中石油中石化两大企业集团成品油销售渠道建设.docx
《中石油中石化两大企业集团成品油销售渠道建设.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中石油中石化两大企业集团成品油销售渠道建设.docx（38页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
中石油中石化两大企业集团成品油销售渠道建设
第一章两大企业成品油销售渠道的现状、管理模式和竞争力分析
一、销售渠道现状
两大企业集团国内国有成品油销售网络大都是原来的归属于地方的石油公司划转过来构成的，其组织结构基本上还是计划经济体制时期形成的省、市、县三级销售网络结构，每一级都有一套管理机构；同时每一级石油公司都配有储油设施。
在业务流程方面，在各主要市场领域基本上是集团公司总部按照预算为各省石油销售公司配置资源计划，各省石油公司在给各地市公司配置资源各地市销售公司承担起具体批发、零售销售任务。
而在非主要领域也就是原来形成两大公司时不属于所属市场领域的地方，由于属于新近市场，在当地的销售力量比较薄弱，所以资源计划配置相对比较灵活。
两大企业集团的基本组织结构图为：
现两大企业集团成品油销售方式为批发服务和零售服务。
在传统的计划经济体制，销售观念为：
“重批发、轻零售”。
这是由于在当时的情况下，市场统一配置，不存在市场销售问题，并且成品油需求是以企业需求为主，从而企业的找眼点为批发这类见效快，简便的销售方式。
自从市场逐渐放开，成品油销售市场逐渐深入化，激烈化。
各种系统外的加油站逐渐增多，由于它们贴近市场和消费者，对消费者需求能够作出迅速反应，而批发业务由于属于中间环节，真正的消费者信息、需求，批发业务并不能真正的接触到，从而使得信息失真，并不能准确把握市场情况。
此外，随着国民经济的快速增长，汽车的总量的迅猛增加，成品油零售量比重日益增加，已经超过了成品油批发量，以江西省为例，1989年成品油批发量占总量的90%多，1996年，成品油批发量占总量的60%。
2001年为36%（江西省石油公司历年统计数据），在这种情况下，石油、石化两大企业集团销售工作重心和销售渠道建设重点转移到了零售业务上来。
而由于两大企业集团在国外跨国石油公司未进来之前，再加上国家对支柱产业的保护，其有实力和机会进行零售领域扩张，斥巨资采取收购、联营、新建、划转加油站等多种方式快速抢占市场，提高市场占有率和覆盖面，增强零售实力。
中国石油经过几年的发展，到2000年底目前拥有11350座加油站（自有自营4683座，与第三方合资3600座，特许经营3067座），其中东北、西北区内拥有8000座，华东、华北、西南辖区外拥有4000座，成品油年零售量超过1500万吨。
中国石化近几年投入350多亿元收购、改造、新建加油站和油库，2000年底，使加油站总数从8000余座增加到25493座（自有及合资20259座，特许经营业员5234座），主要市场（主要指华东、华北、西南）零售占有率从不足20％提高到65％。
但是据统计，中国目前拥有大大小小加油站近9万座，全国只有33%的加油站控制在两大集团手中。
二、管理模式
两大企业集团在各地市石油销售公司都存在一个批发或具有类似职能的机构承担起批发销售任务，所承担的职责是向各工厂和系统外的加油站进行大额销售。
另外存在一个加油站管理机构对零售站进行管理。
两大集团所属加油站的性质目前基本上是在自己的主要市场领域以自有加油站为核心，辅之以各种性质的加油站，而在非主要市场领域则由于市场情况，以联营，特许等为主。
现对中石油的加油站的经营模式做一分析：
1、资（租赁）加油站
全资（租赁）加油站有自营、内部承包、反承包三种经营管理方式。
自营方式是普遍采用的管理方式。
该方式管理中心在二级公司即地市级公司，由二级公司按照股份公司的规定，负责加油站运营、油品配送、价格、安全、人事、财务、资产等方面的工作。
加油站站长主要负责销量、服务、安全管理等工作。
