如何体面辞退员工与辞退面谈技巧10114教学文案.docx
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如何体面辞退员工与辞退面谈技巧10114教学文案
如何体面辞退员工与辞退面谈技巧
讲师手册
序号
环节
内容
时间
分钟
1
开场白和课程的导入
开场白
课程的导入
5
2
10
3
5
4
15
5
（课间休息）
15
6
15
7
1
15
8
10
9
10
10
总结
学员提问
本课程回顾与总结
1
10
课程主要内容：
1、辞退员工存在的问题
2、辞退员工的关系管理
3、被辞退员工的心理分析及应对策略
4、辞退员工面谈技巧
一、辞退员工存在的问题及处理标准
1、被辞退员工标准
A、给公司带来负面效益者（包括经济效益和社会效益）
B、与公司文化相违背者。
C、业绩低于最基本需求者（根据职务说明书对工作进行量化考核，确定其工作绩效）
授课方式：
讲解
1、辞退员工给企业带来的负面效益包括：
经济效益和社会效益。
在经济效益方面：
在辞退员工的过程中企业经常以“给企业造成重大损失作为辞退的理由”辞退员工，这个理由很充分，但前提是企业人力资源及用人部门要订立员工给企业、部门造成重大损失或其他损失的具体数量和标准。
这个标准必须是书面的，在公司人事规章制度中体现，同时最好要写入员工与企业签订的劳动合同中。
社会效益方面：
员工因触犯国家法律而被判刑，或其他严重影响公司形象、声誉的行为。
2、与公司文化相违背者
与公司理念、文化不能融入，对作息时间、薪酬福利不能适应。
业绩低于最基本要求者
部门根据职务说明书确定员工绩效标准，对员工进行阶段性的工作绩效量化考核，确定其工作绩效，作为合理辞退员工的依据。
企业辞退员工的标准
维护公司正常动作（控制员工发布负面和不良的谣言）。
考虑企业的文化。
授课方式；讲解
由于员工给企业造成经济和社会的负面效益、与企业文化相违背、业绩低于最基本要求。
为维护公司、部门的正常运作，必须要辞退员工
由于员工与企业文化不能相融，为防止员工将外来员工过多的影响其他员工，引起其他员工的负面工作情绪，必须及时的辞退员工]
确定了辞退员工的标准，还需要考虑辞退员工的时机，当被辞退员工在公司、部门中发布负面的言论，散布不良的谣言的时候、以及工作绩效已经达到影响部门正常工作的时候，部门就应该将辞退员工的工作纳入近期的工作日程。
同时要控制被辞退员工的行为。
辞退员工管理的原则
做一个明亮、圆滑、坚硬的水晶球。
明亮：
1、公平、公正、平等。
2、让员工认可公司规定。
3、有充分依据辞退员工
圆滑：
1、了解和顺应被辞退员工的心理（因为被辞退员工的任何心理反应都是对的）。
2、要采取适当的手段进行处理（消除员工心理对抗）。
坚硬：
做事要有原则（不要相互推委，签字就有责任）
授课方式：
讲解
1、明亮：
公平、公正、平等的讲出辞退员工的理由，员工不胜任岗位工作的原因，直接指出缺点，肯定优点。
告诉员工企业辞退员工的规定，以及部门在执行公司规定过程中对员工所犯错误的记录和材料。
2、圆滑：
员工对企业或部门指出不胜任工作的原因及缺点会有不同程度的反应，有的人情绪波动较大，认为企业或部门的评价不公正，此时面谈人员应了解被辞退员工的这种心态是正常的，而且要顺应员工的这种心理，让员工的这种心理在一定程度上得以释放，但不能太过，同时要采取适当的手段防止、消除员工的对抗心理。
坚硬：
对公司和部门既定的辞退决定执行应坚决，不能因员工的各种反应而动摇，也不能因为不想得罪人而相互推诿，签字就意味着责任。
辞退员工管理的制约因素
通常劳动法规影响比较大，但劳动法有一定的弹性，如员工造成经济损失有多大？
在哪种情况下算是严重违反公司纪律？
劳动法没有明文规定，所以公司制度的完善程度是确定上述错误的条件和依据。
辞退员工前应考虑的因素：
1、员工的岗位价值
2、员工的个人价值
3、员工岗位敏感程度
4、员工个人的影响力
5、员工的可替代性
授课方式：
讲解
员工的岗位价值
岗位价值分为动态和静态价值，有的岗位价值可能在短期内反应不出来，但长期是有价值。
需要部门对组织架构的设置进行科学分析。
