从2亿到1000亿.docx
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从2亿到1000亿
华为集团从2个亿到1000个亿的做法与方法
（根据录音整理）
周辉
今天和大家分享华为从2个亿到1000个亿的方法、工具、模版。
一个企业它做到一定程度以后，它总会遇到一些问题，它总会遇到天花板。
我们在97年的时候，觉得我们已经很厉害了，可是我们到国外一看，IBM说你们现在虽然做的很好，但不具备持续的核心竞争能力，因为你们现在是在以百米的速度在跑万米，你总有一天会倒在600米的地方。
人家说，你们公司的层次结构不清晰，你们都是一些创业的人在这干，你总有一天这批人身体会垮掉的，谁来接班？
有没有什么工具方法？
所以当时觉得公司存在问题，就请了国外的四大咨询公司来辅导华为。
今天，主要是和大家分析干部管理和文化建设的问题。
一个企业它的首要任务到底是什么？
可能大家会说挣钱，也有人会说是投资回报，也有人会说社会贡献。
我们经常会说一句话，假设你有一个孩子，你认为你孩子成长的首要任务是什么，一定是尽可能的读书。
一个企业的首要任务是什么，99年华为做到100个亿的时候，我去参加一个新闻发布会，人家问华为公司成功的秘诀是什么？
我说：
“华为公司一直没有成功，我们一直在成长。
”
什么叫成功？
经历过九死一生，经历过衰弱的市场环境，这个企业还没有倒下去，还有一批人，这叫成功。
否则它只叫成长。
成长的企业成长得越快，有可能死得越快，因为他没有经历过曲折，因为他没有经历过九死一生。
他身上这些抗癌细胞没有成长，没有愈合能力，它有可能是活不下去的。
所以，一直在顺境中成长的企业，不一定是活得很健康的企业。
一直在顺境中成长的干部，不一定是最后成功的干部。
在华为所有干部新上任的时候，要听三个故事。
大家必须根据这三个故事给出自己的感受。
第一个，红舞鞋的故事——
在一个古老的村庄里面，大家都以跳舞跳的好为荣，所有女孩子天天就练习跳舞，练习得非常的辛苦。
大家都在想，有没有一个办法，我不练习就可以把舞跳得最好。
这个村庄里有一个庙，庙里面供奉着一双红舞鞋，这个红舞鞋有一个独特的特点，无论是谁，只要穿上它就可以自由的跳舞，所以很多姑娘都梦寐以求的想要穿上它，可是这个红舞鞋有一个致命的毛病，穿上去以后，就停不下来，所以很多姑娘都不敢穿。
终于有一个姑娘，忍受不了练习的痛苦，她穿上红舞鞋。
在白天的时候她的舞跳的非常的美丽，非常的动人，她走到哪里，哪里就说她是我们村庄最美丽的姑娘，她的虚荣心得到了极大的满足。
当夜幕降临的时候，大家都回家了，她也想回家，可是我们的红舞鞋还在跳，第二天人们发现她累死在森林里。
这个故事告诉我们：
一个企业里面有很多是红舞鞋行为。
你们现在行业非常好，市场前景非常好，你们现在的高级干部天天累死累活的干，很有可能就给自己穿上了一双红舞鞋。
这就是短期行为，你不可能这么长期的干下去。
早在98、99年的时候，任正非发现一个问题，这么一批好干部再这么干10年，身体一定会垮掉，这就是红舞鞋行为，所以我们要变革工具，变革方法，提升能力。
于是，我们对所有的高级干部规定：
第一、每一个干部每年必须培养两个接班人；第二、每个干部每年学习60节课，回来讲4节课；第三、你每个部每年必须优化一个流程。
因此我们明白一个道理：
三流企业就是产品+服务；二流企业就是是产品+服务+流程；一流企业就是是产品+服务+流程+人才。
