生产计划管理制度.docx

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生产计划管理制度

生产计划管理制度

　　篇一：

生产计划管理规定

　　******铜业制品有限公司

　　总办管字「2012」第003号

　　密级机密□秘密□

　　内部□普通□

　　急度特急□紧急□普通□版本A共5页

　　生产计划管理规定

　　一、目的：

　　1、为了更好的满足客户交货期，提高交货期；

　　2、提高计划的执行力，严肃计划指令；

　　3、缩短产品生产周期，降低库存；

　　4、减少因生产计划不周详对生产整个流程的顺畅产生不良影响和损失；

　　5、跟踪生产进度，协调生产各环节的异常，对生产异常情况进行及时合理的生产调度；

　　6、收集和汇总生产信息，统计数据，统筹生产订单的运作，使信息更加及时、数据更加集中及准确；

　　7、使公司资源充分利用，以创造更多的价值；

　　二、部门职责及权限：

　　一）、部门职责：

　　1、计划：

按各部门产能对业务订单交期进行合理的计划，并根据订单的交货期和各部门生产精况，

　　合理编排生产计划指令；制定中长期生产计划和产能不足时的外协生产计划；

　　2、跟踪：

对生产部门的生产进度进行跟踪，对协调和调度的日常事务进行检查和跟踪；

　　3、协调、调度：

在跟踪过程中发现生产出现异常对交货期会有一定的影响的情况下，及时组织相关

　　部门人员对异常组织协调，并及时对权限内的进行调度，权限外的上报调度建议；

　　4、反馈：

及时将无法协调解决的异常反馈给上一级领导协助解决；对交货期因异常无法交货的信息

　　及时反馈给业务员；

　　5、考核：

检查生产计划执行情况，并对不执行或执行不到位部门按制度进行日常考核；执行各各种

　　生产考核制度；

　　6、现场检查：

协助行政部门组织相关人员对各部门现场工作进行监督、检查及考核；

　　7、物流控制：

负责公司叉车日常工作的管理，对使用叉车搬运的物流进度负责；

　　二）、权限：

　　1、对各车间下达生产计划指令，各部门必须严格按生产计划执行；

　　2、检查生产计划执行情况，并对不执行或执行不到位部门按相关制度进行考核；

　　3、直接与业务对接，对订单的因交期投诉进行处理和协调；

　　4、由于各车间订单量的不同，对生产人员的调动有建议权，并跟踪落实情况；

　　5、对各车间管理在生产计划方面有日常考核和每月绩效考核的20～40%的权力；

　　三）、各车间必须围绕生产计划部发出的生产计划调度指令组织生产；

　　四）、准时交货是生产计划部的最终目标；

　　三、生产订单管理流程：

　　1、日常业务：

业务员副总经理生产计划部评审交货期业务员

　　2、样板：

业务员副总经理样板车间生产计划部评审交货期业务员

　　3、订单交期由各车间主管根据各车间自身情况认真进行评估后签署交货期，各车间主任对订单交货

　　期负第一责任，生产计划部负第二责任；

　　4、各车间经评审后需要补充相关模具、工装夹具的，写书面申购单到生产经理审批后方可进行采购；

　　5、样板车间在生产完毕后，相关生产工艺人员根据试产时留下的工艺记录及相关模具、工装夹具、

　　刀具等，在一周内下转到生产车间和编写，以便生产计划部门在下批量生产计划时，有作为生产参考的依据；

　　6、要简单、有效，对同类型的产品若各车间和工艺人员均认为无需制作的，可以在交付样品时注明同XXX产品生产工艺相同即可，经生产部经理审核后方为有效；

　　7、新产品试产和批产，生产计划部在安排生产计划时必须同时将下达到生产部门，由生产部门进行产前培训，无的必须写清楚产品质量标准详细要求；

　　8、涉及到产品需要外协生产的，由生产部门或生产车间、生产计划部门、采购部门共同协商，各车

　　间填写，上报副总经理审批后，由采购部门评审交货期，生产计划部门负责跟踪外协生产进度及协调品质部门对品质进行监控；

　　9、业务员回签客户交货期时，请关注生产计划部门的排产期限，在接到生产部门确认的交货期后，若客户不认同该交货期，请在24小时内反馈生产计划部门协调解决，若仍无法解决的上报生产经理或副总经理协调解决否则做默认处理。