员工的个人价值
员工个人的知识、经验价值、以及在部门内的影响力是衡量员工个人价值的指标。
员工岗位敏感程度
通常在一个企业里敏感的岗位包括：
高层管理者、财务人员、销售人员、技术人员
员工个人的影响力
指员工在团队中、非团队中、非正式组织中的影响力大小。
有一范围影响力的员工被辞退会在一定范围内引起员工情绪波动，同时影响士气和部门团结。
员工的可替代性
辞退员工时需要考虑能否通过内外途径找到替代者，如找不到替代者，能否在短期内培养新人接手工作，如果不能，则不能马上辞退员工。
及时寻找替代者，培养接任者。
辞退员工的成本
谴散成本
替换成本
怠工成本
机会成本
授课方式：
讲解
谴散成本
A、准备与通知期
B、面谈成本与补偿费
C、安全风险
D、心理风险
E、劳动争议风险
准备与通知期
按照规定、辞退员工时要提前一个月通知他，如果没有提前一个月通知，公司要赔偿该员工一个月的待通知金。
这是一个基本的过程。
但是对于那些高层次和关键岗位的员工来说则需要一个准备期，因为如果你辞退这位员工，那就意味着需要新进员工替补他的工作绩效，否则，对于高科技企业来说，很可能无准备地突然辞退某个高层次或关键岗位的员工而造成某些科研项目的断层。
面谈成本与补偿费
面谈成本主要涉及到心理成本，最棘手的是补偿费的问题。
一旦处理不好，可能会给公司带来无穷无尽的损失
案例：
如果你准备解雇一位未婚先孕的员工，很可能会引起下述许多相关的法律问题：
1、《劳动法》规定怀孕的员工不能被解雇，而且怀孕员工在哺乳期也是不能被解雇的；2、我国的《计划生育法》没有规定员工因为非法怀孕一定要被解雇，如果这位员工还想继续妊娠，她可能受到经济处罚和行政处罚。
经济处罚指的是缴纳社会抚养金，行政处罚指的是单位对该员工的处罚，如果你的公司没有事先规定员工非法生育要受处罚，那么行政处罚就无法招待如果人力资源部执意非要解雇该员工，可能带来很多麻烦，只要员工一上诉，公司就要为此而做出相应的经济赔偿，而且还会造成很坏的社会影响。
更重要的后果是还将因这起辞退怀孕女工的事件而损害了该公司的企业形象，所以，作为部门负责人和人力资源从业人士，一定要有基本的法律概念，这样才能妥善解决好补偿费问题，对于那些未婚先孕的员工，处理起来很困难，部门负责人和人力资源对此一定要考虑周全，否则后患无穷。
安全风险
员工被辞退时，心理上总会发生或大或小的变化，部门负责人和人力资源部管理者一定要充分重视被辞退员工的心理变化，如果处理不当，很可能会造成很大的矛盾冲突，有时甚至会危及个人以及公司的安危。
所以，部门负责人和人力资源从业人士，在解决员工辞退问题时一定要妥善地考虑到部门的、自身的、公司领导的以及公司的运营安全。
心理风险
心理风险主要是指被辞退员工是否会给公司其他员工带来负面影响。
如果处理不好被辞退员工的心理问题，让被辞退员工带着怨恨离开公司，很可能会给公司的安全带来隐患。
因为一定的心理风险就会带来相当的谣言、恐惧，还很可能带来一定的暴力冲突，所以对被辞退员工的心理辅导工作是必不可少的。
劳动争议风险
劳动争议是不可避免的，因为员工只要去劳动仲裁部门上诉，仲裁部门只要确认他是你公司的员工就会接受申诉。
在劳动争议过程中，积极咨询相关的人力资源专家和劳动仲裁部门的官员是一个非常重要的问题，否则，员工在被辞退之后很容易发生一连串不该发生的事件，据统计，2002年的劳动争议案已经超过20万件，仅北京就有1万多件，所以在进行谴散成本核算时，用人部门和人力资源部一定要力争做到合法、合理、合情。
案例：
某家国有企业被外资企业并购了，这家企业要裁掉了40名员工，这40名员工对公司决定的第一个反应是把石头抬到生产线上，第二个反应是集体给总经理写信，并抄送到人力资源部，在信中他们写道“要么你们把我们40个人搞定，要么我们40个人一起把公司搞定”。
这件事情的发生给公司带来的不仅是人力资本的经营风险，而且还牵扯到了公司的心理安全问题，面对这样的问题，你认为公司主要需要考虑员工的哪些成本？
替换成本
一位被辞退员工的替换成本的代价很大，根据国外一杂志2000年的报道，一位员工离职之后，从找新人到顺利上岗，仅替换成本就高达离职员工薪水的1。