我们发现，世界500强企业的财务结构非常清晰，例如毛利率比较高的高科技企业，假如176个亿销售额，17个亿做研发，管理费用也只占17个亿，必须每年有0.5％用于保证做员工培训。
高级员工每人每年的培训费20万元，基层员工每人每年的培训费用5000元，这是企业的培训标准。
成长型的企业要学实用、基本的东西，不要去学“道”，要学“术”，学方法，学工具，学模板。
对基层员工来说，“术”越多，本职工作就越做越好，“道”越多，本职就越做越繁重。
就是不要给基层员工做很多“道”的培训，做很多非专业非本职的培训，否则这也是红舞鞋行为。
红舞鞋行为还有：
简单投机的行为；中高级干部不去培养能力；中高级干部不去培养干部；不建新客户，不推新产品；脱离主体业务，进入不熟悉的新领域；用一个没有经历、没干过的人去开展新业务、新产品；不是创造机会，而是被动的跟随，需求没法控制；产品没有竞争力；为了某一个项目招一些高干子弟过来；早期跟随老板创业，但是公司发展以后跟不上，却依然留在队伍中。
红舞鞋的故事告诉我们，你有过哪些短期行为。
在华为，我们有一个著名的案例，这个案例就是什么样的干部能够提拔。
工作累，业绩好的干部，要降为副职；工作闲，但业绩好的干部，可以升官；工作累，但没有业绩的人，是“毁人不倦”的人；工作闲，业绩差的人，坚决辞退。
一个干部特别的累，业绩很好，另一个干部业绩很好，但是很闲，你觉得应该提拔谁？
第一，这个特别累业绩特别好的干部，降为副职。
为什么降为副职？
因为他特别累，他没有提拔人，你把他降为副职，接班人就培养起来了。
再者万一他身体不好，丢掉的是整个行业。
第二，业绩很好又闲的人为什么可以升官？
因为他生病了还可以培养接班人，如果这个人下面的人厉害，他本身不行，至少他把下面做事的人提拔起来了。
第三，在企业没事干的人，就要把他辞掉。
第四，特别累没业绩的人，是企业最可恨、最可怕的人，相当于对手派过来潜伏在你们公司的人。
这些人态度很好，天天在公司加班，浪费公司的水和电，把简单的事情搞的很复杂，还特别勤奋，找不到路径。
这种干部我们叫他毁人不倦，把公司毁掉他不知疲倦。
在中国所有的成长型企业里面都会有这么一批干部。
第二个故事是系鞋带的故事——
讲的是2个人在森林里面，又累又渴。
这个时候来了一只老虎，一个人在系鞋带，另外一个人说，咱们反正跑不过老虎，为什么要系鞋带？
那人说，我系鞋带的原因，是我只要跑赢你就行了。
因为老虎吃饱了你就不吃我了。
这个故事告诉我们，任何产品，任何一个区域，你别去做很大的规划，你把你的对手跑赢就行。
所以，第一、找对手；第二你、超越对手。
所以当时我在华为做副总裁，金山软件公司把我请去了，他们问我两句话：
Howareyou？
为什么是你,为什么你能成功，为什么你的对手不能成功？
这是第一句话。
第二句话：
Howoldareyou？
为什么老是你？
你凭什么说三年之后，你的对手不会超越你？
为什么老是你？
虽然双胞胎在猪饲料行业领先了。
你们现在通过产品的标准化，解决了Howareyou的问题，如果竞争对手一哄而上，打价格战，你们怎么解决Howoldareyou的问题？
那三、五年之后还能持续领先吗？
怎么解决？
在做规划的时候，我们经常讲：
落后别人地方根本不需要做规划，瞄准对手去打就是做规划。
所以我写了一本书，他们说我书里面有几句话经典的话，其中有一句就是：
落后了，找对手；平行了，建客户；领先了，找概念、做标准。