　　四、生产计划管理和生产数据管理流程：

　　1、生产计划部计划员将订单下发给各生产车间后要求各车间第一责任人在评估交期后回签；各车间

　　主任第一时间对订单进行生产排产，精确到每天、每人、每台设备的产能并上交周排产计划表，，由各车间主任负责安排各机台生产，并对生产计划进度负责，生产计划员于每天8：

00收集前一日各车间机台生产日报表；

　　2、生产计划员根据各车间回签的交期，给上工序下达物料需求计划，负责所有物料追踪并保证按时

　　到位，满足生产车间的要求，有困难与相关部门共同协调解决；有对生产过程中的进度的提示、警告、处罚的权力；在生产车间生产进度长期滞后或要影响交货期的情况下，要及时向生产部经理和生产计划部如实反馈，由生产部门组织协调解决；

　　3、各车间的生产数据由各车间班组长负责在每天下班之前提供给统计员，统计员负责对提供的生产

　　数据进行检查、汇总、制表，同时将表格最迟于第二天交给车间主任签字后再交生产计划员；

　　4、涉及到发外加工，生产计划部门向采购部门下达发外加工通知单，由采购部门确认发外加工产品

　　交货日期，并按照确认的交期完成，生产计划部门对发外的生产进度进行跟踪和监控，发外加工质量由品质部负责，发外生产进度和交货期由采购部门负责；

　　5、由于业务订单信息变更，使原签定的交货期无法完成，生产计划部门需要与业务员协商重新确认

　　交货期，并以书面形式确认；

　　6、责任确认：

各生产部门严格按生产计划内指令执行生产计划，对生产的进度负责；

　　7、延误反馈：

各环节不能按生产计划指令完成时，生产责任部门需要递交异常信息反馈单给生产计

　　划部，考核为提前1天反馈，并确认第二次交货期，反馈单须交生产部经理审核；计划员对每份订单的生产进度及延误信息进行详细记录，每月对各生产车间计划交货率进行统计和汇总，交各车间进行原因分析和改善；

　　8、补料流程：

　　1）、跨部门物料下工序领料时发现品质异常可不领料，若已领回车间可直接挑选后由品质部人员判定

　　并开退货单，由下工序部门将不合格物料退回上工序部门，无需开补料单，但必须核实挑选出来的合格品数量给生产计划部，由生产计划部安排上工序部门在规定的时间内提供合格物料给下工序部门；

　　2）、生产过程中或结束需要补料的，由各车间主任填写书面补料申请单，并明确订单编号，附上报废

　　单，经生产部经理审核，交生产计划部安排补料，补料订单第一时间安排生产；

　　9、补退换货订单原则上按生产订单流程执行，若因交货期紧急可在订单上注明；

　　10、投诉处理：

业务员发现交货期不能满足要求或出现重大延误，直接投诉生产计划部或副总经理生

　　产计划部必须在接到投诉的24小时内做出回复；

　　11、品质部在仓库进行成品抽检时，发现批量不合格后，填写交生产计划部，联络单要求

　　内容填写清楚、详细，由生产计划部转责任生产车间，由责任车间组织挑选或返工，若报废由品质部按照流程处理，造成订单数量不足的由责任部门提交补料申请，生产计划部按补料流程执行；