5倍，以广告费用为例，如果在《南方都市报》前程无忧版上登一个12×9厘米的招聘广告，就需要4000多元，如果在《深圳特区报》上登则要8000多元。
由此可见，替换成本的高昂代价中，广告费用只不过是员工替换成本中的一小部分而已。
怠工成本
一般来说，当部门经理和人力资源部形成了一个共同的决定要解雇一名员工时，虽然正式行动会在1—3个月之后，其实1—3个月之前你的面部表情已经告诉这名员工，当员工感觉到自己即将被辞退时，首先的反应就是怠工。
员工怠工的原因是开始寻找新工作。
于是他就会经常打电话说‘哎，我路上堵车了，要一个小时之后才能赶到公司“，或者说“我头痛发烧，今天不能来了，”其实，在这些时候，他很可能在参加面试。
但是，对公司而言，却依然要支付这位员工的薪酬和福利，一样也不能少。
同时，公司还要付出管理成本。
如果一位员工要离开公司，在他怠工的情况下，管理他的难度也相应就会增加。
怠工期间，他的职位责任就需要别人帮他替补，如果怠工者所在的企业是操作性比较强的生产性的企业，可能还要支付事故成本。
因为在这类企业中很容易发生事故，当员工处于怠工期，心不在焉很容易造成事故，这样会给他个人以及公司都将带来不应有的直接或间接的损失；员工怠工了，质量自然会下降，数量也会自然下降。
员工在公司发展的最根本动力是他的职业发展，一位敬业的员工的工作效果是普通员工的4倍，所以每个公司都要尽力地为员工提供一个广阔的发展空间，使员工对自己工作和对企业忠诚，这样不仅可以为企业带来不菲的利益，更可以有效地避免怠工现象。
机会成本
什么是机会成本呢？
当你有一定的资产进行投资时，可能会投资A项目，也可能投资B项目，还可能投资C项目，简单来说，机会成本就是你投资A从而放弃投资B、C的收益。
业绩成本
员工被辞退之后，首先带来的机会成本就是业绩成本。
例如被辞退的员工是一位软件工程师，他可能会带走软件，甚至带走项目，一旦一个项目被带走，那么公司为这个项目付出的前期投入都会因被辞退员工的带走些项目而化成泡影，代价是相当之大。
保密成本
高科技企业或一般性生产企业都会有一个保密成本，例如可口可乐的配合，百事可乐的配方以及健力宝的配方等等，一旦把这些配方公布出来，公司为此付出的成本就无法估量了，一旦掌握这些技术的员工被辞退之后，很可能会泄露公司秘密的想法和做法，这样一来就会给公司造成巨大的保密成本方面的经济损失。
竞争成本
一位核心员工被辞退以后，如果他去了你的竞争对手的公司上班，把目标指向原来的公司，很可能会因此事而搞垮原来的公司。
在很多情况下，一些很好的顾问公司就是因为员工被辞退，或是因员工主动辞职带走了原始客户的资料和技术资料，从而导致了前一家公司的倒闭，甚至破产。
辞退成本净现值，即相当于3~24个月的工资，就很可能搞垮一家企业，与企业的机会成本等值，企业对此一定要小心处理！
案例：
请分析以下案例，回答下列问题：
A公司为了扩大生产规模，与外方签订了租赁设备协议，每年须付租赁费用1200万人民币。
预计投入生产后每个月可为公司带来200万元的利润，3个月后正式投入使用。
工程师小朱和三毛同在A公司工程部工作，每人工资为1万元，共同负责新生产线的调试工作。
为了快速、高效、高质量地完成新生产线的调试任务，以便使新生产线能早日投入使用，公司派他们两人去德国培训了两个月，公司为每人支付了10万元人民币的培训费用，并与每人签订了培训协议，培训协议规定二人回国后须为公司服务5年，5年内离职需递减赔偿培训费用，二人当初在合同上签了字，现已回国6个月。
为加强对该项目的管理，A公司又从香港聘请了一个生产经理，负责对项目的管理工作，由于没有在中国大陆的管理经验，工程师小朱不适应新的管理方式，加上有另一家同业公司愿意替小朱付出培训赔偿费用，并以3倍的薪酬聘小朱，小朱决定提出辞职申请。
如果小朱离开公司，设备安装期要推迟一个月，今后两年内公司也可能因此而损失10%的利润。
公司人力资源部经理王雷接到离职申请后，认为公司不可能给小朱涨200%的工资，因此就在辞职申请上签了字，然后交给了公司总经理。
1）、工程小朱离职的直接成本是多少？
2）、工程师小朱离职间接成本是多少？