就是说你落后的时候，不管你每个产品还是每个区域，你落后了只要你死咬住你的对手，就像刚才的故事，你不要分析老虎，你只要把旁边的对手跑赢就行。
你平行了，怎么办，你找客户交流。
领先了，敲锣打鼓前进，在产业链上做标准，做规划，把所有的人才都垄断，把别人吓退。
所以说，领先了，做标准，做品牌，做产业链。
双胞胎是中国猪饲料行业的老大，你们就要做出行业老大的姿态，把这个行业所有的教授、博士、硕士研究生一并全部招过来，让这个行业的下游产业全部入股、入资、控制。
每个星期做个报告，敲锣打鼓把别人吓退。
落后了千万不要敲锣打鼓，要悄悄的干，在某个方面超越竞争对手，超越他们。
落后了就是一条路：
加班加点，找对手。
落后了还不加班，这样的人赶紧把他辞退，让他去竞争对手那去祸害别人去。
所以在华为，任何一个人，任何一个产品，任何一个区域，都要找对手。
在华为，有一句名言“不进步、不增长就下岗”。
成长的过程中就是这一条路，优胜劣汰，组织绩效是第一位的。
超越，是没有对手就把自己当对手。
如何超越自己？
你每年必须超越自己或者超越对手，否则没奖金。
我刚才讲的就是超越对手的故事。
如果公司没有对手，那你要考虑，你的产品有对手没有？
你的区域有对手没有？
你的个人有对手没有？
如果没对手，那你就放眼国际上；国内没对手，就在国际上找。
国际上没对手，你就要思考，未来的对手是谁？
一个企业没对手就没活力，人就是在不断超越对手的过程中成长起来的，整个行业的发展趋势是看不见的，对手是看的见的。
在华为，我们分析竞争对手一般有几大指标。
第一，收入增长率。
竞争对手的收入增长率是多少？
你是多少？
双胞胎集团以每年50%的速度增长，其实你们这个50%的增长至少有20%是假的，因为GDP加CPI，GDP每年增长11%，CPI每年增长9%，也就是说物价上涨指数造成的。
第二，行业增长率。
06年我到三鹿奶粉去讲课，他们的田总告诉我，三鹿有50%的增长。
我说，你们肯定死定了，整个行业平均发展速度都有80%。
98年的时候（华为）公司给我40亿的任务，我完成了48个亿。
当时比较年轻，不到27、28岁。
拿着200万年薪，走路看着天，后来我们老板把我们训了一顿，说：
“整个行业的平均增长率是200%，你40个亿做到48个亿你还牛？
”后来，华为在走向国际化时，对所有的经理都定了三个指标：
第一，跑赢GDP加CPI；第二，跑赢行业增长率；第三，跑赢行业老大；
第三、行业老大。
什么叫行业老大？
行业增长率是行业平均增长率的2到8倍，市场占有率30%以上。
什么叫老二？
市场占有率20%以上，行业增长率是行业平均增长率的1.5倍到2倍。
什么叫老三？
市场占有率10%以上，行业增长率是行业平均增长率的1倍以上。
我们中国的制度会发生一个很大的变化，机制使得高素质人才在往低产业走。
我这句话的意思是说，要在以前，打死我也不做餐馆，因为我读了24年书。
但是我突然发现，博士在我这个IT这个高科技领域里面竞争太激烈了。
为什么？
我们的原材料是取之不竭用之不尽的——二氧化硅、人的思想。
所以说你们搞研发的，你们搞研发的你们的对手是思想啊。
所以我在华为搞研发的时候，我从来不看员工的业绩。
我首先，看你是领先还是落后的。
我先看劳动态度，如果你是落后的，你在没在加班，你没有20%的时间在加班，我更本不会给你发奖金。
因为你是搞研发，你是跟人斗啊，跟思想斗啊。
第二个，研发部门天天跟我说缺人，我就下了一个规定：
凡属晚上没有20%加班的部门一律取消进人资格。
为什么这样说？
你说你缺人，你又不加班。
