员工离职原因分析.docx
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员工离职原因分析
员工离职原因分析
80后员工离职原因分析
一、内容概要
在知识经济迅猛发展的今天，作为知识载体的知识型员工是企业获得竞争优势的核心资源，企业之间的人才争夺战也愈演愈烈。
随着我国80后一代逐渐走上工作岗位，他们现己成为企业中知识型员工队伍的重要组成部分，是企业未来价值的主要创造者，是企业的重点培养对象和实现可持续发展的潜在资源。
由于80后一代成长背景的不同，造成80后知识型员工在价值观念和行为特征方面都与80前群体有着明显的差异，工作中主要反映在80后员工藐视权威、强调个人主义、跳槽离职的频率高等。
这些问题在一定程度上阻碍了企业的稳定和发展，给企业管理者带来了严峻挑战。
因此，深入分析和研究80后知识型员工离职的原因，无论是对员工本人还是企业都有着非常重大的意义。
本文以作者曾咨询过的一家S企业为个案，通过访谈沟通，客观分析了S企业中80后知识性员工离职的原因，通过分析也暴露了该企业在管理80后知识型员工方面存在的不足和目前面临的问题和原因。
并结合实际情况，从80后员工自身角度提出了相关建议。
二、S企业“80后”知识型员工离职原因分析
1、S企业概况
S企业坐落于合肥市高新技术开发区，系中国某集团下属研究所全资创办的子公司，成立于1992年，注册资本三千万元，主要从事开关电源、特种元件及变压器系列产品的应用研发和生产。
产品应用领域涉及高能物理、激光、医疗电子设备、航空航天、电子仪器、视听设备、通信设备、电力系统以及其它行业，并与世界知名企业SIEMENS、GE、TOSHIBA、SONY、JVC、AIWA等公司结成良好的合作伙伴关系，为客户全面提供ODM、OEM业务。
公司自成立以来，先后被认定为安徽省高新技术企业，军用电子元器件合格供应商，省级技术研发中心等，并顺利通过军工电子装备科研生产许可，ISO9001、ISO14001、OHSAS18001、GJB9001体系认证、保密体系认证以及军工产品质量体系认证，并已获得CQC、CB、UL、CSA等国内国际标准认证，S企业依托国家研究所的雄厚实力，业务发展迅速，效益呈逐年上升趋势，年销售额达八千万元人民币，其产品不仅销往北京、上海、南京、广东、深圳等国内工业发达地区，还销往西欧、澳大利亚、美国等国际经济发达地区，发展前景广阔。
2、S企业面临的问题
据企业内部资料显示，在S企业现有的862名员工中，年龄在30岁以下的80后员工有223名，占据员工总数的25.87%。
其中除去一线的基层生产员工，在80后员工群体中有105名是知识型员工（拥有大专以上学历或专业技工证书），占据企业知识型员工总数（346名）的30%以上，他们是企业知识型员工队伍的重要组成部分和促进企业发展的重点培养对象。
（l）据统计显示，这些80后知识型员工的在职时间明显偏低，其中低于一年的占了28.57%（30名），低于三年的高达77.14%（81名）。
（2）在过去的三年中，从S企业离职的员工共计184名，其中80后知识型员工有86名，占离职员工总数的46.74%。
由此可见，80后知识型员工给S企业带来了新的管理难题，即80后知识型员工在职时间普遍偏低，且离职意愿和离职率较高，缺乏工作稳定性。
对此，企业的管理者感到十分困惑：
为什么企业每年经过精挑细选招聘而来的大学生，在短短的两三年之内竟流失了七成以上？
而且S企业目前正处于高速发展的阶段，为了满足内部人才储备，填补因80后知识型员工离职造成的职位空缺，企业不得不年年花费大量的人力财力招聘新员工，这都在一定程度上增加了企业的运营成本。
3、企业80后知识型员工离职影响因素分析
通过与该企业员工访谈获得的资料，笔者分析了S企业中80后知识型员工特有的工作行为方式，并从中找到了能够导致他们产生离职意愿的影响因素。
3.1薪酬与激励
作者在调研和访谈过程中发现，多数员工认为，现有工资水平低与个人能力贡献不匹配，绩效考核存在不公平性，在外面能够找到比现有工资水平高的公司是导致最终离职的原因。
