《企业教练》doc.docx

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《企业教练》doc

《企业教练》

作者：

奇普.R.贝尔（ChipR.Bell）

译者：

胡圆圆余瑾

丛书名：

哈佛管理导师选书

出版社：

机械工业出版社

出版日期：

2004-01-01

内容介绍：

本系列是根据管理者每天都会碰到的问题以及目前国内管理图书出版的空白点，参考哈佛网上管理课程精选而成，旨在为繁忙的经理人提供支持和帮助。

根据最新调查，在那些接受不到固定辅导的员工中，35％的人有另谋高就的意向。

在这本书中，奇普R．贝尔向我们展示了管理者们应当如何帮助下属成长以适应今天这个复杂的商业环境。

它将帮助管理者们通过学习SAGE模型（放弃、接纳，馈赠和扩展），掌握如何在辅导中建立相互信任，如何为风险尝试创造一个安全的港湾，如何提建议，发现重点并给予反馈，从而保证学生能够学以致用。

作者介绍：

奇普贝尔：

美国行为调研协会的资深合伙人,并负责其达拉斯办事处的具体事务.奇普是14本畅销书的作者,他还曾担任许多国际知名公司.机构的顾问或培训师,诸如IBM.微软.美林.丽嘉饭店.美国州立农业保险.雪弗龙.洛克希德—马丁.辉瑞.哈里—戴维森和维多利亚之秘等等.

序

我们生活在一个特殊的时代，这个时代朝气蓬勃,锐意进取革命性的变化可能使我们的知识和技能在一夜之间就变得落伍了.彼得·维尔（PetercVaill）的“一张永远的白纸”正好能形容现代工作场所的这种感受.我们生活的这个时代也充满了对人才的激烈竞争.2000年麦肯锡公司对77家公司和6000名管理者的调查得出了一个结论：

在接下来的20年中,公司最重要的资源将是人才—拥有科技知识.能灵活处事.对全球动态有着敏锐观察力的精明商人.这也使得留住人才这一任务变得更为紧迫,而辅导员工的技能则是赢得这场人才争夺战的有力武器.此外,组织结构变得越来越扁平,老板的角色也在发生着转变,这使得很多管理者陷入了一场身份危机,不知所措.凭借着他们的管理技能,他们得到了晋升,进入了一个新的世界,在这个世界里管理者的职能就是如何辅导和合作.这本书为管理者就他们的角色和能力提供了一个新的视角,为传统意义上的管理者提供了另一种选择.

这本书从管理者的另一个角色入手,强调了“管理是一种辅导行为”,而“管理者则是教练”.成功的教练坚信：

杰出的领导是培养出来的.从根本上说,辅导是一个成长的过程—学生随着教练的辅导而逐渐成熟.辅导关系的核心是共同的探索而非单方面灌输智慧.

本书也是有关促进学习的一本书.它讲述如何通过咨询和合作的力量而非限制和评估的方式来传授知识.它认为学习是一种拓展.演变的过程而非缩小变窄的评估过程.它是一曲延伸之歌,最后的几个乐章还未谱完,它是一本操作指南,告诉人们该如何运用辅导这种魔力.

前言

还在念研究生的时候,一个教练让我做一篇题为“教练的辛劳”的研究论文.a这个主题来源于一项报纸调查：

《财富》500强的首席执行官们十有八九把他们的成功部分归功于教练的积极辅导.当我开始做这篇论文时,我想关于辅导的论文可能是我的教授最喜爱的题目之一,他很可能会给我一个“A”.但是去了一趟图书馆后,我改变了主意.a几乎没有任何书面资料是关于工作中的辅导的.

后来,我成为一家大型银行的培训部经理.因为急于想运用我新学到的知识,我对新聘的人员实行了一整套的辅导项目.这个项目的方法很简单—每个受训员工每月都有机会和一个高层管理人员进行一次一对一的面谈,谈话的主要内容就是传授经验和方法,另外,我还给员工就银行业务的各方面知识开设正式的课程.项目进行得还算成功,但是由于随后的经济萧条,这个项目成了削减预算的牺牲品.