那证明你跟公司对着干，那你人品有问题吧；你说你要加人，你又不加班。
要么你人品有问题，要么你根本就不紧张。
所以这是第二个故事。
跑赢对手的故事，这个是我们每个干部都要找到对手，第二个新业务在收入上的比重，每个干部我们必须每个人都有新业务，新业务就包括新产品，
第三个就是老产品被新利用，新区域的扩展。
在华为，规定新业务的比重必须要超过20%。
比方说我是上海办，我今天一个亿的任务，必须有2000万是新业务，要么卖新产品，要么卖新客户，如果我新业务里面有2000万是新产品，如果我这新业务没完成，用3倍的老业务来换，也可以拿老产品或老客户1.4个亿也行。
我不知道你们公司有新产品没有，还有新区域的扩展有没有？
那么就是说新产品，新业务，每年必须占一定任务，占一定比重，完不成，老业务三倍换一个。
在华为，公司研发出新产品的就意味着又要努力开发新客户。
但研发部门每年没有开发新产品，他也要被干掉。
所以我们又怕公司研发出新产品，更怕公司没有新产品，因为公司没有新产品，我就没有新业务，我没有新业务的话，我的奖金也会被扣掉，在老客户上卖新产品其实比在新产品卖新客户要容易，所以说这是新业务这个角度。
公司的对手是谁？
你怎么超越他？
行业平均情况怎么样？
主要对手的情况怎么样？
你产品的对手是谁？
怎么超越？
像这些是我们要考虑的问题：
你怎么超越和你怎么不让别人超越？
你如果是老大的话，你怎样不让别人超越。
你不让别人超越，无非就是四条路：
第一条路，技术垄断，做标准；第二，市场垄断；第三条路人才垄断，把他人才挖绝，把人全部用起来；第四，产业链封杀。
把工业链垄断，你只有这四条路嘛。
你们在这四条路上，你们要做哪些事情，像99年华为就做成老大了，所以我们就采取四条路，所以有名的高校的研究生免费提供实习机会，只要你到这来，一下子就把人才垄断了。
第二个整个产业链上面，只要是有竞争力的下游产业，我们出资，控股。
派干部做研发，做管理，产业链垄断。
第三我们开始出标准，帮助他们做预算，甚至出钱，做运营。
就像我们现在有些地方养不起猪，没问题，要猪仔我给你，要饲料我也给你。
这也是一种方式。
这就是产业链垄断。
云南红塔集团就做了件很伟大的事情，烟民没有钱去种烟叶，云南红塔说烟叶种子我给你，化肥我给你，你卖给我便宜多少钱。
云南红塔一下子就成功了，他就走了一条路，这是一种产品模式，从经营产品到经营客户，所以这是竞争对手的故事。
第三个是核心竞争能力的故事——
讲的是麦肯锡。
早期的麦肯锡他不是咨询公司，他是一个文具批发商，他在沃尔玛做了5年独家经营商的生意，所以麦肯锡的老板请沃尔玛老板吃饭说一直感谢这几年来把我当独家供应商，请问我的产品是不是比其他供应商的便宜？
沃尔玛的老板说，没有，你比他们略贵。
那麦肯锡的老板又问，是不是我的产品品种比其他产品品种多？
沃尔玛老板说，没有，你的产品和他们差不多。
这个时候，麦肯锡的老板一愣，说怎么回事？
我的产品和其他产品差不多，为什么你还把我作为你的独家供应商？
沃尔玛老板说，虽然5年来你是我的独家供应商，但是今天你连一般供应商都不是了。
为什么以前用你，是因为以前你们公司和别家公司不一样的地方，是你们把货放过来的时候，告诉我们这个货怎么摆放，比方说这是个小孩子的玩具，要我们放在1米左右的地方，这是老人用的，年轻人用的，你告诉我放在出口的地方，女孩子用的要放在圆形的中间，就是专柜的那里，你看女孩子逛街，她逛来逛去就在中间买，所以说妇女专柜一定要设定为圆形，让你感觉每个柜台都是在中间。
