营销策划师工资.docx
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营销策划师工资
营销策划师工资
篇一：
20XX-7-21营销策划部薪酬管理制度
鲁三发人字【20XX】第003号签发人：
营销策划部薪酬管理制度
一、为激励营销策划人员的工作积极性、主动性，规范集团管理，经集团讨论研究，对原有营销策划部薪酬体系做了部分修改。
二、主要修改内容是：
1、调整了部分岗位的等级工资；
2、营销策划部薪资结构作了调整，策划经理和策划文
案增加了佣金，平面设计岗没有佣金。
3、取消了驻外补助。
三、修改后的营销策划部岗位薪资具体内容1、各岗位实行等级工资制。
2、工资组成：
基本工资+佣金提成。
策划经理、销售经
理、策划方案、置业顾问及销售文秘的基本工资和佣金提成可根据其工作年限、工作经验、工作态度及业绩等参照《营销策划部岗位工资级别明细表》拟定其工资级别。
3、佣金提成：
根据每月销售任务及计划的制定，提成
可做相应的调整，并每月提取销售经理和置业顾问提成的10%做为部门公共佣金。
4、误餐补助：
驻外人员10元/人/天，其它人员5元/
人/天，按当月应出勤天数计算，一并在工资中发放。
5、通讯补贴：
销售经理、策划经理96元/月（套餐）。
文案、设计、文秘66元/月（套餐）。
6、奖金：
根据工作业绩、工作额度、工作计划完成情
况等，公司总经理按季度对营销总监、销售经理、主管、文案、设计等人员发放不同额度的资金以资奖励。
7、年终奖和特别贡献奖
1）年终奖是公司根据年度经营业绩和年度员工绩效评估结果进行的综合奖励。
2）年终奖金于年底以“红包”的形式由总经理向员工亲自进行发放。
3）营销部设置公共佣金是对业绩突出的员工给予的奖励，并对给予营销策划部有直接帮助较大的部门或个人进行的奖励。
8、营销策划部岗位工资级别明细表
9、公共佣金的管理制度
1）目的：
公共佣金的设立，旨在增强营销策划部全体
员工的凝聚力，为营销策划部与公司其它部门之间的公共活动提供资金。
2）公共佣金的提取与：
a）置业顾问与销售经理每月提成的10%；b）营销策划部行政管理处罚的罚款；
c）置业顾问或销售经理变动，将销售业绩转入后续工作接替者，后续工作接替者按50%计提佣金，剩余50%转入公共佣金。
3）公共佣金的用途
a）营销策划部举办的各类聚会活动；b）对营销做出突出业绩的部门员工；
c）对公司营销做出突出贡献的其它部门员工；d）直接对营销策划部工作给予重大帮助和支持的部门或个人。
4）公共佣金的保管与使用方法
a）公共佣金按月计提，提取后由财务部设立专门帐户予以保存；
b）营销策划部重大节点举办员工活动，由置业顾问或案场经理提出具体使用申请，由营销总监或总经理批准后可使用公共佣金；
c）公共佣金每年集中分配一次，主要用于奖励，由置业顾问或案场经理提出申请，营销总监审核后
申请总经理批准执行。
四、本修订方案自20XX年8月起开始执行。
济南三发置业有限公司二〇一三年七月二十二日
主题词：
薪酬营销佣金管理抄送：
各分公司，各部门集团办公室存档一份及电子版存档
20XX年7月22日印发
篇二：
销售薪资策划
引言
薪酬是运用最为广泛的激励销售员工的手段。
研究清楚地表明，销售代表更看重加薪，而不是晋升机会、薪外福利或认同等其他报酬。
然而，历年来的一系列调查研究，对经理们的访谈和其他报道都一致显示，许多公司对销售人员的薪酬计划并不满意。
因此，研究销售人员的薪酬制度设计就成为必要。