3）、如果你是人力资源部经理王雷先生，你将如何来处理？
4）、如果你是公司总经理，你又将如何处理？
总结；
员工辞退成本主要有谴散、替换、怠工和机会成本，每一种成本都有其包含的特殊内容，每一种成本都可能会给公司带来巨大的损失，所以，每家企业在辞退员工之前都要十分重视做好自身的各项工作，竭尽全力地为员工创造一个尽可能好的工作环境，使员工对企业忠诚；即使在迫不得已的情况下一定要辞退员工，也要做好谴散、替换、怠工、机会等四种成本的预算，尽最大可能地把损失降到最低。
辞退员工前的准备工作
查看员工档案
了解员工周边评价
评估工作绩效
了解高层、人力资源部意见（以三个月考核为目的，考核后中止劳动合同，这样的方法就能有效的合理辞退员工）。
了解劳动法规
辞退的原则
以事实为根据，法律为准绳
目前国家和地方的劳动法相关规定加起来有8千多条，在不违背国家法律情况下，制订公司、部门的制度来约束员工。
体面
员工的物质补偿按劳动法办理，同时员工还有一定的心理需求依据企业的情况酌情满足。
心理测试
如果你收到公司的辞退通知书时：
当时有何反应：
一个月后有何反应？
公司的损失是多少？
答案：
想知道被辞退的理由，觉得委屈，有一种留念；愤怒、不安、报复、上告等
想想辞退理由，是个人立即改正，充电，学习，反思自己的行为，找一个好工作；是公司的则增加个人信心，
公司的损失：
无形资产：
社会形象下降，造成其他员工不安，增加招聘难度。
有形资产：
未提前通知，补偿一个月工资，还加上在企业工作年数相应的补偿金，还有技术未完成给公司或项目造成的损失，还有客户资源。
总结：
所有员工面对这个通知书的时候，有两种反应，要么接受，要么不接受，如何让员工加快从不接受到接受的过程，加速员工接受，需要进行有效离职面谈。
让员工没有心理隔阂的比较愉快的离开公司，不发生不愉快的事，造成心理上的不舒服感，甚至恐惧感。
让员工感觉：
此处不留我，自我留我处，处处不留我，我当个体户。
体面辞退员工的方法
选择有利的时机
暗示员工辞职
让别人挖走
授课方式：
讲解
选择有利的时机
不和员工自身重要节日相冲突
选择适合公司有利有时机，如：
转型、季节变动，有利于找工作的时间
暗示员工辞职
当员工犯错误时，拿到证据，指引员工提出辞职，如果员工不走，此时员工很大原因是没有找到新工作，需要规避风险，此时部门负责人要与员工一起分析风险，此时员工也可能不高兴，但此项工作也要继续做，告之员工：
他的专业知识和能力在本公司用到的比例是多少：
部门对他的工作评估是不是公正的？
专业知识和能力有没有全部用到，就算是全部用上了，也许行业具体要求不同，下一个工作可能就用得非常好，我们公司在这个行业中可能是第一，如果把行业范围再扩大一些，你的专业知识用得更多的行业中，排在第一的企业还有很多，你可以把你的专业知识用得更好，同时这也是员工的另一个职业上升的机会，所以让员工主动提出离职的目的，让他感觉到是在为他职业发展着想，满足员工职业发展的需求。
让别人挖走
联系同行业的其他公司，告之该员工的优势，让员工有面子的离开。
辞退后的员工关系管理
要有经济上的补偿
给予心理上的安抚
提供再就业的机会
保持一定的联系
敏感岗位员工辞退关系管理
敏感岗位员工的辞退：
可能给公司带来一定影响的员工，可能会破坏公司形象，出现集体跳槽，中断一定的社会关系，有一定的保密风险，以及到同行业去后产生的同业竞争风险。
对高层管理及技术人员的辞退管理
对销售人员的辞退管理
对财务人员的辞退管理
对高层管理及技术人员的辞退管理
要对高层管理者及技术人员签订同业禁止协议，保密协议
对销售人员的辞退管理
签订同业禁止协议，保密协议，辞退前调换工作岗位，上交重要的客户资料，实现工作隔离，
对财务人员的辞退管理
最重要的是财务风险的控制，防止公司财务资料外泄。
第二是公司政治风险：
告之客户，应付款不要付了，第三是社会关系风险
辞退员工关系管理的意义
激励在职员工
提升公司形象和声誉
利于公司的业务发展
让被辞退员工得到公平、公正、平等、尊重的待遇，让员工有一个较好的心理安抚。
利用EQ技巧进行辞退员工管理
EQ的构成因素
自我意识