这就是专柜的来历。
麦肯锡的老板恍然大悟，原来做玩具批发，不是我的核心竞争力，我的优势是管理，所以专职做管理咨询。
这个故事告诉我们你的核心竞争能力是什么？
你们和别人不一样的地方。
你们现在做行业老大了，你们的竞争力是什么？
一个企业没有竞争力，它就会垮掉；一个企业有竞争力了，你的部门和你的产品没竞争力了，你也会被干掉；你的部门和你的产品有竞争力了，你的个人没竞争力了，你同样会被干掉。
所以这个故事告诉我们：
第一，一个企业首要任务不是简单的活下去，而是健康的成长；第二，怎样健康的成长，有核心竞争能力超越对手。
企业要活下去有三个基本条件：
第一，中高层职业经理人的管理职业化、责任心和水平。
一个企业绝不在于高层，而是中高层，也就是在座的大家，你们的管理水平，你们的责任心和你们的使命；第二，你们的竞争能力；第三，财务指标。
你们有没有想到组织利益高于一切，产出责任高于一切？
我们公司的总参谋会议，有6个是例行成员，做的最好的3个产品经理和做的最好的3个省办主任，但是是谁不知道，这就是产出责任文化。
什么是产出责任文化？
就是：
在公司有一批人，他不一定待遇很高，他不一定有很高的职位，但是他是以产出预算为评价标准。
这是产出文化，而不是职位文化。
每个企业我们算过，有1０％是命运共同体的问题、30%是事业共同体的问题、50%是利益共同体的问题、10%是破坏体的问题。
什么是命运共同体呢？
无论公司发生什么情况都不会离开公司的，这叫命运共同体。
什么是事业共同体？
就是我们到你这来是奔事业来的，是想做点事的，不在乎多少钱，比方说像我们早期招毕业生的时候，22岁到28岁，像这样的人，他其实是到你这来学习的，28岁到35岁这批人这其实是中坚力量。
在华为，22岁到28岁，干一行爱一行，叫你干啥你就干啥，你根本不要关心多少钱，你应该关心的是你能学习什么东西，28岁到35岁你应该是哪行奖金高你干哪行，多去锻炼，抓产品，到前线去。
35岁到45岁，你有点钱了，这个时候你可以爱一行干一行。
什么是爱一行干一行呢？
低层次的员工多一点打工者的心态，少一点主人翁精神；高级别干部多一点主人翁精神，少一点打工者心态。
如果企业高级别领导考虑个人在企业里面的发展，低层级的员工考虑公司的未来战略应该怎么走，那就完蛋了。
民营企业经常还犯的毛病，就是总裁干副总裁的事，副总裁干部门经理的事，部门经理干中低级干部的事，中低级干部做甩手掌柜，具体活下面员工干，方法路径由领导出，他在中间是透明的，是猪八戒，他们工资还拿得比较高，他一天到晚讨论公司的人事、战略，他变成了公司的绩效主任了。
这是最可怕的。
我建议你们得清理这样一批人：
自己一点活都不干，自己一点责任都没有，还拿着高工资。
在华为的时候，曾经清理过一批。
当时是6000块钱到12000块钱一个人，我清理过一批这样的人，我仔细观察了八个这样的人。
我发现这样的人挺可怕的，由于他是小干部，跟上面领导比较好，所以他早上九点半到都没人管他，他长期的做法，他进来以后先上班看看邮件看看新浪网，十点半了出去喝喝咖啡抽根烟，十一点QQ和MSN来了。
问他到哪里吃饭，回一句，中午在寰宇吃个饭。
一点半的时候，花半个小时睡觉。
到两点的时候，公司开会，开到四点他把工作一布置他就回家了。
他一天到晚啥也没干。
在成长型企业里，一定要把这样一批干部干掉。
在成长型企业里，管理层次不要太多，一定要避免有一批排长、营长不干活，这是最可怕的。