我回忆起当初的那篇论文,并在思考：

既然辅导对首席执行官们的成功如此重要,为什么银行的培训项目仍被裁掉了呢,即使是在经济萧条时期,也不能因为削减预算而牺牲辅导项目啊.后来我说服首席预算员让我继续进行一个小规模的辅导项目,这样我才挽回了面子（毕竟,这个项目就像是我的孩子一样）.我的老板很明智地增加了一项条件：

必须给担任教练一职的高层管理人员就如何辅导进行培训.这项附加条件帮我们省了不少力气,不久,整个组织内的项目又走上了正轨.这也使我意识到辅导的威力并非天生就掌握在“老板”的手上.而且我也对自己许诺,总有一天,我会为那家大学图书馆提供至少一本有关辅导的书（写论文时我曾在那里查找过资料,当时那儿的相关资料少得可怜）,而本书就是其中之一.

有些人从未读过一本有关辅导的书,也从未参加过有关辅导的课程,但他们仍是伟大的教练,也有极少数人虽然阅读了有关辅导的所有书籍,参加了现有的所有课程却仍然无法成为一名合格的教练.本书不是为以上两种类型的读者群所写的,它针对的群体是那些想努力提高自己的辅导能力的人.虽然教练们是本书的主要读者,但它也能帮助学生更好地了解辅导关系.关于这点,我会在本书后面的章节中做更多的阐释.

回顾

这本书是围绕着帮助记忆—SAGE模型展开的,这也是辅导过程的框架.

放弃（S）是使辅导过程不受权力干扰的所有活动.我已经意识到,在学生眼里,力量.权威和命令—这些教练身上所体现的品质,将会使辅导过程成为例行公事的对话……没有危险,没有精神,也没有发现.这部分中“建立信任的基本要素”一章将会进一步探讨“真诚”（服从于辅导过程而非控制它）在寻求不受权力影响的关系中所扮演的角色和它可能产生的影响.

SAGE模型中的接纳（A）主要关注的是一种安全型关系的价值.当学生相信,他或她处于一种安全的关系之中时,他们就更有可能去进行风险尝试,而这对他们的成长是大有裨益的.但是请注意,这儿所说的危险并非是指身体上的伤害,而是指由于指责.评判或批评所引起的情感上的伤害,如此种种都会让学生在一个重要的人面前丧失自尊.为什么这点如此重要呢？

因为没有风险尝试就不会有学识上的长进,没有试验也就没有进步.新增的这一章使得如何创造一个安全的环境,如何鼓励学生去尝试风险这个进程显得更清楚.更实用.

馈赠（G）是辅导过程中的主要环节.很多教练都是通过先给学生提建议和反馈,或是给出重点这种方式开始辅导关系的.但是,当迈出辅导关系的第一步时,馈赠这个行为也会有一定的风险,最好的情形是被低估,最糟糕的是被忽视.遇到阻碍甚至遭到拒绝.如果馈赠紧跟放弃和接纳之后,那么在学生看来这很可能是一个表示真诚的姿态,是一种珍贵的奉献,值得关注.尝试和努力.

SAGE模型中的扩展（E）主要是为了帮助学生拓展与教练间的关系,进一步扩展自己的知识.“给学生的话”的4章内容—每一章对应着SAGE模型中的4个阶段.既然本书的前提是“伙伴型学习”,那么作为辅导关系中的另一半,学生的能力和学习过程中的舒适度也是极为重要的.教练们会发现这几章对他们大有裨益,因为这些章节能够帮助他们从学生的角度来看待这个过程.在写作这几章的时候,我的主要依据是学生的反馈,这样能更好地从他们的观点来看待辅导这个过程.

最后两章主要探讨了辅导情形中的两种特殊情况,但这两种情况也变得日益普遍起来.第一种是“非同寻常”（offcthecbeatencpath）的辅导关系—牵涉到同辈.老板或学生（这些学生与教练之间有相当大的差异）.第二种特殊情况是“不同于一般”（outcofcthecordinary）的辅导关系—我的意思是这种辅导是远距离的.匆匆忙忙的或是需要运用人工智能的.

各个公司组织都在争着抢夺人才并留住人才.辅导是赢得这场人才争夺战的有力武器.此外,组织结构变得越来越扁平,老板的角色也在发生着转变,在这个世界里管理者的职能就是如何辅导和合作.本书为管理者就他们的角色和能力提供了一个新的视角,为传统意义上的管理者提供了另一种选择.

各个组织机构总是在一个竞争激烈的舞台上进行运作.无论是竞争市场份额.顾客的忠诚度或是竞争政府发放的资源,各种组织都是按竞争模式进行运作.在当今的这场比赛中,只有那些能证明自己有着更强的适应性.更好的创新能力.更为灵活的人才是比赛的赢家.而这些组织是由不断学习的员工和对员工进行不断辅导的管理者所组成的.所以,从宏观的层面上来说,本书讲述的是如何取得整个组织的成功.

