陈春花管理的常识.docx
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陈春花管理的常识
管理的常识
如何带领员工每天做好每一件事
前言 管理就是把理论变为常识
第1章 什么是管理
管理的理解
对绩效负责的管理观
管理解决的三个效率
如何能管理有效
企业组织的管理内容
第2章 什么是组织
组织的理解
组织因目标而存在
组织内的关系是奉献关系
组织处在不确定的商业世界中
第3章 什么是组织结构
组织结构是自我约定的关系
组织结构的功效
组织结构设计原则
组织结构需要配合企业发展的需要
组织结构特殊效能
常用组织结构优劣势分析
第4章 什么是领导
领导的理解
领导者和管理者
领导的技能
经典领导理论的应用理解
应该适应领导者的风格而非改变他
没有不好的士兵，只有不好的将军
找到途径满足需求目标就会达成
对职业经理人的管理方式
核心人才的管理方式
如何让授权有效
利用环境
向上管理
第5章 什么是激励
人为什么工作
涨工资并不会带来满足感
最低层次的需求如果得不到满足影响力最大
人不流动也许是因为安于现状不求发展
不要满足需求而是引导需求
满足感并不一定带来高绩效
激励不发挥作用的情况
不公平是绝对的
人会成为他所期望的样子
金钱是最重要的激励措施
成本最低而且最有效的四种激励措施
第6章 决策如何有效
决策的目的是为了执行
重大决策必须是理性决策
集体决策 个人负责
个人决策的局限性
快速而有效决策的五种方法
群体决策不是最好的决策
第7章 什么是计划
目标是不合理的
一定要在意行动
计划管理如何推动企业发展
制定计划的关键
计划的有效性
目标管理
为什么“计划没有变化快”
结束语 员工的绩效由管理者决定
向下负责：
为下属提供机会
参考文献
陈春花
◎集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性。
◎华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师
广州市政府决策咨询专家
《北大商业评论》副主编
广东省青年科学家协会副会长
◎新加坡国立大学企业管理研究生院、中国人民大学商学院、南京大学商学院、厦门大学管理学院客座教授
◎曾任山东六和集团总裁，先后出任康佳集团、科龙集团、TCL集团、美的家电、南方航空、广东电信等公司管理顾问
◎代表作《管理的常识》、《手比头高》、《冬天的作为》、《中国企业的下一个机会》
什么是管理？
相信很多人对于管理的定义并不陌生。
通用的解释是：
在社会活动中，一定的人和组织依据所拥有的权利，通过一系列职能活动，对人力、物力、财力，及其他资源进行协调或处理，以达预期目标的活动过程。
可以说，这并不是一个抽象的概念，大多数人都能够熟记并掌握其内含。
但现实情况是，同样的资源与人，在不同管理者的操作下，却会产生很大的差别。
为什么企业家总感觉没有“好用”的人手？
为什么很多人总感觉组织没让他发挥作用？
管理的真正价值到底在哪里？
8月29日上午，在舜耕会堂举办的泰山管理论坛上，应泰山管理学院的邀请，集教授、总裁与政府咨询顾问于一身的传奇女性陈春花教授做主题为“管理常识”的演讲，以下是她在演讲中的主要观点梳理。
管理就是让下属明白什么是最重要的
在咨询行业流行这样一个故事：
一个咨询顾问到一家公司去，老板非常高兴地说：
“你来得正好，帮助我培训员工，因为他们笨得像猪一样，我说什么他们也听不懂。
”
接下来这个顾问去培训员工，但是员工们却对顾问讲：
“你快去培训我们老板吧，他讲得全是鸟语，我们根本听不懂。
”
“既然员工‘笨得像猪’，就应该用猪的语言去说，老板却用‘鸟语’，员工当然不懂！
”这就是陈春花教授对这个小故事的诙谐点评。
尽管表述有些粗鲁，但一语道破管理的核心所在。
换句话说，就是老板和员工根本无法对话。
管理者有时喜欢把事情变得复杂不易理解，以显示自己卓尔不群且富有深度，但是管理是要做决定并让所有人执行这个决定的。