其实打仗死的是营长连长排长，这批人要先出阵，这批人是既要自己亲自干活还要监督别人干活。
在华为，设计了一种表格，大家必须填周报，必须亲自执行、监管执行。
很多干部填不出来，有的干部全部是亲自执行，这种干部是个人英雄；还有的干部全部填的是下面活动，自己监督执行，这是甩手掌柜。
在华为，中高层干部的正确做法是：
亲自执行的占40%，监督执行的占40%，领导意义的占20%。
在华为，亲自执行包括什么呢？
比如副总裁：
第一、第一次预算；第二，高级干部的培训；第三，客户接待；第四，流程的优化；第五，接班人的培养；第六，优秀员工划分。
我们高级干部经常把精力花费在落后员工身上，这是极大的错误。
应该把精力花在优秀员工身上。
我们一定要主动跟优秀的员工沟通，这是我们华为的一个死规定：
我们考评的时候分ABCD，高级干部每个月必须请得A的人喝酒，自己掏钱。
因为没有那些得A的人，你的业绩哪来的？
你的工资哪来的？
那么大家说喝酒喝不起，工资不高。
告诉你一个办法，我们内部申请做讲师，你在公司讲课，你只要把教材做好，把课件做好，五个人以上听课，你可以赚两百钱每小时，而这个钱只准请他们吃饭。
高级干部讲课、制定教材有几大好处：
把公司的教材库充实起来了，讲师充实起来了，学习气氛搞起来了。
我觉得这是好办法，在成长性企业可以值得尝试。
所以说鼓励大家写教材写流程，做内部培训，而这钱就用在做团队建设。
当时华为在97年开始用这个制度，一直到现在还在用这个制度。
由于我们经常来讲课，队伍就培养起来了。
这也是我刚刚讲的命运共同体问题，事业共同体的问题。
另一个问题，破坏体。
利益体就是到你这里来赚钱的；破坏者就是到你这是来搞破坏的。
企业有几怕：
第一怕，跟不上命运共同体还占着事业共同体的位置。
就是说有些人是公司的老员工，跟不上公司的发展，这个时候还占着事业共同体的位置，这个时候你做董事也行，做政委也行，不要让他去打仗了，他打不了，所以说在华为我们副总裁分为高级副总裁和执行副总裁，执行副总裁其实是下面的负责经理，是事业部的经理。
在华为，有一批年龄比较大、能力稍微弱一点、对公司忠心耿耿的人，我们把他提为高级副总裁，享受很高的待遇，但是不让他带兵，他带一个军就死一个军，带一个师就死一个师，我还不如把死掉的补贴给你。
这些人主要干什么呢？
一是接待客户，年龄比较大，工号比较老，接待客户，客户感觉较好。
高级副总裁接待，其实他就是干这个事。
二是跟新员工讲文化，让他做个人力所能及的事情，让他做命运共同体的事情，不要让他占着事业共同体的位置。
第二个，利益使命一致。
使命与责任，我们觉得我们在干一些爱国的事情。
所以当时98年钓鱼岛事件，我们招了很多毕业生，要闹事，要上街游行，当时我就说了一句话，游行有什么用？
要么让你们上前线，要么回到你们办公室去把加工的程序写好让日本的富士通，让日本的相关厂商统统赶出中国，在全世界把他赶走，日本就没钱了，他们就没能力扩张。
既然我们不能拿枪，我们就写程序去。
这是我们的使命感，那行，我们就愿意跟着老板干。
为什么，我们不是跟他一个人干，我们怀着产业报国的决心，在干一些很伟大的事情。
因为读研究生有机会进了华为，任正非曾跟我讲了一句话我就跟定他了，他就说了一句话：
你肯定可以成为中国最年轻的计算机专家，因为华为是一定会走向世界五百强的。
我们一听，第一，我们把外国所有厂商赶走，第二，我还有可能成为千万富翁，那是根本没想过的。
第三，你想能成为世界五百强。
想想，这是你干的，当时我们就热血沸腾。
于是，我们就干。