一、销售人员的薪酬与企业营销战略规划
公司的营销战略规划与销售队伍的薪酬计划之间有着密切的联系。
薪酬计划对于营销规划的顺利实施会产生直接的影响。
[①]例如，假如有一家机械制造商计划进入一个新市场以扩大市场份额，固定薪金的薪酬计划也许会对此项战略的实施有所帮助。
另一方面，当公司的战略需要强有力的推销以减少存货时，也许高额的佣金有更强的刺激作用。
为了使销售人员在营销战略规划的成功实施中起到推动作用，管理层需要将销售薪酬计划与公司的目标协调一致。
但令人惊讶的是，公司的销售薪酬制度常常与管理层提出的目标不一致。
例如，许多公司总是说他们需要一个强调赢利性的销售薪酬计划。
然而，这些计划包含的佣金通常只与销售额挂钩，而不是与毛利或其他的利润指标挂钩。
另一些销售经理要求他们的销售人员满足客户的需要，但支付报酬的依据却只是完成销售定额。
为了实施市场战略规划，管理层应该认识到企业及其市场地位是随时间而变化的。
因此，为了反映公司在经营环境中的渐进，销售薪酬计划也应该有所变化。
在公司刚刚起步并需要达到某一水平的销售收入时，需要的是一种计划；而在公司重组销售区域，引进新产品和增加新的分销渠道或中间商时，需要的又是另一种计划。
二十一世纪成功的企业将是那些与客户建立起长期关系的公司。
销售方式必须改变以反映这一变化，正因为如此薪酬计划也必须随之修正。
销售人员取得的报酬将不再依靠尽可能多的产品和赢得市场份额，而是依靠与每位顾客建立关系，更长久地留住顾客，并为每位顾客创造价值。
二、薪酬计划的目标
一个健全的薪酬计划的目标，应该同时从公司和各个销售人员的角度来考虑。
这些目标不是相互排斥的（见图1）。
在某些情况下，一个目标可能与另一个目标发生冲突。
然而，所有这些目标都是有价值的指导，是管理层应该认同和遵守的。
基于公司角度的薪酬计划目标
我们先从公司的角度来考察目标。
1.激励销售人员
公司要鼓励销售人员去达到和超越他们的目标。
这样，必须恰当地设计薪酬计划以激励销售人员去实现它。
根据最近的调查，多数公司在运用薪酬计划激励销售人员方面相对说来做得不错。
在接受调查的公司中,有70%认为它们的计划有效或很有效。
但其余的30%认为他们的计划无效或至多只有一点效果。
显然，设计以激励销售人员达到或超越他们的目标的销售薪酬计划并不是一件易事。
2.将努力和成果与报酬相联系
这是多数公司一直在寻求但很少能达到的理想境界。
在美国，几乎在任何情况下---不论商务、政治、体育、还是社会活动---我们通常是根据成果而不是所付出的努力来支付报酬的。
当然，如果成果与努力是相对应的，那么这样做是没有错的。
但是，在很多时候得到报酬的关键只是结果---又称为绩效或效率。
这种状况是很有问题的。
一个人可能工作极其勤奋（付出许多努力），但因为努力的成果很小而得到极少的报酬。
造成成果很小的原因可能是销售人员无法控制的。
反过来讲就是，看似很小的努力也可能换来很大的成果并因此带来丰厚的回报，这种情况我们也是有所了解的。
销售管理存在的问题是，通常我们很难通过成果来衡量努力。
有时甚至很难衡量成果。
举个例子来说，推销员A付出一定的努力会换来2万元的销售额。
销售员B付出同样的努力也许不会有一分钱的收获，他只
是在同一位客户建立关系，为一项未来有利可图的业务打基础。
然而，这种关系在几个月甚至是几年之内可能并不会反映在销售额上。
3.控制销售人员的活动
一个健全的薪酬计划像一个看不见的销售队伍监督者从而使管理层能够控制和指导销售代表的活动。