事实上，S企业成立己有十几年的时间，薪酬、绩效考核制度自2002年修订后，一直延用至今，整个薪酬绩效体系缺乏激励性，主要表现在以下几方面：
（1）整体薪资水平不高。
S企业人均工资水平在当地处于中等水平，同等岗位的个人薪酬总额与市场相比并不占优势，且因公司系某研究所全资子公司，薪酬结构尚且延用国企模式，工资结构多而繁复，固定工资不高，福利费种类多，总金额尚可，固定工资部分由基本岗位工资、交通补贴、住房补贴、误餐补贴等等多个项目构成，项目多，各项金额低（显得基本岗位工资较低），由于其直观性差，造成在年度工资总额相同的情况下，这种多项目的工资结构较简单的工资结构所表现出来的显性工资要低，员工通常在决策是否离职的时候，才会将各项琐碎的工资累加平均，用现有月薪与市场价进行权衡比较，比较后基本得出结果是差不多，而作为该公司的人力资源工作者的切身体会是，这是一种非常“不讨好”的薪酬结构，“看起来低，实际与市场水平差别不大”。
（2）薪酬体系缺乏晋升机制。
公司现有薪酬制度采取多级“宽带”薪酬，同一岗位有一定的晋升空间，但晋升制度未明确，员工常抱怨“不知道自己一年后或几年后自身工作量大了，能力提高了，给公司的贡献多了，能够获得的薪酬是多少，心里没底，看不到希望”，事实上，通常在公司内对于同一岗位的薪资是“一锤定音”，即入司面试的谈判工资基本决定了今后的工资水平，除非公司整体调薪，否则岗不变薪不变。
员工要获得薪资上的提升，有的通过劳动合同续签的机会与直接上级或人事部门“谈条件”，少数人通过申请途径，有部分员工则通过试探性离职的方式提高薪资待遇，但有个性的员工则认为“廉者不受嗟来之食”，公司如果不主动给予合理公平的薪资待遇干脆直接跳槽。
由此可见，薪酬体系中缺乏激励晋升机制，且没有与之配套的绩效考核体系相支撑，导致员工对薪酬的满意度下降，进而导致产生离职意向。
（3）薪酬体系缺乏公平性。
社会比较理论提出激励很大程度上是受员工感觉或人为是否被公平地付酬影响的。
亚当斯的公平理论认为，决定一个员工生产力和满意度的主要原因是员工在工作场所感知到的相对其他人的公平或不公平程度。
而公平的程度是由员工的投入和产出的比率与他人相似比率的比较来定义的。
当员工认为不公平时，她会改变投入工作的数量和质量，结果导致缺勤增加、质量降低、数量减少，甚至辞职。
S企业系某研究所下属的全资子公司，公司内有所内职工与聘用员工，因人事上的特殊关系，同一岗位所内职工享受的薪资待遇与聘用员工差别较大，造成分配上的严重不公；另一方面同等身份的员工发现和自己能力相似的同事或朋友工资比自己高，哪怕只高出一点点，也会产生心理上的不平衡，由此导致离职。
“不患寡、患不均”，可见公平对于薪酬对离职的影响而言是相当重要的。
（4）绩效考核体系缺乏激励性。
绩效考核是企业管理中相当重要的一个环节，其最主要的目的就是为了激励尽可能多的员工，通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效调动员工工作积极性。
S企业目前的绩效考核体系尚不够完善，往往“人情化”大于制度化，干好干坏一个样，造成“少干少出错，多干多挨骂”的现象，久而久之在公司内部形成一股不良风气，影响了整个工作氛围。
具体问题体现在：
①考核指标不够明晰，与岗位结合度不紧密，不同岗位间采用相似的考核指标，造成考核效果不明显；
②考核过程不严谨，疏于控制，导致考核流于形式；
③绩效反馈、沟通少，考核结果不公开，员工不知道自己的考核成绩，考核结果成为“秘密”，员工往往猜测自己的成绩，不知道干好、干坏，即便是知道结果，和直接主管之间也是心照不宣，彼此间缺乏沟通，员工考核成绩好了，也不知道好在哪，考核差了也不知道究竟差在哪，只认为主管对自己的工作不满意，究竟该怎样改进，员工不知道，工作积极性受到挫败。
3.2管理问题
通过访谈，作者发现，管理问题是影响员工主动离职的另一主要因素。
但是“管理”是个大的泛泛的概念，因此笔者在访谈过程中尽量了解具体的影响因素，并将相关问题总结归纳如下：
（1）管理制度的不足
①组织结构不稳定、不明晰。