管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的。
我们常常看到企业的管理者每日忙于决定他们认为重要的问题，但是对于下属应该做什么，对于每一个岗位应该做什么却从来不作分析，不作安排，结果每一个员工都是凭着自己对于这份工作的理解，凭着自己对于企业的热情和责任在工作，出现的工作结果就很难符合标准。
对于评价下属有三个很糟糕的词：
第一个是“悟性”。
很多管理者喜欢悟性高的下属，他们会很自豪地告诉我，小张悟性高，所以工作做得好。
我不反对下属成熟度高，管理的效果会好，但是下属的悟性是一个非常不确定的特征，如果工作内容调整、工作技能要求改变，悟性总能保证足够吗？
第二个是“领会”。
常常听到人们谈论要学会“领会领导意图”，没有足够的时间磨合，下属想弄清楚领导的意图是非常困难的。
第三个是“揣摩”。
很多人喜欢揣摩上司的想法，更多的人会根据揣摩出来的意思去做工作行为的选择，可是揣摩的行为会导致更大的风险，所以常常可以听到管理者大声地训斥，问为什么做错事情！
只需要了解两个相邻的上下级岗位即可判断企业的决策是否合格，比如，人力资源总监和人力资源经理，你从人力资源总监这个地方确定他对于人力资源经理岗位重要事情的界定，之后你去问人力资源经理对于自己岗位重要事情的界定，如果两者界定的重要事情是一致的，那么该公司的管理处在良性；如果两者界定的重要事情不一致，那么就是人力资源总监失职。
其实管理就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做的事情。
管理不谈对错，只是面对事实解决问题
所有的管理书籍都会告诉我们，管理是一门科学，也是一门艺术。
我想管理之所以是艺术是因为管理需要面对的是充满个性的人，而管理是一门科学，就意味着管理是有规律可循的，管理者所要做的就是要符合管理的规律。
比如如何看待人在管理中的位置，如何确定绩效，管理效率如何产生，等等，对于管理规律的总结，很多人做过努力，我认为管理自身规律中最有普遍意义的是管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
我把这一条作为管理的基本规律，是因为我们在管理中常常犯错误，就是忘记了管理这一条基本的规律。
大部分人都会评价管理，评价上司，更多的管理者会坚持，必须对上司做出评价，因为他们担心一旦上司犯错误，结果就很可怕。
我也同意上司错误就会导致坏的结果，但是我们可以先把这个想法放一放，因为能够成为上司的人我们还是可以确信他们的能力。
问题是为什么我们会这样容易地质疑上司，质疑公司的规定，因为我们喜欢用对错来评价管理。
但是管理上的对错并没有什么意义，因为管理是要解决问题，如果所有的证明你是对的，但是管理结果不好，这样的证明是没有任何价值的。
即便是我们证明自己正确、上司错误，也于事无补。
日常管理中有一个情况会比较普遍：
在工作的现场，发生了问题，管理者应该做什么。
很多管理者回答说：
需要分析问题产生的原因，寻找到责任人，解决问题。
我问大家，为什么要分析问题产生的原因和分清责任呢？
他们告诉我是为了这个问题将来再出现的时候有办法解决，是为了将来这个问题不再犯。
表面上看好像回答正确，但是如果我们用管理的这条规律来看，就有问题了，正确的答案是：
面对事实，解决问题。
因为这个问题可能经历了这一次不会再犯，但是管理需要不断地面对新问题，如果我们一开始就是训练解决问题，而不是寻找原因和责任，那么大家不管遇到什么问题都知道要马上去解决，这就是管理的思维方式。
杰克•韦尔奇坚持接班人一定要在GE内部产生，而HP则坚持新的CEO要空降兵，我们能够说选拔接班人的方法，是GE的对还是HP的对吗？
绩效的结果是这两家公司在两位新CEO的带领下依然保持世界领先的地位。
到远大空调，我们看到近乎苛刻的管理制度，到美的看到的是授权独立的文化，你也无法说他们谁对谁错，因为两家公司在各自的领域都是佼佼者。
管理是“管事”而不是“管人”
“管人理事”是大部分人对于管理的理解，即便是他们没有这样的概念，也会在实际的管理工作中强调对于人的管理。