这在今天通常意味着保证销售代表充分的销售努力。
随着经营活动越来越以顾客为中心，销售人员趋向于成为区域营销经理。
这意味着必须激励他们从事完整的销售工作。
也就是说，薪酬计划必须要提供灵活的激励手段以使他们完成各种不同的任务，比如专职销售、宣传工作或控制销售费用等。
4.确保恰当的待客之道
下一个十年，企业在客户服务上的竞争将会更激烈。
销售人员能否维持与顾客紧张的、长期的关系，在很大程度上取决于他们所提供的客户服务是否能带来较高的顾客满意度。
一个健全的薪酬计划是能促使销售人员恰当地对待顾客，使顾客满意的计划。
而不恰当的待客之道必然会使企业在竞争中败北。
5.吸引并留住胜任的销售人员
一个健全的薪酬计划有助于建立企业所需的高质量的销售队伍;有助于公司吸引所需要的销售精英,并留住这些人才。
6.兼具经济性和竞争力
从管理层的立场来看，薪酬计划应该具有经济性。
进一步来说，公司要将销售队伍的开销保持在与竞争对手一致的水平上。
否则，公司将不得不提高售价或者是蒙受利润率的损失。
7.灵活性和稳定性
薪酬计划应该具有充分的灵活性以适应各个不同地区、产品和销售人员的需要。
不是所有的地区都会有同样的机会。
公司处于市场领导地位的地区，销售代表得到报酬的方式应该和刚刚进入市场的地区的销售代表有所不同。
调整不同产品销售之间的差别也是需要灵活性。
有些产品是常用品，能够通过频繁的重复销售订单售出。
有些产品客户只买一次，需要的是创造性的销售。
同时，基本计划要有稳定性。
基本的薪酬计划包括一些特性，从而使公司在不改变基本计划的同时能适应环境的变化。
例如，基本计划可以包括三种佣金率---高，中，低---以反映不同产品赢利性的差别。
但随着时间的推移，竞争和其他外部因素会对赢利性产生影响，产品的分类也会随之改变。
这样，可以在完全不改变基本计划的基础上对产品进行重新的分类。
基于销售人员角度的薪酬计划目标
销售人员的角度与公司有所不同。
1.安全收入与激励收入
每个计划都应提供一些固定收入，至少要达到最低收入水平。
其背后的原则是，销售代表不应该为基本的生活支出而担心。
如果他们这个月做得不好，或是正逢淡季，或是因病有一段时间不能工作，他们仍会有些收入。
然而这笔固定收入不宜过高以至于减少对激励收入的渴望。
在固定收入之外，一个健全的薪酬计划应该提供激励因素以促成最低水平上的绩效。
多数人在他们的特定行动可以得到奖励的时候，做得要比没有奖励时候好。
需要特别注意的是，设计一个最大限度的安全和激励的可行制度是不可能的。
这两个概念互不相容。
事实上，公司必须设计出一个折衷的制度。
2.简单
简单是一个健全的薪酬计划的标志。
然而简单与灵活有时是会有冲突的。
也就是说，简单的计划不一定很灵活，而灵活的计划可能以牺牲简单为代价。
计划应该足够简单以使销售人员容易理解。
他们应该搞清楚自己的收入是多少，一般，计算销售代表的薪酬标准不应超过三种。
3.公平
一个健全的薪酬计划应该以公平的方式对待销售人员。
应该说,没有什么比不公平的感受更快地打击销售人员的士气。
保证公平的一个途径，是尽可能根据销售队伍可控制的因素来制定计划。
[②]
三、销售薪酬计划
销售薪酬，从本质意义上说，是对人力资源的成本与吸引和保持销售人员的需要之间进行权衡的结果。
为了雇佣和保持所需要的销售人员，企业就必须设计出一个健全的销售薪酬计划，在薪酬方面具有竞争力。
[③]
设计销售薪酬计划