企业即将面临的问题是人才的匮乏.日新月异的变化和管理涵义的转变—所有这些都不利于挑战型经济.对于管理者们来说,这些新出现的问题使得“帮助员工成长”成为取得成功的诸多关键因素中的重中之重,因此有关辅导技巧的说明也变得日益重要起来.今天的管理者们希望不花钱买培训项目就能够娴熟自如地解决问题,他们在寻找对他们有所帮助却又不会违反各种政策法规的资源和技巧.虽然花上好几个小时钻研理论也会有所帮助,但是处于激烈挑战和竞争之中的管理者们是不会考虑那些不能马上运用于每日实践的指导的.

如何最大限度地利用本书

大部分书籍在写作时都希望读者能从头到尾地通读,但本书并非如此.不过,先读一读介绍部分和第一部分（第1~3章）还是能使你受益匪浅.第3章中包含了一个自我评估的工具,全书好几章中都提到了这个评估.所以,为了最大限度地掌握后几章中的知识,请先完成这个评估.

在阅读任何一章之前,请先给自己订一个目标.选择一种你希望改进的关系,你想增强的一种技能,或是你想解决的一个辅导问题.选择看起来最适合解决这种关系.技能或挑战的一章.当你阅读这一章的时候,请做一些笔记,记录如何将所学的技能运用到实践当中.为了帮助你找到符合你需要的最好的一章,这儿有一个简单的有关各章目标的描述.

第1章辅导的艺术.这一章主要讲述了什么是辅导（以及什么不是辅导）,辅导过程中需要避免的陷阱,并且提出了一些如何使辅导关系更为有效的观点.这一章还提出了指导本书的“SAGE”辅导模型.

第2章实战辅导：

一个连续性的案例.这一章只有一个简单的目的：

让人们体会到辅导的感觉和戏剧性.参加辅导课程的学生经常会问：

能不能给我们放一部影片,让我们看看成功的辅导是什么样子的？

这样我们以后碰到类似的情形就知道了.这一章试图为这样一部电影提供一个剧本.

第3章评估你的辅导才能.本章含有一个自我测试和得分衡量表.因为好几章中都会提及这个测试的结果,所以我建议你先阅读这一章,在你阅读其他章节之前完成这个自我测试.先读一读开头三章,然后选择适合你需要的那一章.

第4章树立威望：

融洽的力量.这章强调了融洽的关系对开始一段辅导关系的重要性,它将给以后的辅导带来重大的影响,并决定辅导的有效程度.这一章就如何使辅导关系有一个良好的开端提出了看法和技巧.

第5章建立信任的基本要素：

这可能是干大事的起点！

这一章展示了辅导关系的质量与教练是否成功培养.传达和建立了信任息息相关.以著名喜剧大师斯蒂芬·艾伦为原型,这一章勾勒出了建立信任的重要方法.

第6章在信任中融入“我们”：

谦逊与自信并用.这一章主要讲述了如何缩短教练与学生之间情感距离的几种方法.为了给辅导关系创造出一个良好的环境,使之卓有成效,本章还提出了几种约束权力的技巧.

第7章恐惧的学生：

当恐惧和学习冲突的时候.学习的一个主要障碍就是恐惧.考虑到经常存在的地位差异（如老板）或专业知识（如同辈人）差异或两者兼有,以及大部分人与领导的关系中总有着焦虑的因素.本章从学生的角度出发,考察了为辅导关系创造一个安全港湾,并最终为学习创造一个良好环境的几种方法.

第8章给学生的话：

让焦虑的心平静下来.这是第二部分的最后一章,这几章再一次强调了本书的前提—辅导是一种伙伴关系.辅导双方准备得越充分,他们之间的关系也就越成功.本章和其余的几章“给学生的话”,也是对教练和学生的一种邀请,让他们能从更为广阔的视角来看待他们之间的关系.

第9章辅导学生承担风险：

接纳是培养勇气的方法.从学徒到大师的过程非常清楚.学生必须愿意承担犯错误甚至最终失败的风险.承担这样的风险,特别是在有他人在场的情况下,必须要有勇气.所以教练的主要任务是传达他对学生的接纳,为学生创造出能够大胆尝试的安全环境.