　　12、业务员订单、模具等发生变更，按照正常订单流程一样传递信息，先口头沟通，后书面

　　信息，今后追究责任一切以书面信息为准；

　　13、各车间在首次接到生产计划单时，发现不合理的，需要主动找生产计划部门人员进行协商处理，

　　否则按默认处理；

　　14、生产和采购任何环节出现异常，无论是否延误，在发生异常当日立即书面反馈生产计划部门，严

　　禁等到交货期再反馈；

　　五、生产计划考核：

　　1、生产计划部接到业务订单要在一个工作日内回复业务员，若因特殊原因必须电话沟通，否则每单

　　延误扣罚20元；当生产计划员将订单交给各责任车间主任时，各责任车间主任必须在第一时间（最迟不能超过24小时）回签具体交货日期，否则按业务订单上的交货日期作为责任车间的交货期作为考核；

　　2、采购外协及外协确认时间为收到12小时内，新产品除外，若因采购确认时间

　　较长延误生产部门确认时间，追究采购部门责任，处罚金额等同上述第一项；

　　3、各责任部门严格按生产计划单的交货期要求执行，交货期前一天发生延误（以当天交货10：

00界

　　定），需填写给生产计划部门，否则每单扣罚各责任人10元/款；由于技术原因造成延误，责任部门还需要提供技术分析报告，并由生产部经理和工艺技术部门鉴定签字后交生产计划部门；

