目计划》和《项目进度》。
评审
《项目计划》和《项目进度表》需要项目组成员共同进行评审。
《项目计划》和《项目进度表》评审通过后，配置管理工程师参照《配置管理过程》制定完善《配置管理计划》，完善项目的文档控制级别。
《项目计划》和《项目进度表》评审通过后，质量保证工程师参照《质量保证过程》制定完善《质量保证计划》，规定什么时候进行质量保证检查，以达到提高产品的总体质量的目的。
《质量保证计划》和《配置管理计划》完成后，提交项目经理进行审批。
审批通过后，《质量保证计划》、《配置管理计划》和《项目进度表》将作为《项目计划》的附件，由项目经理提交给配置管理工程师形成基线。
项目执行
该活动由项目经理负责，根据《项目计划》、《项目进度表》、《质量保证计划》和《配置管理计划》等对项目进行管理、监督和控制，同时高级管理者对此活动进行必要的关注及反馈，项目经理应将管理活动记录在《项目管理记录表》中。
以下为需关注的内容和活动：
1.1.1.1.4.项目组成员
1.参照《项目进度》中的任务分配，完成个人的相关任务。
2.按照项目经理要求，参加项目组的例行活动和突发性活动。
1.1.1.1.5.项目经理
1.按照《项目计划》和《项目进度表》中的任务分配来跟踪项目中各项任务的完成情况。
2.接收项目组成员发现的问题，并根据具体情况，指定问题解决的责任人和解决日期并跟踪其直到关闭。
3.识别新的组间协调活动并跟踪”组间协调计划”。
4.按照《项目裁剪表》中的频度要求，周期性的召开项目组例会，完成《会议纪要》，通过E-mail发送给项目组成员，指定《会议纪要》中相关问题的解决责任人和解决日期，跟踪直至问题关闭，同时将《会议纪要》纳入配置中进行管理。
5.按照《项目裁剪表》中的频度要求，周期性的完成《项目周报》，并告知高级管理者、项目组成员及其他相关人员。
6.按照《项目裁剪表》中的频度要求，周期性的参照《风险管理规程》进行风险管理，包括风险识别和跟踪等。
7.监控《项目进度表》中任务的执行情况，如果任务完成情况出现偏差，则根据以下情况进行处理：
A任务为非关键路径中的任务，偏差不影响关键路径任务的实施和进度，可以根据具体情况采取调整措施。
B任务为非关键路径中的任务，偏差影响关键路径任务的进度和实施，且关键路径任务的偏差范围在《项目裁剪表》中定义的范围内，则只对《项目进度表》进行调整。
C任务为非关键路径中的任务，偏差影响关键路径任务的进度和实施，且关键路径任务的偏差范围超出《项目裁剪表》中定义的范围，则按照《配置管理过程》中的变更活动对《项目进度表》进行变更，同时通知项目组成员及组间协调组。
D任务为关键路径中的任务，但偏差范围在《项目裁剪表》中定义的范围内，则只对《项目进度表》进行调整。
E任务为关键路径中的任务，且偏差范围超出《项目剪裁表》中定义的范围，则按照《配置管理过程》中的变更活动对《项目进度表》进行变更，同时通知项目组成员及组间协调组。
8.按照《项目裁剪表》中的度量频度要求，周期性的按照项目阶段进行统计，并将其数据填写至《项目工作量统计表》中。
9.在里程碑处，对本阶段的工作进行总结，完成《项目里程碑报告》，并按管理评审流程召开项目里程碑会议，由高级管理者、项目经理、项目组成员等各相关人员共同进行里程碑评审。
10.参照《项目计划》和相关的培训计划，跟踪培训活动，并在《项目管理记录表》中记录培训活动的相关信息。
11.项目经理指定人员对项目中产生的所有文档要进行统一管理,并纳入配置库.
若发现问题,记录在《项目管理记录表》中，并提出问题解决的建议。
1.1.1.1.6.高级管理者
1.对各项目工作报告审阅，必要时给予反馈。
2.参与项目组的里程碑评审，并对《项目里程碑报告》给予反馈，提出相关的意见和建议。
3.根据项目的具体情况，由项目经理发出请求，参与相关评审活动，处理相关问题等。
项目结项
1.1.1.1.7.项目总结
项目经理同高级管理者确认项目相关活动全部完成后，由项目经理总结项目数据、经验，完成《项目总结报告》。
同时由项目经理收集项目中度量的数据及最佳实践，填写《资产交付报告》提交给EPG组成员，由EPG组审核其真实性及价值后，将相关的数据纳入组织级财富库中，供以后项目使用。
1.1.1.1.8.审核
由高级管理者对《项目总结报告》进行审核。
EPG组成员审核《资产交付报告》
输出
《技术可行性报告》
《项目审批表》
《项目管理记录表》
《项目审批报告》
《项目裁剪表》
《项目计划》
《项目进度表》
《项目里程碑报告》
《项目周报》
《周会纪要》
《项目总结报告》
出口准则
高级管理者通知项目关闭。
2.工具
MicrosoftWord
MicrosoftOfficeVisio2003
<正文完>
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