自营方式初步体现了专业化管理的思路，但还需要调整经营机制，采取有力的促销手段参与竞争。
内部承包是区内销售企业对年销量500吨以下的农村加油站采取的做法，区外销售企业对部分销售量较大的加油站也实行了这种办法。
内部承包是由公司在册职工对加油站销量进行承包，承包人的收与销量挂钩，承包人不承担利润指标。
油品由二级公司统一配送、统一定价，加油站的折旧、更新改造以及保险费用由公司承担。
其他费用实行定额报帐制，超定额部分由承包人承担。
反承包方式也称为资产委托管理方式，是将加油站委托系统外人员代为管理，一般委托管理人是加油站的原资产所有者，对站内外环境较熟悉。
这种方式在区外销售企业采用得较多，区内销售企业没有采用这种方式。
反承包方式又可分为我方支付管理费用及承包人向我方缴纳承包费两种方式。
我方支付管理费用的方式：
对承包加油站实行“统一管理、承包经营、合同制约、风险抵押、甲方监督、严考硬兑”的经营方针。
这种方式的销售统计、价格、财务报表、费用核算、纳税、油品配送与自有站一样由我方管理，资金管理实行收支两条线。
我方委派管理人员，参与经营并对经营行为进行监督。
承包人承包销售量，负责加油站的日常管理，可以决定加油站的用工数量和工资。
加油站诸如水电费、人员工资、办公费用、促销费用等可控费用由承包人负责承担。
当加油站达到约定的目标销量时，我方按每升提取一定金额的劳务费给承包人。
达不到目标销量时，相应调低劳务费。
湖北南顺中油公司按照这种方法成功运作了两座加油站。
承包人向我方缴纳承包费方式：
承包人向我方支付承包费，一般按照6年收回加油站投资的方式确定承包费用，承包人须缴纳抵押金，同时付清一个季度的承包费，以后按季支付租金。
经营期内承包方必须保持租赁物正常完好，日常维修费及经营费和纳锐由承包方承担。
承包方在经营期内可以使用“中国石油”品牌，可以以我方名义进行经营。
承包人在同等价格的情况下，向我方采购油品。
这种承包方式投资回报虽能达到要求，但不能保证经营我们的油，经营业绩也无法体现。
而且由于承包期间允许对方以“中国石油”名义进行经营，潜在的风险很大。
２、控股加油站
控股加油站的经营有我方承包经营、双方合作经营、对方承包经营三种方式。
我方承包经营是指导合作对方只拿固定回报，不参与加油站经营，加油站运营、油品配送、价格、人员等完全由我方负责的方式。
我们可根据市场行情，及时调整销售策略。
承包期内确保加油站全部销售“中国石油”的油品。
双方合作经营是指加油站受董事会领导，双方共同委派加油站经营管理人员的方式。
加油站运营、财务、人事、资产、安全由合作双方共同负责，但价格、配送由我方二级公司按照全资方式进行管理。
对方承包经营是指由加油站合作方承包经营的方式，与全资加油站中的反承包模式类似，也有两形式：
一是我方拿固定回报，由对方经营；二是双方核定加油站的销量和吨油费用，由对方经营，年底按股比分红。
加油站在运营、财务、人事、资产、价格、安全等六个方面拥有自主权，配送由我二级公司按照全资自营方式管理。
３、参股加油站
参股加油站主要是采取对方承包经营和管理，我方拿固定回报的方式。
我方不定期对其油品质量、服务、外部形象等进行抽检，对违反规定、有损“中国石油”形象的加油站将根据不同情况采取警告、扣抵押金、减少资源，直到解除合同并摘掉“中国石油”标识。
少部分加油站采取双方合作，我方向加渍站委派管理人员参与经营的方式。
4、经营加油站
对特许经营加油站采取的方式是签订特许经营合同，按“中国石油”统一规范要求包装，由对方负责加油站的人、财、物管理，对特许经营加油站我们不定期进行抽查，抽查重要内容是油品质量、加油站安全、服务等。
三、石油公司上下游投资结构分析
中国石油股份有限公司的投资主要倾向于上游勘探开发，而中下游投资比例稍小；中国石化股份有限公司中下游投资比例高于上游比例，投资倾向于中下游业务。
目前之所以出现这样的投资结构特点，主要与两大石油公司重组前的核心产业有关。