公司正处在发展阶段，业务方向在不断调整、规划，组织架构时有变动，在“动荡”过程中，部门职责有空档和交叉，导致部门协作不够顺畅；另因公司业务板块较多，高层管理者分工不很明确，员工时常抱怨“多头管理”。
②管理制度不明确，缺乏系统化。
随着公司的不断发展，管理制度未能及时地、系统化地更新，加上制度、流程培训不到位，很多员工对流程、制度的熟悉往往通过实践经验积累，造成工作效率低，相互推诱责任。
③管理层的决策慢。
因公司系研究所下属子公司，高层管理者由研究所下派、任命，公司各项管理工作虽由总经理直接负责，但个别重大事务的决策受控于研究所投资管理部，而投资管理部又受控于研究所高层管理者，这样的多级管理造成公司在某些重大问题的决策上往往是“一拖再拖”，不但降低了管理效率，打击了员工的积极性，而且久而久之形成一种不良的企业文化氛围。
（2）沟通不畅
①缺乏有效的沟通渠道。
上级交给下级的工作指示不是很明确，下级觉得要做的工作不清晰，带着情绪去做，往往造成上级对下级的工作成果不满意，要求改进或重做时，反馈又不清晰，造成恶性循环。
②公司管理高层和基层员工缺少沟通，员工感觉不受重视，缺乏归属感。
作为企业管理者，如果能够听到下属真实的呼声，直到员工内心所思，知己知彼，才能帮助管理者与员工之间建立起和谐的关系，使员工愉快工作，安心工作。
而目前公司高层工作中不够注重与基层员工的沟通工作。
员工对公司的经营状况、发展态势、整体战略及面临危机均无所感知，员工感觉自身不受重视，因信息传达不到位，员工也无法感觉公司与个人的息息相关，久而久之员工游离于企业之外。
③沟通缺少反馈结果。
员工在很多工作过程中，需要针对某些问题与周边同事或上级进行沟通，经常会出现提出的问题没有回馈意见，石沉大海。
长此以往，员工也不愿参与沟通，觉得沟通也不会有回馈，由此造成恶性循环；此外员工有一种及时了解公司对自己工作评价的需求，当这种信息不能及时反馈给员工时，他们一方面会迷失行动方向，不知道自己的工作方法是否正确，从而仿徨不前；同时也会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。
（3）上下级关系不融洽
①领导之间不同的领导风格，不同的领导要求会使下属感到无所适从。
特别是某些工作具有跨部门特性，工作过程中会与不同部门的领导合作，加之某些领导管理水平有限，会产生越级或跨部门指挥的情况产生，使具体操作实施的员工无所适从。
②上下级缺少相互信任。
访谈中有的员工反映，上级对自己的能力不完全信任，事事都会亲自过问，有的员工谈到自己对上级的能力表示怀疑，认为在其管理之下自己的能力得不到提高，发展机会很少，这样上下级之间产生的信任危机，使双方的沟通陷入僵局，工作效率可想而知。
（4）认同感不够
①公司和上级对员工的业绩反馈程度不够，员工感到自己的努力没有得到承认，看不到自己努力的结果。
②角色匹配的问题。
员工经常觉得自己的能力与岗位匹配，能力强了，但是有时自己的角色又用不到这种能力。
（5）职业发展的道路不畅
①由于公司相关的职位有限，特别是公司的特殊背景导致中层岗位到高层岗位之间没有可以晋升的机会，因为高层岗位均由研究所任命下派，除此之外，公司在人事管理制度中未能制定科学合理的岗位晋升机制，晋升只局限在行政级别的提高上，出现晋升通道的“塞车”现象，不少员工在同一岗位工作多年后，随着岗位技能的增加，岗位职称未能得到相应的提高，单一的“官本位”通道，给员工个人和企业整体发展带来诸多弊端。
②由于工作压力大，有时虽然有培训的机会，但也不得不放弃，这使得员工在很长时间感觉在自身技术方面得不到良好的机会发展与提高。
3.3企业文化不相融
文化的激励作用是巨大的，是从内到外的，它会渗透组织成员的每一根毛细血管，与此同时，企业文化的力量也可以像温水煮青蛙一样杀人于无形之中，留不住外来人才，留不住新聘人才，永远就是那股旧有的习惯和势力在坚守阵地，就算是偶然有些新鲜空气吹进来，但最后还是被“逼”走了。