在设计一个新计划或修订现有计划之前，应该注意几个基本点，然后讨论设计计划最初的三个步骤---制定工作说明书，确定计划的具体目标以及确定工作中销售代表可以控制并能客观衡量的因素（见图2）。
1.要注意的基本点
多数薪酬计划的目标存在着内在的冲突。
管理层需要是一个同时使销售代表收入最大化和公司支出最小化的计划。
或者，他们需要一个既给销售队伍带来安全和稳定的收入，又能起到激励作用的计划。
每种情况下，目标都是完全对立的。
几乎所有经理所能够做到的事，就是把薪酬计划调整到一个较为满意的折衷度。
一个计划不能适应所有的情况。
因此公司应该根据自己的具体目标量体裁衣地制定计划。
几个公司所采用的计划的一般特征可能相当一致，但细节应反映每个公司各自的目标。
由于销售工作的类型、销售区域或产品的不同，许多公司要求不只一种薪酬计划。
使销售人员的收入达到外部平等也是非常重要的。
管理层给本公司销售人员的报酬与其他公司销售队伍的收入水平相比是应具有吸引力的。
管理层应该就薪酬计划征求销售人员的意见。
如果在设计和制定计划的时候向销售人员征求意见，他们将更有可能接受这个计划。
2.制定工作说明书
设计薪酬计划或修订现有计划的第一步是详细认真的工作描述。
他应该解释工作的准确特性，范围和可能的难度。
每项销售工作都应有各自的工作描述，比如销售经理，宣传性销售人员或见习销售人员。
工作描述显示哪些服务和能力会得到报酬，需要什么样的能力。
3.确定计划的具体目标
设计薪酬计划的部分工作是确定他要达到的特色目标。
如果说目标是以薪金换来日复一日的忠诚工作或是吸引优秀的人才，是不够的。
这些是宽泛的一般类型的目标，是每个早期计划应该达到的目标。
下面是一些特色目标的例子。
l销售量增长10%。
l某类产品的销售额增长10%。
l得到十个新客户。
l激发宣传性工作的积极性。
l开拓新市场。
4.确定销售人员可控并能客观衡量的因素
薪酬主要根据两种因素确定：
（1）销售人员可控制的因素；
（2）能够衡量的因素。
但无论多完美，这种设想实际上不可能完全实现。
但是管理层是可以向这一理想努力的。
有助于实现成功销售的大部分因素只是部分或根本就是不受销售队伍控制的。
例如，销售人员对销售额有一定控制，但这种控制受限于产品的特性和公司的价格政策。
这一点说明了公司应该努力根据销售代表有最大控制权的因素来决定他们每个人应获得的大部分报酬。
下一步是尽可能多地考虑能够客观衡量的因素。
例如，销售额、销售费用、拜访率、获得的新客户、展示次数或毛利都是可以量化的。
与此相反，有些活动像建立良好关系或培训分销人员则是难以评价的，尽管它们主要是由销售代表控制的。
这里并不是说要在薪酬计划中要忽略这些因素。
确定收入水平
薪酬计划设计的两个关键之一是确定收入水平（另一个是制定报酬方式）。
收入水平是指在给定的一段时间内销售人员的平均收入。
在许多方面，收入水平比报酬方式更重要。
相对于怎样得到收入，人们通常是更关心得到多少收入。
对于企业，收入水平是直接销售成本。
管理层关心收入水平，因为它能最大程度地吸引销售人员。
一方面，如果销售代表觉得他们挣得不够多，那么不论采用何种报酬方式，都不会吸引他们来工作的。
另一方面，即使公司提供的不是他们喜欢的薪金和佣金组合计划，他们也是会选择报酬优厚的工作的。
影响收入水平的因素
不像办公室或工厂的工作是有统一的工资率那样，销售工作是没有通行的薪酬率的。
然而需要注意的是，销售人员的收入水平在不同的行业之间变化很大的。
支付薪酬的方式对收入水平是有影响的。
拿固定工资的销售人员总是比只拿佣金或某种组合工资的销售人员收入要低。