上市之后，这两个股份公司的产业结构仍然带有浓厚的重组之前各自核心业务的色彩，因此投资结构有明显的倾向性。
那么，国际石油公司上游和下游的经营规模各占多大比重呢？
从表1可以看出8个大石油公司原油生产能力和炼油、油品销售网规模间的比例关系。
表11997～1998年8大石油公司上下游经营结构[1]单位：
％
公司
原油生产
炼油
油品销售网站
英荷壳牌
62
100
162
埃克森
50
100
150
BP阿莫科
57
100
157
莫比尔
50
100
150
道达尔/菲纳
59
100
159
雪佛龙
49
100
149
德士古
52
100
152
Repsol/YPF
64
100
164
平均
56
100
156
表1中各公司的炼油规模均以100计。
各公司所拥有的炼油生产能力都大于其上游的原油生产规模，而所经营的控股成品油直销网规模又大于其炼油生产能力。
三者生产经营规模的大体上比例为：
油田：
炼油：
销售网点＝1：
1.8：
2.5
也就是说，销售网点不仅要保证自己炼厂生产的产品得以优先销售，而且多余的销售能力可以有选择地转销有利可图的别家产品,销售的经营范围要比炼厂更宽一些。
销售网点要与油田、炼油保持这样的比例具有其相当的合理性，这是从上市公司的整体效益的角度考虑的，我们考虑销售渠道的时候首先要从公司整体利益的角度来考虑其合理性。
中国石油、石化两大集团公司既经营上游的原油生产，又经营下游的炼油与销售，进入国际资本市场后，公司的整体盈利状况更受到社会的广泛关注，随着对国际石油市场的依赖的加深，与国际市场进入同呼吸的阶段。
如果销售渠道不能和油田与炼油保持合理的比例，将会导致利润变化大、极其不稳定，从而产生高风险，这会使股票持有者信心不足，公司市值下降，在对外融资等方面出现诸多不利因素。
因此，上市公司致力于销售渠道本身的盈利和竞争力的增强的同时，更要使公司保持整体盈利水平的相对稳定和加强抗风险能力。
从国际油价起落对国外各大石油公司原油生产、炼油及石油化工盈利的影响，可以了解到大致保持上述销售网点和油田与炼油的比例它们是如何使公司的整体盈利保持相对稳定的。
历年来油价上涨时，国外大型公司上游盈利整体平均盈利，而销售网点与炼油的盈利则低于整体平均盈利；反之，当油价下跌时，上游盈利低于整体平均盈利，而下游的油品销售则高于典型盈利线。
既经营上游也经营下游的石油公司，其整体盈利则可以保持比较平稳的状态，从而降低经营风险，增强股东的信心，灵活融资能力，这对于上市公司是十分有利的，也是国际石油公司力求向上下游一体化发展的根本原因。
中国石化集团公司原油产量与原油加工量的比例小于国外石油公司，反映在产业结构上就是中下游生产规模偏大，上游生产规模偏小。
由于上游偏小，不具有生产规模上的优势，中国石化的原油自给量不能满足中下游炼化加工的需要，不能满足销售渠道对成品油供应量的需求。
而中国石油目前的产业结构，与国外石油公司相比，上游规模十分明显和突出，而中下游规模较小，这既是中国石油的资源优势，也是中国石油易受原油价格波动冲击的地方。
总之，两大企业集团的销售网点和油田、炼化的比例不太合理，不能达到总量的物流的均衡。
从全国的销售网点、油田、炼化的分布结构来看，由于两大企业集团的形成是以南北为界形成的，中石化集团是以炼化为主，南方的销售网点大都归为其所有，而中石油集团以油田为主，北方的销售网点归其所有。
这在原有体制下是可行的，但在日益市场化的经济环境下，这样的结构一方面不能体现上、中、下幼一体化的优势，一方面却使得供应的运输成本、仓储成本等物流成本大量增加。
物流均衡的改善将是销售渠道改善今后一个重点，以下会详细讲述。
四、我国成品油销售渠道与外资石油公司在分销管理服务上的差距
1.成品油销售企业的流通组织和经营方式相对落后
1985年前，我国石油销售单位归属原商业部石油局管理；之后省市石油公司划归各地方，脱离了原商业系统的行业管理，逐步成为相对独立的流通行业。
随着中国市场经济的发展，国家计划性商品逐年减少，国内商品流通业发生了很大变化，但石油的流通却由于众所周知的原因变化不大。