但是很可惜，这个理解是大错特错的，正因为我们如此看管理，所以中国的管理一直处在“人治”的状态，不管如何学习管理理论与方法，管理行为却是依据对人的判断来进行的，而根本的事实是管理是“管事”而不是“管人”。
我以日本管理来做例子，日本企业管理中最著名的是品质管理，而品质管理的获得来源于日本的现场管理，日本的现场管理就是“5S”的活动。
“5S”是让每一个进入现场的员工做好5件事：
整顿、整理、整洁、清扫、素养。
这5件事情使得现场管理成为可以操作的现实，从而得到日本的品质。
中国的企业很多都进行ISO9000的认证工作，但是在品质上我们还是无法与日本的产品比较，很多人认为是中国人的习惯不好，但是为什么我们无法养成好的管理习惯，如果我们也像日本企业一样，进入现场就进行“5S”活动，我们也可以得到一样的品质。
我一直喜欢海尔的管理方式，虽然我们从不同的角度来评价海尔以及海尔所做的一切，但我感兴趣的是为什么海尔常常可以把其他企业都在做的事情，做到有结果。
比如为顾客服务，很多企业都在为顾客服务，但是只有海尔的服务被公众认同并称之为“星级服务”。
我观察过很多企业为了把服务做好，花精力和资源做培训，建立奖惩制度，形成服务体系，灌输企业文化，应该说用了很多办法和策略，但是功效却不明显。
其实海尔在做服务的时候也没有我们想象的那么复杂，反而是从管理的角度，设定了“星级服务”所要做的几件事情：
“三个一”（一双拖鞋、一块抹布、一张地毯）和一个服务效果追踪电话。
每一个享受到这几件事情的顾客，都能够很具体地感受到海尔的服务。
事实上，人也是无法管理的，从人性的角度来看，每一个人都希望得到尊重而不是管理，每一个人都本能地认为自己有自我约束的能力，尤其是具有自我实现能力的人，更加觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要。
在这样的认知条件下，如果我们不理解管理应该是面对事情，而坚持管人的话，一定是得不到管理的效果的。
所以对于很多企业管理而言，问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。
对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引，应该做什么事情，所以只有凭着兴趣和情绪，或者感情来做，这样的做事方式，一定是无法评定以及无法控制结果的。
界定应该做的事情，这就是管理了
让个人目标与组织目标合二为一
很多人用各种标准来评价管理水平，比如有人用管理人员的知识结构做评价标准，有人用使用的管理工具来评价，有人用管理经验来评价，还有人用专家来评价。
但是，评价管理水准高低的标准其实只有一个，就是能否透过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合二为一。
在管理中，人们都感觉到一个问题：
有能力的员工常常不会受组织目标的约束，更为可怕的情况是这些有能力的员工会背离组织的目标。
在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。
我认为，忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。
很多中国企业的老板之所以对于员工的忠诚看得这么重，其根本的原因是管理水平不够。
老板们知道自己的有价的资源有限，也知道自己的能力有限，所以只能够靠无价的情感来弥补了。
这样做的结果只能是，留住那些需要情感满足的员工，而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开，这样的企业想长久发展是绝对不可能的。
在国内的企业中，一个很普遍的现象一直困扰着企业家和研究学者，这个现象就是：
在企业初创时期，所有的人都会全力以赴把事情做好，但是到了企业能够存活并有一定的成绩的时候，企业开始留不住人。