　　4、各责任单位填写确认的第二次交货期，再次发生延误，若是本部门的原因，

　　无论是否反馈均扣罚各责任人和计划员各30元/单，若是外部门原因，处罚相关责任部门；

　　5、属技术问题跟踪不到位，提供不到真实数据，又不处理，同样处罚技术部门20元/单；

　　6、若因品质判定失误、检验时间超时、返工挑选方案制定延误等每单处罚品质部门相关责任人及责

　　任检验员各30元/次，造成严重损失的按照相关制度执行；

　　7、涉及采购的应在接单24小时内填写，采购部在24小时内发单到供应协作商，否则每单

　　罚款10元（新产品、新零件除外）；

　　8、生产中各车间之间互相扯皮现象，生产计划部应立即组织协调，在24小时内未及时处理或反馈给

　　上级领导的，扣罚生产计划部责任人50元/次；

　　9、业务投诉后，生产计划部和各车间责任人书面承诺解决方案，若因评估失误造成二次延误，应扣

　　罚生产计划部责任人和各车间责任人以及相关部门主管50元/次；

　　10、进仓仓管员以及各车间的统计员发现生产订单延误和超单，反馈到生产计划部，若未反馈或漏单

　　造成反馈信息不全，扣罚仓管员以及各车间统计员10元/单；

　　11、各级主管部门第一责任人，要额外承担下属部门延误考核金额的50%；

　　12、客户订单变更（取消、减少、增加、延期、提前、改变规格等），必须以书面形式经副总经理以

　　上审批后下达到生产计划部，若是紧急情况可先电话或口头沟通并且事后补单，24小时内无书面信息，扣罚业务员10元/次，若造成损失由业务员承担；

　　13、若以补退货、样板订单的形式下达批产订单，扰乱正常生产秩序，经过调查属实，每单扣罚业务

　　员50元；

　　14、因紧急插单造成本应正常的订单发生延误，不列入考核，但必须反馈，否则追究未反馈责任；

　　15、若因技术、生产准备不充分、上工序来料不良等原因造成产品较难准时交货，各接单部门应积极

　　反馈、主动协调，严禁暴露问题不解决问题的现象产生，若出现类似问题，每次处罚责任人50元/次，造成重大损失的另外按损失费用的10～50%考核；

　　16、出现问题并有扯皮现象，责任无法确认时按规定对责任双方同时进行考核；

　　17、生产计划部门对各车间下达生产计划指令，各车间必须严格按生产计划执行，有困难上报生产部

　　经理或生产计划部进行协调处理，严禁不汇报又不执行，违者按100元/单处理相关责任人；

　　18、本制度未涉及或无相关制度考核时，对“灰色地带”的考核依造成同等损失的制度执行；

　　********铜业制品有限公司

　　总经办：

　　呈报：

总经理、副总经理张贴范围：

公司各宣传橱窗

　　发放范围：

主任级以上人员、公司各级管理部门一线员工

　　印发1份存档1份

　　篇二：

生产计划管理制度

　　鲁银粉末制品公司生产计划管理制度

　　1目的

　　理顺生产计划编制流程，明确生产计划编制职责及要求，规范生产计划的编制与执行，为生产安排紧张有序的开展创造条件，确保各项生产任务在受控状态下按时、按质、按量完成。

　　2适用范围

　　适用于公司生产计划的制定与控制。

　　3职责

　　a）生产管理部负责本办法的制定、修改、废止的起草工作。

b）总经理负责本办法的制定、修改、废止的审批工作。

　　c）生产管理部、车间、供应部、销售部按照要求编制相关计划。

4生产计划的类型

　　公司年度/月生产计划。

　　生产部月度/日滚动生产计划。

　　车间月度计划、班组计划/机台日滚动计划。

　　5生产计划的编制、审批及发放

　　公司年度/月生产计划的编制、审批及发放

　　公司年度生产计划的编制、审批及发放

　　a）公司年度计划由总经理组织采购部、销售部、生产管理部、财务部主管及相关人员于每年12月10日前召开专门会议确定下一年度目标计划。

由生产管理部根据会议精神于12月15日前编制完成，经总经理审批于12月20日前下发执行。

　　b）公司年度计划主要依据上一年生产任务的完成情况、剩余未完合同订单情况、潜在的订单预测情况、生产产能状况及公司发展的总体要求等编制。

　　c）公司年度计划必须反映公司年度计划总产值、总收入、总利润等目标、上下半年产值、收入、利润分布、产品大类（按客户分类或按齿毂类、结构件类、滑块类及其他等）产值、收入、利润分布等信息。

　　d）年度计划发放范围：

董事长、总经理、采购部、销售部、生产管理部、财务部、各生产车间。

　　公司月生产计划的编制、审批及发放

　　a）、销售部负责客户订单的接收和合同的签订工作。

销售部按照职责分工，每月25号前，要收集、汇总所有客户订单（新产品开发订单随到随收），并在接到客户的订单或合同后，在每月26号前，按本公司规范化的订单格式重新整理，填制成公司初步生产计划作业单，作业单项目主要包括订单号、客户名称、客户编号、产品名称、规格型号、数量、分批交货日期、最迟交货日期等。

　　b）、生产管理部于每月27日前根据销售部汇总的客户订单情况和公司当月生产任务完成情况编制下月生产计划初稿送各部门、车间审核确认，27日前各车间将一些需调整的信息反馈给生产管理部（含技术部新品试制计划），生产管理部根据反馈意见结合内外部资源情况进行适当调整并最终确定公司月计划。

　　c）公司月计划必须反映各部门、车间应完成的生产节点、供应部应回厂的外购件。

各车间可直接用公司月计划指导本车间的月度生产安排，也可根据公司月度计划重新编制本车间的月计划。

　　d）公司月生产计划由生产管理部编制，销售部审核，经分管生产的公司领导批准于28日前下发执行。

　　e）公司月生产计划计划发放范围：

总经理、销售部、生产管理部、财务部、供应部及各车间。

　　车间/班组月度计划

　　车间/班组月度计划的编制及审批

　　a）车间/班组月度计划以公司月生产计划为依据编制，车间月度计划必须详细反映当日本车间准备完成的各个产品的起点到计划完工节点间各

　　节点的计划完成时间及班组/机台安排，同时反映出与车间当月计划有关的外协/外购件要求回厂时间、各种材料完成时间等信息。

　　b）车间/班组月度计划由各车间安排计划管理员于每月27日前编制完成，车间领导审核，生产部领导批准后执行。

　　c）车间/班组月度计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部、一份送达分管生产副总经理，以便分管生产的公司领导和生产管理部对生产计划进行监控与协调。