第10章苏格拉底最棒的秘诀：

令人敬畏的提问.本章关注提问的力量,提问能够培养学生被接纳的感觉.每个人都知道应该如何提问,但是优秀的教练却将提问作为一种工具,这种工具能够丰富师生关系,同时也有助于学生深入了解和发现问题.掌握这一章的技巧将会有助于培养所有的人际关系.

第11章助手的耳朵：

失落的倾听艺术.这一章主要说明倾听对于培养接纳的重要性和魔力.你最初可能想要跳过这一章,对自己说：

“我知道怎样去倾听.”要努力抵制这种想法.本书第一版的读者认为这一章可能是全书中最为有力的一章,因为与讨论怎样进行交流的一般书籍相比,这一章给予倾听的定义要深刻得多,也丰富得多.

第12章“意见交换”从“给出意见”开始：

精彩的对话.本章讨论的不是有关提问和回答的问题,而是针对怎样使讨论更具洞察力（或充满洞察力）而给出人际交往的技巧.“苏格拉底的秘诀”（第10章）将在这一章得到深入的实际运用,这一章还将补充说明如何运用技巧重新起动陷入僵局或是偏离目的的讨论,以及怎样停止没有成效的讨论.

第13章给学生的话：

湿一湿脚,别担心会被淹到.本章将重新讲述我们在第8章讨论的话题.学生认为辅导的魔力在师生关系中接纳的阶段将发挥作用.

第14章避免踏上薄冰：

馈赠建议.大多数人认为教练所做的主要事情就是提出建议—但是如果做法不当,提出建议会变成教练最危险的行为.这一章说明了如何在提出建议的同时尽量减少抵触情绪的技巧.

第15章有关盲点的汇报：

馈赠反馈.如果说提出建议时不让学生产生抵触情绪十分困难,给出反馈意见就更难了.给出建议不得当,产生的副作用是抵触,导致学生不愿重视建议.但是不得当的反馈意见却会引起学生的愤怒,学生会认为自己永远也掌握不了教练看问题的角度,因而会感到很痛苦.第15章主要说明怎样让你的评价取得效果.

第16章成效和目的相结合：

馈赠焦点.如果要想保证学生的学习动力和兴趣,必须让成年人在学习中明白学习的基本理由.这一章介绍了保证学习的相关性和目的性的几种方法.

第17章蓝鸟的秘密：

馈赠平衡.这一章强调了平衡在培养学生进步方面的重要性.教练最具挑战的难题是在给出指导和给予学生自由之间找到平衡点.这种“什么时候抓住,什么时候松手”的困难在学生趋于胜任工作和独立时尤显突出.

第18章曾经：

将故事作为馈赠.这章讲述了故事在辅导中所起的作用.大多数人都将自己的父母.祖父母.叔叔阿姨或者小时候的老师视为自己最初的教练.依偎在大人身边听他们教诲,他们常会讲一些：

“我告诉你,当我……的时候”之类的启蒙教育故事.不管是寓言.逸事.神话,还是别的什么,我们从故事中得来的知识绝非其他任何教育手段所能比.

第19章激情联系：

教练最好的馈赠.本章讲的是辅导关系中激情和精神的力量.无数研究证明如果学习者有学习热情,那么他所学到的知识在数量和质量上都会有所飞跃.教练通过自己热情的投入,将在培养学生学习热情方面起到关键作用.

第20章给学生的话：

坦然接受礼物.作为学生,在收到礼物时总会有点尴尬,那情形就如同你在节日里收到了一份礼物,但却无以回赠.这章的重点是如何处理伙伴关系中的这种尴尬.

第21章关系之外：

确保学习的融会贯通.教练在伙伴关系中应尽的责任不会随着这种辅导告一段落而终止.成功的教练应当确保学生们能把所学的知识运用于改进自己的工作或者生活等.这意味着要时刻提防那些可能削弱学生活学活用能力的绊脚石.

第22章把握好甜蜜的悲伤：

辅导结束后的生活.几乎所有的辅导关系都会有结束的时候.学生的知识可能会超越教练,学生的学习需求转到了其他教练的领域,学生或者教练有了新的任务或者调离了原位.前一段辅导关系的结束方式将会影响到双方以后和其他人建立新的辅导关系的顺利程度.分离是为今后继续成长做准备.

第23章辅导的提高：

学习.学习.再学习.这样,教练将会发现自己需要不断学习,不断改进,并不断开阔自己的视野.好的教练应首先是一个学生而非老师.老师应当给学生做出持续学习和成长的榜样,而这一章将告诉你该如何做.