在干的时候，当时我们绩效比较好，每个月都加工资，就每个月拼命的干。
我进华为的前三年，基本上都是早上六点钟上班，晚上十二点下班。
那个时候我们落后国外三十年，就在我们这一代的时候奋斗起来的。
在我三十岁的时候，别人就问我五十几了，但是我觉得，没有我们这一代人的牺牲，这个企业起不来。
你们要把双胞胎当作自己的事业，在企业发展的一个阶段，要有一部分人牺牲自己换来公司利益管理的同步发展。
不在这一代成功就没有机会了，在成长性企业这是必然的。
就看你们这一代的领导班子是把这个重任交给下一代，自己过的舒服点，还是自己勇敢的承担这个担子。
所以我们当时为了这个事业，觉得这个事业值得我们干，但是我们怎样不牺牲自己的身体呢？
我们就加班加点，缩短时差，五年的流程我们就用两年干出来，把管理改进，两年之内成功了，我们就成功了，所以华为就成功了。
华为选干部的十五字标准：
有激情、很勤奋、带队伍、建客户、找路径。
这是华为早期的干部选拔标准。
第一有激情，就是有使命有责任感，愿意跟着公司干；第二很勤奋；第三带队伍，乐意培养接班人，第四，建客户，开发自己，接触一线；第五，找路径。
早期的时候，我们崇尚的是路径比目标更重要，什么是路径？
就是老板提出的目标，你替老板找路径，这就是好员工。
目标、路径、节奏、重点、风险、成本、团队、激励，这是高级干部的十六字工作方针。
目标并不重要，完成目标的路径更重要，节奏一定要控制好，但是一定要抓重点，任何事请都有风险，解决风险的成本是多少，须保持好队伍，但是通过多种方式的激励来保持队伍。
当时我年纪比较小，我二十六岁就做了副总裁，根本不懂，当时我们老板说，有三种干部不能提拔当官：
斤斤计较的干部；只会做人不会做事的干部；只会指挥别人的不能当官。
我当时不理解，但是我自己总结了三条，第一条踢足球不传球的不提拔，第二条是不敢闯风险的不能提拔，第三，吃饭买单上厕所的肯定不能提拔。
在华为，想成为干部，首先就得把部门的使命说出来了。
要由衷的说出你们部门是一个很好的部门，所以我们当时新招的毕业生是不分到各个部门的，由各个部门的领导上台演讲，哪个领导你认可你就举手。
所以在成长型企业里，你想成为一个好干部，你首先必须是一个CHO，首席忽悠官，你把你的部门要忽悠的很好，那么你部门的使命、目标要跟公司相结合。
任正非说华为要走向全世界，我当时是交换机经理，交换机才卖80个亿，要成为全球前三强要卖600个亿。
所以我一看吓了一跳，怎么找500亿的路径？
后来发现，全世界交换机每年有1、2千个亿，于是我说要国际化，老板说那国际化怎么走呢？
第一个进军欧美，进不去，第二个进军亚洲，进不去，进非洲进不去，后来我们发现有一个很大的路，美国的敌人就是我们的朋友，所以伊朗、伊拉克这些地方美国人不愿意去，一去就被绑架，那我们去。
我一下就把西亚做起来了，我找到路径了。
第三条，利益不能给太多。
只管自己的利益不管组织，这是最可怕的。
一定要讲清楚绩效，考核一定要简单，一定要清晰，比如，在华为做副总裁，必须完成指标CPI，CPI就是必须完成的工作，CPI就是行为与准则,KPI是考核结果,CPI是用来控制过程的。
一个企业刚开始的时候少搞一点特别的考核，应该考核CPI，最基本的考核。
比如一个研发部的员工，一个月必须写一篇文章，计划率完成率70%必须加班，每周定时做周报，要刻苦的才能达到95分，这
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