　　班组机台日作业计划的编制

　　a）班组机台日作业计划以车间月计划为依据，机台计划/班组计划由车间计划管理员于每日八点半之前编制完成，并报送车间主任和生产部及调度人员。

一般日计划应包括产品编号（型号）、名称、批次、数量、完工时间、实际完成时间等。

　　b）一般的机台日作业计划由车间领导审核，生产部批准；关键产品日作业计划由生产部审核批准执行。

　　c）车间/班组机台日作业计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部和生产部长，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

　　车间各类计划可以合并编制但相关信息必须表达明确、清晰，指导性强。

　　销售急需的计划外产品，生产部应按销售合同编制临时计划，优先安排生产。

　　6生产计划的调整

　　生产计划的调整情况

　　生产计划执行遇到如下情况时，需要调整生产计划：

　　a）订单的增加、减少或取消导致生产量变更。

　　b）设备、人力或原材料的配备无法配合生产任务如期完成。

　　c）生产过程及其他因素改变导致计划无法实施。

　　d）突发事故影响了生产计划的如期完成。

　　生产计划的调整流程及要求

　　各项计划一旦确定，原则上不允许随意变动，确有异常情况需要调整生产计划时，按照需调整的生产计划的原审批程序进行。

特别强调：

关键用户、关键产品生产计划不得随意插入计划外的产品生产计划，如确实需要调整，必须经分管生产副总经理批准。

　　如果车间/班组在计划外加入其它生产任务而又不影响原有生产任务的按时完成，可由车间/班组协调安排，但必须报生产管理部。

7生产进度控制

　　生产管理部及各车间计划管理员应随时了解和掌握生产过程的实际情况及生产进度。

如发现生产进度延误时，应督促相关部门改善并及时通报，以确保生产计划按时完成。

　　对影响生产进度的问题，由生产管理部负责要求相关部门或车间整改，并落实具体责任人和具体整改时限。

对于所有阻碍计划执行的问题，都必须在既定的时间内由专人负责进行整改；对于整改协调过程中出现的争议要及时报生产副总和总经理协调、解决。

确保生产计划的严肃性和可执行性，以推动生产计划的按时完成。

　　生产管理部负责公司总体生产计划控制，负责每天具体生产计划安排和生产调度，对影响生产计划执行的部门和个人进行考核。

　　8生产计划总结

　　各车间和生产部计划管理员根据生产计划完成情况，比较计划与实际情况的差距并进行相应的分析，进而提出改进意见。

　　生产管理部对生产计划各项指标进行分析，每日一评价、每月一总结，查找生产计划未达成的原因。

将突出的重点问题发布至各相关部门、车间，督促各部门、车间对存在问题予以改善并检查改善效果，以不断提高生产计划达成率。

　　9附则

　　本制度由生产管理部制定

　　本制度授权生产管理部负责解释

　　生产部、销售部和生产车间应依据本制度，绘制本单位所需要的各种表格

　　本制度自发布之日起施行

　　篇三：

1生产计划管理制度

　　一、目的：

　　为促进生产管理和部门各尽其责，做好生产控制的各项工作，保证生产计划任务的完成，特制定本规定。

二、适用范围：

　　生产部、各车间、生产计划相关联的单位。

三、管理职责：

　　①生产部负责生产计划实施的全局指挥工作，与各部门进行沟通、协调，做好各项服务保障工作，对公司〈月份生产任务大纲〉的完成情况负责；

　　②各车间按照生产计划和工作要求，抓好生产现场的人、机、料、法、环的管理，控制好生产进度，对本车间的生产计划的完成情况负责；③各部门应做好生产计划的各项准备工作、后续保障工作。