更令企业困难的是，一些核心成员离开企业，自己创立与原企业一样业务领域、一样市场领域的企业。
很多企业家开始用各种方式减少这样的情况出现，比如，约定不能够做相关领域的创业，惩罚性的条款，市场上的拼杀，甚至还有用极端的手段来伤害。
但是这些都不是根本的解决方法，根本的原因是我们的企业不知道该如何管理这些员工，更加不知道需要不断地关注人们的个人目标的变化，让组织目标不断得以实现的时候，个人的目标也能够不断地实现并提升。
让一线员工得到并可以使用资源
这句对于管理的解释是我认为最为重要的。
管理需要资源，而且对于管理的资源而言，最重要的是人力资源和财力资源。
一个老板对我说，他不明白为什么下属做不好，因为他已经非常授权，除了人事和财务的权力，其他的权力他都给了下属。
我笑着说，其实你什么权都没给下属，因为除了人事和财务的权力，其他的权力对于管理来说都是次要的，管理的资源首先是这两个权力。
这一点我相信所有人都会同意，这不是我要说的关键管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用这些资源。
在管理的架构中，管理者因为处在结构的上层，因此拥有了资源以及资源的分配权，但是越是处于上层的管理人员，就离顾客越远，而与顾客接触的一线员工反而没有资源以及资源运用的权力。
有一次我到市场做调研，当时公司派出区域总监陪同我到分公司，我们到分公司之前，分公司的经理在电话中征求，可否在我们到的时候与一位当地最重要的客户见面，这个客户已经开发了10个月，可是无法谈下来，所以分公司经理希望借助于我们这次到当地，再争取一下并力图有所突破。
我们到达后与这个重要的客户见面，客户提出的要求区域总监当场答应，结果一个10个月的客户开发在不到一个小时里就解决了。
当分公司的员工们庆贺，并认为还是区域总监厉害的时候，我自己很伤心，回到公司，我说服总部取消区域总监这个层面。
为什么呢？
因为区域总监这个层面并没有起到管理的作用，反而因为保留这个层面，资源就留在上面，分公司经理没有资源满足顾客的需要，结果一个重要的顾客在10个月后仍然无法与公司开展业务。
（记者杨维忠整理）
2008年是一年有惨有欢的一年，让我们中国的同胞又是孝敬的*思想，体现了四川5.1214：
28分，国家总理*是我们的13亿多人口的父母亲，带着我们中国的子弟兵，为了我们四川的灾难，我们都一身的不可以学到啊！
这点我们的思想和胸怀一定要打开，今年的奥运会体现了我们中国的13亿多同胞的盼望和高兴，我们将年终受到外国的金融危机的胁迫，这就是公司里面的技术和销售的方向和目标地点得到了严重的危害：
公司的上司今年也得到严重的打击，又是年终父母官要体现的红包的事情啊！
：
下面转操的文章，但是我们公司的上司已经做到了一批北方的同事先走的理想了。
又到年关，员工心系年终奖金，网上早已展开了热议。
时值金融危机，最头痛的还是老板，不发红包员工心里不痛快，会遭来怨声；即使发了，老板心里明白，如今年终奖金并没有产生多大的激励作用，何况不少企业受金融危机的影响已经是“囊中羞涩”。
总之，红包发后，总是“几家欢乐几家愁”，员工情绪不稳、工作积极性降低，甚至出现打包走人、跳槽的情况。
不发肯定也不违反什么，因为发红包并不是企业的强制性义务，但是这样做很难。
别的公司都发了，就你不发，别人会认为你抠门，愈有钱愈抠。
可见，年终奖金是“企计民生”的大事，处理不好会引起“骚乱”。
红包发不发、怎么发、发多少？
最近，我接到了不少企业老板关于发红包的咨询电话。
其实，发红包好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两颗，小孩一定会吵。
再假设商店的店员卖糖时先抓一大把，拿去秤，再一颗一颗往回扣，客人一般会感觉不舒服，如果每次都抓不足的重量，然后一颗一颗往上加，效果就会不一样。
下面我分享2个案例：
案例1：
王经理到了总经理办公室，总经理说：
“王经理，虽然公司也遭遇金融危机，但你今年干得不错！
公司决定奖励你人民币5万元”。
王经理听了自然高兴地说：