1992年，我国决定对外试验性开放商品流通市场特别是零售行业，自那时起，国际上一些著名零售企业开始进入我国，使国内其他商品零售业较早地体验了与世界先进水平对手的竞争，并引入了国际上先进的流通理论和经营方式，而成品油销售企业仍处在相对封闭的状态。
据国内一位商业经济专家评价，目前国内成品油零售业的经营管理水平只相当于国内其他商品零售业80年代的水平。
相比之下，国外成品油销售行业已广泛采用了连锁经营、配送制等现代化的流通组织形式和经营方式，成品油零售和配送采用了专业化、标准化的分工和集约化、规模化的经营管理，流通环节减少，流通费用大大降低。
加油站的经营业务不再仅限于油品销售，已经扩大到了便利店、汽车维护、餐饮、超市等服务领域，加油站的效益有一半左右来自油品以外的服务性项目的经营收入。
2.销售网络组织化程度低，流转环节多，流通费用高
正如上所述，目前，国内国有成品油销售网络的组织结构基本上还是计划经济体制时期形成的省、市、县三级销售网络结构，每一级都有一套管理机构；同时每一级石油公司都配有储油设施，由于布局不合理，组织化程度低，规模效益难以发挥；加油站经营还没有形成规模优势，专业化管理尚在起步阶段。
这种销售管理体制和储运设施、零售网络的缺点是管理层次多，商品流通环节多，效率低，费用高。
而国外发达国家加油站广泛采用连锁经营方式，组织化程度高；在管理上采用现代的经营理念和专业化、标准化、信息化管理；特许加油站均有一套标准化的经营模式，石油公司向特许加油站收取的费用不仅仅是汽、柴油等产品的进销差价，还包括具有获利能力的公司品牌和经营模式等无形资产的许可或使用费；油品配送普遍采用的是共同配送或集中配送方式，配送中心的储运设施利用率高，费用低。
例如，日本一石油公司的配送中心，年配送量达120万千升，其油库的容量仅为6.3万立方米，年周转近20次。
以上情况导致的问题是中国成品油的年销售量在6000万吨左右，拥有油库约3000座，是美国油库数的2.3倍；加油站平均单站油品销售量不到700吨，只是美国的1/10，而按目前的水平，一个加油站年加油量在1000吨左右才能维持经营；美国目前一个加油站可为5000辆汽车服务，而中国一个加油站平均只为800辆汽车服务，并且中国加油站的净利润还远低于国外，壳牌公司加油站每吨油的净利润为400元，而中石化（中石油也差不多）只有100元左右。
3.经营管理手段科技含量低
目前，国内成品油销售企业管理部门和业务经营部门的作业方式基本上仍采用传统的方法，处在手工作业和计算机技术混合并用时期，多数企业的计算机仍停留静态数据统计和文字处理等局部应用上，与各级销售管理机构、储运设施、零售网点之间的管理信息系统网络还没有建立起来，尚未进入利用计算机进行动态管理和自动化控制阶段。
因此，企业间的业务往来信息传递慢、效率低，准确性不高。
成品油销售企业的采购、订货、运输等业务活动主要采用排产会、订货会、资源衔接会的方式或企业自己上门联系的方式，其结果必然是费用高，效率低。
而国外成品油销售企业已广泛采用与连锁经营配套的计算机技术、网络技术和数据技术，进入了自动化信息和智能化信息的集成阶段。
商流、物流、资金流、信息流一体化的动态管理信息系统（MIS）已成为企业决策和经营活动的一种主要工具，销售时点管理系统（POS）、电子订货系统（EOS）、自动补货系统（ECR）、电子数据交换（EDI）、电子转账系统（EFT）、客户关系管理（CRM）、决策信息系统（SIS）、增值网络（VAN）、国际互联网等现代化的信息管理技术已在销售企业的管理信息系统中广泛采用。
这些技术的采用，节省了大量的人力，大大提高了工作效率，使销售企业的经营环境、交易方式都发生了革命性的变化，对降低流通费用，提高企业管理水平和效益，增强企业的市场竞争能力起着重要的作用。
例如，日本连锁经营体系的配送辐射半径可达400公里，这在传统的信息传递方式下是根本无法想象的。