四、管理规定：

1、销售部：

　　①接到客户订单1天内，按合同评审程序召集技术、质量、生产、采购进行评审。

②若评审未通过的，销售部应与客户及时沟通，力求达成共识，实在无法满足订单需求的应通报延迟交付或订单失效；

　　③通过评审，正式接受订单时应将信息反馈给客户，并区分常规生产件和新品开发件，计算成品库存后，编制〈月份生产任务大纲〉或〈新产品开发任务书〉下发部门执行；④销售部应确保〈月份生产任务大纲〉或〈新产品开发任务书〉的采购和生产期充足；⑤按客户订单要求准时、足量的安排出货，若不能按原定数量、时间出货时应提前与客户沟通及时解决；

　　⑥销售部应及时跟踪货运情况，确保货物准时到达客户指定接收单位；⑦整理发货清单及时与客户核对并上缴财务。

2、生产部：

　　①根据销售部下发的〈月份生产任务大纲〉由生产部长召集销售、技术、质管、采购等对公司制造能力、技术能力、物料供应能力进行评审；

　　②根据评审结果，结合半成品、毛坯库存制定〈月份物料需求计划〉；按交货期、产品

　　加工路线、生产期、采购期排定〈月份生产计划表〉。

经总经理签批后，下发各部门实施；

　　③由于个别客户订单下发不及时，生产部在制定计划时要充分考虑留余量应对临时插单情况；

　　④根据〈月份生产计划表〉生产部下发〈生产指令单〉至各车间指导生产，并及时掌握各生产环节进程、现场调度，确保计划顺利进行；

　　⑤当出现物料供给异常、质量异常、设备故障、人员短缺等影响计划进行时，生产部长应主持协调解决，确保计划完成；若异常因素导致计划无法完成时，生产部长要立即申请销售部门与顾客沟通；

　　⑥车间根据〈生产指令单〉填写〈领料单〉经生产部长批准后，安排人员到仓库领料进行生产；

　　⑦车间主任应每天填写〈生产日报表〉，如实反应车间生产安排情况，异常情况。

便于生产部长统筹安排和协调。

3、采购部：

　　①根据〈月份物料需求计划〉，与供应商确认需要采购的产品要求、价格、到货期等信息后，下发〈采购订单〉并经供应商确认生效；

　　②采购员应适时跟催物料，确保采购物资如期交货。

若确实不能按期交付时，要尽早告知生产部长；

　　③物资到货时，采购员应将〈采购订单〉与〈随货单〉对照实物核实到货信息，开据〈报检单〉送质管部判定质量状况；

　　④采购员凭采购订单、随货单、报检单，入库单送交财务结算。

4、质管部：

　　①质管部接到〈报检单〉后，应快速实施检验并给出判定结果；

　　合格品：

检验员在〈报检单〉上签判定结果及合格标识卡，并通知仓库员办理入库。

不合格：

检验员开据〈不合格评审单〉并将采购物资进行隔离、标识；

　　②经评审，判定为降级、让步接收的物资，通知仓库员做好特殊标识和记录后办理入库；判定为退货的物资，直接交采购员于2天内落实退货。

　　5、仓库：

　　①采购订单是仓库接收物料的依据，若超计划来料应拒收，并通知采购员协调处理；②办理入库时要凭检验合格单，核对产品名称/规格，并清点数量、重量，若数量有误，则应通知采购员联系供应商更正。

　　③仓储物资应遵守“定置、定位、定量、定品”原则存放，确保“账、物、卡”一致；④毛坯库根据批准后的〈领料单〉发料，发料时应遵循“先进先出”、先发零散料、后发整包料的原则（无领料单不得发料）；

　　⑤出库物资须严格按〈领料单〉需求核准数量或重量，禁止超领或少领。

领料者应在〈出库单〉上签字确认并将此单交车间主任保管，作为投产记录依据；

　　⑥车间主任接到〈出库单〉时应填写〈产品工序流程卡〉交作业员实施流转，完工后将本批〈出库单〉附〈产品工序流程卡〉一起交统计员核算；

　　⑦加工过程中出现料废或机加工报废时，车间主任应及时收集填写〈退库单〉到毛坯库更换物料。

　　玉环天环利达机械有限公司

　　2013-4-1