自我意识就是一个人自我认识，自我完善、自我欣赏的过程。
自我意识的构成：
自信、自我情感意识。
例；员工偷纸巾。
社会意识
社会意识就是对别人的影响能力和程度。
辞退员工时的组织意识
与公司领导同步
和人力资源部同步
辞退员工时的换位意识
和被辞退员工换位（关注辞退员工的心理需求）
部门负责人应有的职称
1、做员工灵魂的工程师
2、做员工职业生涯的指导师
部门负责人要有影响力、发展能力、抚慰能力、领导力、沟通能力、处理冲突能力、团队合格能力。
员工没有忠诚度，但有敬业精神，提醒员工市场竞争力及发展
被辞退员工的心理需求
员工被辞退有心理、经济上的压力，所以部门负责人要抚平员工内心的创伤，有一个满意的心态离开公司。
不要让部门其他员工形成一种思维定势，一个员工和人吵，其他人员工也同样会和你吵，人的潜意识决定我们的意识和行为的975，所以在员工中树立潜意识，让其他员工感到部门是公平、公正的处理问题，在任何时候与公司、部门讨价还价都不会有一个非常满意的结果。
和离职员工面谈时积极的心态非常重要。
不同的员工有不同的需求，有焦虑，有积极，根据马斯洛的需求理论，企业员工有归属感，被尊重和自我实现的需要。
让员工成为企业的合作伙伴。
发展的稳定性
失去工作，没有工资，如何发展是员工的重要心理。
自尊需要的迫切性
被辞退员工心有阴影，中国人的面子观念，满足被辞退员工被尊重和面子的需要，所有的事都会很好的解决。
职业发展需要
被辞退员工的需求管理
满足情绪需要
让员工的情绪发泄
满足精神需要
尊重员工自我实现的需要满足。
满足职业指导
满足了员工的这三个需要，员工就会回到正常的轨道与公司谈判
关注员工自我心理调节，让员工理智面对，要先让员工情绪宣泄出来。
工作中最重要的因素测试
你认为员工是一个什么样的态度？
员工对工资、福利、领导、沟通、上司的尊重是什么看法？
你认为员工更看重哪一点？
将两个结果相减，得一个绝对值，值越大，说明你没有做好换位思考
总结：
结果发现员工和部门负责人的想法是不一样的，负责人没想到，其实部门负责人也是一个员工，最基层员工希望公司好，因为他们希望寻找稳定的生活，工作在一定程度上与中、高层的相法不一样，基层员工如果有忠诚度的话，那他们是最高的。
注意：
被辞退员工的任何心理需求都是对的，他们的任何情绪反应都是对的。
所以在辞退面谈中，第一件事是辅导员工不要有冲突，员工吵、闹是对的，也是合理的，只要不出格，不影响他人，都可以接受，然后把周围关联员工关系做好，部门负责人和人力资源专业人士面对员工的心理需求，不做任何否定的推辞，做员工灵魂的工程师。
辞退员工面谈技巧
保持比较好的信念
要尊重客观的事实
尊重员工的心理感受
树立企业的文化
其实员工辞退面谈时，员工只有30%的话是真的，有几种情况员工说的话是真的：
第一、员工得知自己被辞退消息的一刹那。
第二是员工三个月以后才会告诉你当时的真实感受，但此时我们已经忘记了这名员工
辞退面谈的准备
选择轻松明亮的空间
能带动情绪，给员工感觉不一样
面谈时间不宜过长
20—40分钟足够，准备好员工材料，辞退书，考核记录表作为证据。
顺从员工心理和情绪需求
辞退面谈步骤
建立一个和谐、信任的气氛
选择明亮的环境
合理运用身体语言
面谈时身心配合
建立一个和谐、信任的气氛，用身体语言传递情感，更会让员工感受到。
塑造一个良好的面谈环境，
从行为中洞察员工心态
如：
对方身体突然大幅度动作，意味着新的机遇或麻烦来了。
说话时捂着嘴，则表示员工在说谎或说话没有把握
说话时晃动脚，说明员工讨厌你或讨厌和你说话
身体后倾是一种骄傲的心理
把笔放在嘴里，代表他很焦急
把脚对着门放，代表员工想走，不想谈了
如果员工摸耳朵，代表他想打断你的说话
所以要了解员工的心理状态，并顺应其心理，在满足员工心理及合理物质要求后还胡闹的只有千分之三，就象太聪明和太笨的人都不多一样，遇到这种情况，要有自我防犯意识，面对无赖要小心，
有时危机就是转机，面谈开始感谢员工在职期间作的努力，发现员工特长、才能，并给予有针对性的职业指导。
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