目前国外大石油公司的销售业务，从向供应商询价、定货到产品入库都通过电子数据交换方式完成，销售部门向供应商发出订单时，计算机管理系统就会同时在运输部门、仓储部门、财务部门等自动生成单据和凭证，并完成相应的工作，过去部门间的重复工作没有了，都交给计算机去完成，大大地提高了劳动效率。
4.知识更新慢，竞争意识差，用工机制和分配机制不合理
由于长期处在计划经济体制下，我国成品油销售企业习惯于独家经营，养成了懒散的工作作风和官商作风，工作缺乏主动性和竞争意识，不注重现代化流通理论的学习和培训，管理思想和经营理念停滞不前，对现代化的经营方式缺乏深入的了解。
例如，有些地方在采用特许经营方式时，由于没有正确理解其实质，使这种经营方式的应用走入了误区，企业不仅收不到特许者应收的费用（加盟费、特许权使用费、保证金和广告费）外，反而向受许者支付装修费用，造成了企业无形资产、资金和效益的流失。
现行劳动用工制度和分配制度的不合理，使我国成品油销售企业缺乏竞争和激励机制，出现了高素质人才不愿意来，来了留不住，而企业人员超编又难以分流的情况。
相比之下，外资石油公司在国内设立的办事机构、加油站，采用具有竞争机制和激励机制的用工和分配制度，因此可聘用到高素质（不一定是高学历）、具有敬业精神的员工。
我国加入WTO后，成品油销售企业在人才方面的问题将日益凸现。
据了解，有些城市的外资加油站已在物色两大集团销售企业的加油站长。
如果两大集团销售企业的用人制度和分配机制依然保持现状，这几年培训出的加油站站长中的一些优秀人才，今后就有可能被外国石油公司挖走，成为外资加油站的站长。
5.竞争策略比较传统，缺乏灵活性和长远眼光
由于两大集团销售企业都是计划经济时期形成的国家专业公司，加上两大集团自然形成的“南北区划”，双方都比较善于卖方市场下的经营，不善于多方参与、买方市场下的经营。
因此，在竞争中双方都把对方作为敌手，缺乏合作，竞争的观念和方法绝对化和情感化，缺乏灵活性和长远眼光。
现代企业竞争观念认为，任何经济集团之间的竞争与合作都是相对的，不是绝对的，它受时间和条件的制约，竞争与合作的选择最终取决于双方是否可以以更低的成本获得更大的市场和更大的经济利益。
企业不应单纯追求市场份额，而应着眼于利润份额。
随着经济全球化进程的加快，竞合策略已越来越多地运用到企业经营中，表现为一个国家的同行业间区域合作（例如1998年美国壳牌公司和德士古公司以56：
44合资成立的Equilon企业集团）和国与国之间同行业的区域合作（例如意大利埃尼公司和俄罗斯天然气公司对等合资建立的埃尼／俄罗斯天然气公司）。
这种合作的目的就是要获得更多的利润。
通过以上分析，我们看到了我国石油、石化成品油销售企业同外资石油公司的差距和面临的竞争态势，这些差距都是今后影响销售企业竞争力的重要因素，也是今后销售企业需要进行改革的主要方面。
我们在看到差距的同时也应看到自身的优势，那就是石油、石化销售企业有经过几十年积累形成的、基本保持完整的销售网络，我们各地的成品油销售企业与当地的管理部门及许多传统的用油大户保有良好关系等这些“人和”优势。
中国石油市场还有“地利”，中国市场的特殊性和复杂性远远大于欧美市场。
在我国不同地区之间、大城市和小城市之间、城乡之间都存在着巨大的差别，也就是说外国公司需要面对更复杂的竞争环境，市场将被细分为多个区块，善于市场定位的外国公司首先只会优先考虑利润较大的地区市场，如沿海和部分内地大城市。
而在物流管理上，从两大企业集团是油库、车队到加油站整个供应链的单一的所有者，没有分割的利益，容易实施整体油品配送。
两大集团销售企业应该充分利用我国加入世界贸易组织前和加入后的保护期，尽快缩短与外资石油公司的差距。
第二章国外成品油销售渠道模式
随着我国加入WTO后，中国国内成品油市场面临与国际市场全面接轨，将日益多元竞争化和市场化。
而成品油销售特别是零售常被称作是石油石化行业的软肋。
，中国国有石油公司在油品销售市场的经营理念、营销方式和技术水平上将与国际石油公司全方位碰撞。