销售薪酬的水平也是与销售人员的经验有密切关系的。
因为越有经验的销售代表通常是越有技巧的，因此他们的效率也就越高。
制定报酬方式
设计销售薪酬计划的另一项重要任务（除确定收入水平外）是制定为销售代表支付薪酬的方式。
管理层可以用以下几部分来构造销售薪酬计划：
l薪金。
l佣金。
l预备金。
l奖金。
l利润分享。
l辅助薪酬（如假期和保险）。
l费用。
这些成分中的一部分是对销售队伍的激励；一部分则是用来提供稳定和安全收入的；还有一部分是用来帮助公司控制销售成本的。
应该说，计划的组成部分越多，就越复杂。
尽管图中有一部分是费用，但销售人员的差旅和其他业务费用是必须与他们的收入分列计算的。
这两部分如果不结合好的话，通常其本身是会出现很大的问题的。
销售队伍的费用将在下面讨论。
图3销售薪酬计划的构造
1.薪酬计划的基本类型
基本上，广泛使用的销售队伍的薪酬支付方式有三种。
l固定薪金---与销售人员工作的单位时间相联系的固定部分。
l直接佣金---与具体工作的绩效相联系的变动部分。
l各个薪酬要素的某种组合。
在过去的一段时间里，将薪金与激励因素结合起来的薪酬计划迅猛地增长。
这种潮流使固定薪金和直接佣金的计划减少。
目前大约有75%的公司采用某种组合计划来支付销售队伍的薪酬。
这种概括性的描述并不能说明不同行业的之间存在的巨大差异。
例如，冶金行业倾向于固定薪金计划。
而另一面，金融服务行业，特别是证券经纪商，则是倚重于直接佣金计划的。
对销售人员的调查则发现，销售代表本身是极力支持某种形式的组合计划。
重心由销量转向利润和顾客满意度
在过去，销售薪酬计划多数是以销售量为依据的。
然而，今天这种依据已经从单纯的销售额转向那些有利可图的销售量。
调查表明,有超过50%的公司为他们的销售人员提供专门针对有利润的销售量的激励。
利润意识的觉醒可能与许多公司面临的利润下滑有关。
管理层发现，有时销售量的增长带来的却是利润的下降。
篇三：
营销策划部组织架构及薪酬体系
营销策划部组织架构及薪酬体系
一、营销策划部组织架构
二、薪酬体系
1、业绩考核：
营销策划部全体工作人员佣金核算时，结合营销策划部当月整体业绩任务
完成情况，按照采取跳点提佣制度；
佣金提成比例细则：
说明：
A、营销策划部全体人员佣金发放执行保证金扣留制度，当月实发佣金80%，当期项目入
伙后统一发放保证金20%；（项目入伙前，人员离职的，应后续发放的保证金不予发放）；
B、每月28日需全体人员签署《月度任务分解计划》，按此计划为佣金核算依据；
C、工资所得税点由个人自行承担，在工资发放时由财务部扣除。
D、营销策划部每月还有各类丰富现金奖励，例：
销冠奖、成交套数最高奖、回款额最高奖、小组冠军奖等（以每月出台的营销策划部奖励机制为准）。
三、综合考核
1、新入职员工实行试用期考核制度，试用考核周期为2个月，考核期内底薪按照其岗位正式员工待遇发放，但不缴纳五险一金，同时签署《试用期工作协议》。
在试用考核周期内公司制定的考试、考核连续2次或累计4次，无法考核合格的，公司有权解除其《试用期工作协议》。
2、正式员工连续两个月月度业绩考核排名末位的置业顾问及渠道专员，立即停止其接待/拓展客户资格，待岗学习；原则上待岗学习一个月，待岗期间仅支付底薪80%；待岗学习期满经营销部及公司考核合格可恢复其接待客户资格；考核不合格者予以劝退；
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