“谢谢公司对我的肯定，明年一定好好干！
”说完就想拿着奖金往外走，担心老总改变主意。
可是，当走到门口时，刚抓住门把，总经理叫住王经理说：
“王经理，今年回家看望老母亲几趟呀？
”王经理吓了一跳，赶忙回答道：
“总经理呀，今年工作这么忙，一趟也没回呀”。
“这样呀，实在难为她老人家了！
好，公司感谢有这样好的母亲，生了这么好的儿子，我决定给你母亲也奖励人民币5000元。
”总经理说。
王经理一听，大吃一惊，连母亲也有份呀！
赶忙接过总经理的奖金，感动地说：
“谢谢总经理！
明年我一定加倍地干，绝不辜负您的期望！
”拿着钱和刚才一样往外走。
可还没走到门口，总经理又把他叫住说：
“那你今年有没有好好陪你太太呀？
有没有经常带你小孩出去玩呢？
”王经理说：
“工作这么忙，没有时间呀，好几次家长会我都没有参加呢，幸亏我太太把家照顾得好！
”“是呀，有你这么好的太太和小孩的支持与理解，才能让你安心工作，公他们每人也分别奖励人民币5000元。
”总经理又说道。
这时，王经理已经激动不已，感动得说不话来了，许久才反应过来说：
“谢谢总经理，您放心吧，只要您用我，我决定今生今世跟您干一辈子了！
”
假设总经理把6.5万元的奖金一次直接给王经理，有这种结果吗？
（全年我们公司就是这样，今年就改变了。
）
案例2：
一直蒸蒸日上的公司，在金融危机下竟大幅滑落。
可是，由于员工们意识到经济的不景气，这一年干的比以前更卖力。
这却愈发加重了老板心头的负担，因为马上要过年，照往例年终奖金最少加发两个月，多的时候，甚至再加倍。
今年可惨了，算来算去，顶多只能给一个月的奖金。
“让多年来被惯坏了的员工知道，士气真不知要怎样滑落！
”老板忧心地对总经理说，“许多员工都以为最少加两个月，恐怕要购的物品都定好了，只等拿奖金就出去付账单呢！
”
没过两天，公司突然传来小道消息：
由于营业不佳，年底要裁员。
公司内顿时人心惶惶。
每个人都在猜，会不会是自己。
最基层的员工想：
“一定由下面杀起。
”上面的主管则想：
“我的薪水最高，只怕从我开刀！
”但是，随后总经理就做了宣布：
公司虽然艰苦，但大家同一条船，再怎么危险，也不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金就不可能发了。
听说不裁员，人人都放下心头上的一块大石头，那不致卷铺盖的窃喜，早压过了没有年终奖金的失落。
眼看除夕将至，人人都做了过个穷年的打算，彼此约好拜年不送礼。
突然，老板召集各单位主管紧急会议。
看主管们匆匆上楼，员工们心里都有点儿七上八下：
“难道又变了卦？
”是变了卦！
没几分钟，主管们纷纷冲进自己的部门，兴奋地高喊着：
“有了！
有了！
还是有年终奖金，整整一个月，马上发下来，让大家过个好年！
”整个公司大楼，爆发出一片欢呼声。
以上发红包案例供大家参考，同时给当下的企业提3个小建议：
1.适当改变红包发放程序，变一次发放为二次发放或分期逐月发放，以防止员工拿了钱就“翻脸走人”。
2.时值春运高峰期，若企业采取给员工买机票回家过年的奖励方式效果一定不错。
不但员工很高兴，而且还是一次免费的企业宣传。
3.将红包采取现金或者礼品的形式直接邮寄到员工家里，亦可作为春节的贺礼，让家人共同分享企业发红包的快乐。
各位恩师：
您们好！
目前我国饭店业的现状，大都存在着员工流动率较大的现象，要么招不到合适的员工，要么留不住员工，人力资源的严重不足已成为多数饭店企业可持续发展的瓶颈。
中国饭店业有句行话：
“没有不好的员工，只有不好的领导。
”饭店内部的各种工作流程、管理体系以及各种规章制度等齐全无比，那么，我们试问，要求员工做到的，管理人员带头做到了吗？
要求员工工作热情、积极主动，管理人员亲力亲为了吗？
管理人员的精力，有多少是用在纯粹的内部事物中？
又有多少是用在研究客户和员工的问题中呢？
如果一个饭店存在着官僚主义，存在着五颜六色的关系网，存在着让员工无法真正舒心工作的氛围，存在着员工职业生涯得不到有效规划和实现的现象，那么，这个饭店的员工流动率一定会很高。