如何在较短的过渡期内提高竞争力，打造具有竞争优势和“黄金终端”，是中国石油和石化两大集团在销售领域面临的严峻考验。
国外成品油市场由于经过多年的发展，已经形成了成熟而规范的经营模式，其分销经营管理模式有许多值得我们借鉴的地方。
一、美国成品油销售渠道管理模式
美国是全球汽车人均拥有量最高的国家，同时也是成品油消费量最大的国家。
1998年美国成品油消费量1.1万亿升/年，约合7.5亿吨/年，超过拉丁美洲、东欧、中东和非洲的总和。
其中车用油消费量5900亿升/年，约合4亿吨/年，占油品总消费量的53%。
1、美国的油品供应链
美国的成品油来自全美159个炼厂，另外还有16%的进口。
成品油出厂后被送至1300个油库，再从油库运送到零售或商业部门。
国际大石油公司拥有一些运油车队，可运送36%的油品到下属加油站，另有64%的油品由众多独立运营商运送至不同的加油站。
最后通过全美约17.4万个加油站进行终端销售。
2、油品的价格构成
成品油价格中的44%为原油价格；其次是税，占30%；炼油厂的成本和利润约占20%；最后才是分销商和零售商的成本和利润，这部分仅为7%。
因此减少流通环节，提高运营效率是下游销售终端生存与发展的关键。
3、美国加油站的零售特点
美国加油站除销售油品外，一般还经营其他业务，以吸收更多的车主在加油站停留并消费，增加加油站的利润。
常见的多种经营形式包括便利店、快餐、汽车维护保养等等。
在美国，95%的加油站都有便利店。
虽然油品的销售额约占加油站销售总额的55%，但是油品销售利润仅占加油站利润总额的46%，其他利润均来自于便利店及快餐等经营。
加油站与便利店的结合使加油站更有生机，这已经成为一种互相促进的成功经营方式。
4、加油站的技术应用
美国加油站的技术含量很高，80%以上的加油站安装有POS机（pointofsale，即销售时点管理系统）和液位仪等设备，其中70%以上的加油站安装了维德路特公司的液位仪和管理来监测油灌。
运用网络管理加油站的进销调存，使运营效率大提高，并减少了油品损失。
高技术的应用使美国出现了很多无人加油站，大约有85%的加油站采用了自助式加油和结算，而油品配送完全通过液位仪进行远程管理。
5、油品配送
美国油品流通领域的很多油库、运油车队及加油站分属不同的所有者，因而下游油品配送决策有很大不同。
其中有近35%的公司注重对整个供应链的优化，Exxon—Mobil、Shell、BP等全球化国际大石油公司，更是如此。
因为它们知道，精确地管理油品配送，可以得到竞争优势。
为此，它们实施油品网络化合理配送，在合理设置油库的基础上，借助先进的技术装备，进行加油站库存监控、配送预测，乃至确定加油站最佳加油点，大大提高了物流管理的精确性，从而提高了加油站的效率和利润。
在这方面，许多大石油公司与油品零售管理服务公司实现了强强联手。
例如Shell、Exxon—MobileB以及BP等多家石油公司与维德路特公司签订长期合作伙伴协定，由维德路特帮助它们的加油站采集实时数据。
通过带有远程通讯功能的新一代液位仪，整个加油站网络可以连接到一个中心监控点，那里的管理者采用电话统一计划、通讯卫星或与Internet连接，就可以随时采集到各个加油站的库存信息。
二、英国成品油市场销售渠道经营模式
目前，世界油品零售系统可以分为6种经营模式。
第一种是大型超市经营的加油站；第二种是大石油公司经营的加油站（其中又包括公司自营、公司所有但由经销商经营两类）；第三种是由知名经销商经营的加油站；第四种是高速加油站；第五种是自助式加油站；第六种是独立经销商经营的加油站（包括小型加油站和不挂牌加油站等）。
近年来，英国不同主体经营的加油站数量变化情况见表2。
在过去几年中，大石油公司的兼并重组导致经销商经营的加油站的销售量出现下降，石油公司经营的加油站销售量呈上升趋势，而大型超市经营的加油站所占市场份额迅速增长。
大型超市加油站之所以能以较快速度发展，是由以下多种因素决定的：
（1）油品零售商数量庞大；
（2）加油站网络密集；（3）油品零售利润高昂；（4
升级会员 