第24章给学生的话：

成长意味着更快的进步.放手对于教练来说是个棘手的挑战.有些学生可能也会觉得自己突然被赶出了巢穴,一时难以接受.这章将扼要地探讨学生在向独立.懂得自我辅导的学习者过渡时,如何对付初期那种恐慌心理.

第25章不稳定的伙伴关系：

在多变的关系中作辅导.这本书的大部分内容都讲的是传统的辅导关系.这一章将就一些特殊情况进行探讨.第一种情况是：

辅导中教练和学生处于一种平级关系,也就是说,教练和学生是同事.这一章将针对一些特殊条件下的辅导进行分析,并给予一些建议.例如：

教练和学生之间差异很大,以致可能影响到辅导的顺利进行……

第26章困难重重的伙伴关系：

在复杂多变的情况中作辅导.教练和学生之间的关系可能复杂不定,辅导发生的环境亦是如此.这一章将讨论三种特殊的复杂情况：

在现今这种快节奏的工作环境中作辅导,教练和学生处在不同的地方或仅仅有偶尔的联系,利用人工技能设备辅助辅导.人工智能设备是一种带有声音识别系统的计算机,它可以完成一些基本的咨询和初级的培训.尽管现在它还应用得不多,但却有望在今后的员工培训辅导中发挥重要作用.

将伙伴关系融入辅导之中作为领导角色中的一部分,教导针对的目标是培养和维持工作成果,而辅导是领导角色中将知识（能力.熟练程度.技能.专业知识.智慧）作为首要目标的那部分.诚然,知识会影响工作成果,反过来工作成果也会影响重要目标的实现.你将会不止一次地碰到这个概念.

有些组织发现“教练”这个称呼带有特殊的负面影响,这往往是那些失败的辅导项目所带来的后遗症.“学习教练”常常是一个不错的替代词.与之类似的,“学生”是指辅导关系的主要受益者,也可以称之为“伙伴”,“下属”,“同事”,“合伙人”或“追随者”.只要我们清楚我们所指的对象的含义,我们就可以根据个人喜好和具体情况来改变称呼.

很重要的一点是我们要记住本书是建立在伙伴关系这一理念之上的.本书并不想使一位无知的下属对你崇敬有加.我希望你能把伙伴关系这个理念告诉你的同事.合作伙伴和学生.你对如何辅导了解越多,辅导关系就会更好地为你服务,这对学生而言亦是如此.有些人已经发现对本书进行讨论有利于提高辅导过程.只要是对你有效的,你不妨大胆地去尝试.

辅导过程和辅导结果是一个不断延伸.不断改变的过程,就像绿树茁壮成长,变得越来越高,越来越挺拔.

《5S活动推行实务》

作者：

刘利桦

内容简介：

日本、韩国和台湾等国家和地区借助“5S”活动生产出低成本、高品质的产品而行销全球。

“5S”是什么？

为什么说“5S”是现场一切管理之基础？

本书根据作者十余年的现场管理经验，详细地介绍了5S活动的定义、实施步骤及推行要点，从多方面阐明5S管理作为企业现场管理之基础的重要性。

其中有关5S活动的50个问答将帮助您对5S活动有更加清楚的认识。

用现场管理者易懂、易学、易用的“语言”（大量的图表加实例）编写，此外，本书在国内首次提出并用实例说明了目视管理三级水准的概念，同时指出了为什么有些企业实施5S活动之后效果不佳的原因。

让您轻轻松松成为“5S”的推行高手。

“5S管理”的50个问与答

1问：

在推行5S活动中，切入点在哪里？

　　答：

因企业具体情况而异。

笔者辅导的企业中，有一家从搞好员工的饭堂洗碗池及洗衣台环境开始，投入少量的资金整理好与员工利益切身相关的环境，拉近他们心理与"5S活动"的距离。

另有一家从设备零配件仓库开始，在厂方的密切配合下，13天时间将此仓库改变为人见人叹的样板区。

此两家企业的5S活动均取得巨大的成功。

2问：

在推行5S活动中，有没有先后次序？

　　答：

有，并且按步骤推行是非常重要的。

反之，很可能因"推行"不当，造成许多阻力，事倍功半，甚至中途而废。

按本书中所列步骤推进时，一定要视企业的情况，视推行中所遇到的问题进行调整，这样才能事半功倍，取得良好的效果。

3问：

推行5S一般有3种方法：

①自己组织学习、推行②请人讲课，自己推行③全程请顾问师辅导推行对于中小企业来讲，可能没有过多的资金请顾问师来辅导推行，但这样往往5S活动就难以实施的很好，此种矛盾应如何解决？