美国著名企业家安德鲁说过：
“成功的秘密不在于自己完成工作，而在于组织合适的人选完成工作。
”英国将军蒙哥马利也说：
“领导能力就是能够召集人们迈向共同目标的能力和意志力，并能激发人们激情和自信的品格品质。
”所以，饭店的员工流动率与该饭店的管理理念和管理模式息息相关。
因此，饭店要坚持“事业留人、待遇留人、情感留人”的原则，真正做到“饭店以员工为本，员工以客人为本”，把“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的用人机制落于实处，把“细节决定成败”的管理理念首先用于员工管理中，创造一个和谐向上、全力以赴的工作环境和氛围。
实践证明，许多员工每月即使少拿几百元工资，也不愿离开这样的团队，甚至当由于工作需要欲辞退他时，员工非常激动的请求：
只要不辞退他，安排到哪个部门工作都行。
要建立健全培养人才、吸引人才和留住人才的机制，细化“开源节流”的人力资源管理模式，“开源”意指开发人力资源、吸引人力资源，“节流”意指要减少员工的流动，在培养人才、吸引人才和留住人才这三个方面上，机制更重要。
员工餐要标准化：
由于员工长期在员工餐厅用餐，因此，员工餐在合理范围内的营养配餐和就餐环境、就餐氛围、员工的就餐素质要有标准。
首先，要杜绝让员工吃剩菜剩饭、餐餐饭菜都一样、员工餐厅工作人员态度蛮横等不把员工当“员工”的现象；其次，要让所有就餐的员工养成节约等良好的就餐习惯。
员工宿舍要公寓化：
许多新建的饭店都将员工宿舍建成员工公寓，公寓内会设不同档次的管理人员宿舍。
如4-6人一间的员工宿舍，有中央空调、独立卫生间和衣帽间等，要由饭店统一制定公寓卫生标准、各种物品格式化的摆放标准等，让员工既住得舒心又懂公寓管理规则，既让员工得到良好的休息又实现了饭店的标准化管理。
饭店问责要科学化：
每个员工都渴望得到上司的赞扬———他们会牢牢记住这些赞扬，珍惜这些赞扬，并会把这些赞扬告诉朋友和家人。
管理者指出某个人工作中的正确之处与错误之处时，至少应保持3∶1的比例。
所以，当出现问题时，首先要看看管理人员的培训、检查、督导、落实是否到位？
要杜绝无论出现什么问题，都让员工承担责任的现象。
应公平合理，从上至下，不论级别，奖罚分明。
管理人员还要有法的概念，是谁的责任就必须承担，管理人员必须以身作则。
马克斯韦尔曾说：
“所有成功者身上都有一项共同的品质，那就是他们能够担负责任。
”管理者可以放下任何东西，独责任例外。
尤其是当出现问题时要敢于承担责任，不敢于承担责任的管理者是不称职的管理者，他会影响整个部门的员工，后果贻害无穷。
员工管理要人性化：
如果你是一位管理者，你会发现自己每天都要指导员工工作，自己所说的话以及说话方式，将在很大程度上决定他们是否服从。
指导别人时语气要正确，如果太婆婆妈妈或盛气凌人，员工就会反感，或感到自尊心被伤害。
管理者需要用更简单、更直白的词语，因此应尽量使自己的指导适合员工的个性特点和知识水平。
要学会让平凡的员工有不平凡的成就。
一个普通员工从这个饭店流动到那个饭店，还是普通员工，他为什么还要选择流动？
一个员工从这个饭店跳到一个内部存在着关系复杂、官僚主义严重等问题的饭店，饭店也许会给他升职、加薪，但他还是会跳槽。
因此，在员工流动问题上，管理者应多做自我批评，从饭店内部管理上寻找解决方案，只有这样，才能把员工流动率控制在合理范围内。
事业成功的饭店管理者，他们首先看到的是员工的优点，你能为员工做的最美好的一件事情，不是与员工分享你的财宝，而是帮助员工发现他生命中的宝藏。
真正认识到员工在饭店中的巨大作用，把“关心人、理解人、培养人”作为员工管理的准则，把“制度大于总裁”的行为理念用于实际工作，打造一个富有“激情、专业、和谐向上、全力以赴”的团队，创造一个愉快、努力创新的工作氛围，才是饭店人力资源管理的精髓所在!
祝大家牛年牛气冲天！
新年快乐！
管理、管理、即要管也要理
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