　　答：

若没有一本既全面、有深度，又具有可操作性的关于5S活动推行的书籍可做参考，自己推行是件不容易的事情。

此外，光有知识是不够的，较好地处理推行过程中遇到的问题是需要丰富的5S活动推行经验的。

出于资金方面的考虑，请顾问师入厂讲课，自己推行，适当的时候请顾问师入厂指导几天，不失为一种可取的选择。

4问：

5S推行事务局的成员需要什么样的素质、水平、观念？

　　答：

事务局负责人要有威信，对5S活动的好处深信不疑，其他成员大部分是主要推行部门的领导，外加善于沟通的干事及文员。

5问：

如何轻松、愉快地推行5S活动？

　　答：

这不是一件轻松、愉快的事情，相反，是一件十分艰苦的工作。

谁能够轻松、愉快提升一个人的品质？

不过，合适的步骤、方法会使5S活动的推进相对顺利。

6问：

有何快捷、行之有效的方法推行5S活动？

　　答：

请有丰富经验的顾问师进行辅导是最为快捷的方法，至于"行之有效"之说，要据企业具体情况选用合适的方法及步骤。

无法一言概之。

7问：

推行5S活动，应该从上往下推，还是从下往上推？

　　答：

从上往下。

5S活动不是员工自发性的一项活动。

8问：

推行5S活动会不会给企业带来丰厚的利润？

答：

如果将问题改为"有效地推进5S活动会不会给企业带来丰厚的利润？

"的话，回答是"毫无疑问"。

9问：

5S活动的导入可能会造成哪些误导？

对企业机制会有何影响？

　　答：

从本书此篇的问答中，可以看出可能造成的误导非常多，因此，找一本好书，或有丰富经验的顾问师讲课/辅导是很重要的。

5S活动对企业机制没有坏的影响。

10问：

请问5S活动对所有公司都适用吗？

　　答：

对一切生产型企业都适合。

当然，能否取得好成绩是有许多因素的。

如最高领导是否有决心，推行人员是否有经验等等。

11问：

5S活动在公司处于什么状况时开展最适合？

　　答：

一般说来，不要在大家被订单压得喘不过气来的生产旺季及无动摇军心的事情发生（如：

重大人事变更）的时期均可。

12问：

5S推行会不会造成浪费更多的时间在表面形式的管理上？

　　答：

花在"表面"上的时间，会有几倍，甚至几十倍的回报。

13问：

任何事物既有共性、又有个性。

5S活动强调团体精神，要求所有员工秩序化、规范化，会不会形成墨守成规，影响个人的聪明才智的发挥？

会不会限制个人的自由？

　　答：

不会影响个人聪明才智的发挥。

5S活动只是要求对日常工作中"定型的部分"规范化，效率化。

对需要发挥智慧的工作没有任何限制。

至于是否限制个人的自由，那种只顾自己方便，不管别人是否方便，不顾整体利益的"自由"将会受到限制。

我认为与其说限制了个人的自由，不如说是提升了人的品质，养成了依规定办事的良好习惯。

当个人所追求的"自由"损坏到团队整体的提升时，这种人对团队来说是多余的。

14问：

5S活动对于生产管理是否可认为是"万能药"？

　　答：

不是。

生产管理系统包含诸如定单管理、采购管理、仓库管理、制程管理、生产计划、进度控制等子系统，而5S活动是一项规范现场、现物，革除马虎之心，提升人的品质的基础工程，它并不专门去改变这些子系统。

当然，5S活动的实施，客观上会对生产管理系统带来良好的影响。

15问：

5S活动能否覆盖企业所有的管理？

　　答：

全员都要参加5S活动，人的品质得以提升，工作更加有效率、工作品质更加有保障，从此意义上来讲，5S活动覆盖了企业所有的管理。

16问：

对于不能脱岗的班组长，怎样在生产过程中对部下进行5S考核？

　　答：

首先，不能脱岗的程度如何，若像某些设备操作岗位，离开一会没有关系的话，自然不定时的巡视就已可能，若像流水线上岗位一秒都不能脱岗的话，在