在以往的离职员工访谈记录及调查问卷的统计中，笔者发现，S企业外聘员工特别是在外资或台资企业工作过的员工普遍认为，S企业具有截然不同于完全市场化运作企业的具有国有特色的文化氛围，流程繁复，决策不果断，部门间相互推诱责任，办事效率缓慢，内部关系错综复杂，不同的文化环境，不同的行事风格，让外来员工往往水土不服，常常感到能力得不到发挥，最终选择离开。
而这部分员工恰恰是公司基于发展需要，花费一定的成本从外部引进的中、高端技术人才、管理人才，可谓“核心员工”。
3.4个人因素
（1）家庭因素
公司有部分员工家住外地，随着年纪的增长，部分员工希望回到父母身边，照顾家庭，还有部分员工因配偶在外地有更好的事业发展，跟随移居别的城市，还有的员工因所从事的岗位工作强度大，或工作时间不固定（如市场类岗位），家庭主要成员对其工作不理解不支持，导致员工离开工作岗位。
（2）继续深造
有些员工进公司之前就准备考研，一旦考上肯定会离职，有些员工在公司工作一段时间后，对目前工作不满意，感觉发展空间很少，产生考研想法，也有的员工随着社会阅历的增长，对自己的职业规划逐步清晰，也会选择其他的学习方式进修，这部分员工离开公司并不是选择了其它更好的地方，而是选择继续求学深造，进一步优化自己的职业发展路径。
（3）增加阅历
在访谈时，有些员工表示“跳槽是涨工资和升职的手段”，跳槽可以丰富自己的工作经验，随着阅历的增加，薪资水平也会有所提升，升职的机会也随之增多，特别是技术人员，他们在工作需求上更有别于其他员工，技术人员追求的是一种技术上的“受雇佣能力”，他们更在意自己目前的工作是否能和与工作有关的新动向保持一致。
技术类员工选择跳槽，是因为这样可以接触的技术范围更广更新。
三、80后知识型员工自我管理建议
1、重视职前规划和对企业的考察
80后知识型员工应增强自身职前规划的意识，通过实践了解自己的能力和特质，正确评估自己，给自身一个准确的定位，减少职业选择的盲目性和随意性。
注重提高自身的职业素质，提高个体适应社会、适应组织的能力。
另外，加强对用人单位的考察，利用网上检索、实地考察等多种渠道来了解企业的实际情况。
从各方面客观分析企业条件与自身条件的适合度，以提高职业选择的科学性和有效性。
2、加快个人组织化进程
80后知识型员工在工作中应注意改变以自我为中心的思维模式，在保留自身个性的同时，必须遵守企业规章制度，尽快适应工作环境和企业文化，实现个人的组织化和社会化。
同时注重提高工作能力，将自身的知识资本与工作需求相结合，力争成为专业人才，提高自身综合素质，增强职业竞争力。
3、理性规划个人职业发展
笔者发现，相当一部分80后知识型员工的工作心态不端正，不愿意从基层工作做起，对工作待遇不满意，无法安心踏实的投入工作。
这主要是由于80后员工没有正确的自我定位，而且对个人的职业发展缺乏理性的认识。
80后对职业的预期和未来发展的期望，多是建立在自我设想的基础上，忽视了社会和企业的客观需求。
对此，80后员工需要积极转变工作态度，踏踏实实工作，结合实际情况理性地规划个人发展，提高自身的工作稳定性
企业文化建设效果不理想原因分析及对策
对于企业文化建设的力度和效果不理想的企业，是我国大部分企业的现状和事实，而这也是许多当今企业老板和一些职业经理人所困惑的问题，我认为往往是在企业文化建立之初基本就决定了什么样的结果。
如许多老总是在看到别的许多企业已经有了企业文化，想想自己不能落后，也来搞一个，所以，苦想了几天，列出一些条文来往墙上一挂，万事大吉，从此再也无人过问，结果可想而知。
但有意思的是，往往有的老总还纳闷，人家的企业文化搞的那么红火，对企业的促进贡献那么大，为什么我们的企业就没有效果，所以，开会的时候就拍桌子强调落实，但下面也没有专门的人去解码，也没有专业的人针对企业的内外情况，所面临的一些问题，作相关的分析研究，提出可行的措施、办法来，即使有也是“附带”性质的（附带，一方面是领导对其重视程度的体现，另一方面是授权的体现，三是结果的体现），常见的是放到人力资源、行政办公室、团党支部、工会等一些部门去，这到无可厚非，关键是既没有明确指示和要求，也没有明确授权和责任，所以，结果也是不明不了，还有有的企业把自己的企业文化建设得四不象，最后员工都不知道你到底想要他们干什么，仔细想想有些说法还是矛盾的。
综上现象，我认为最重要的一点就是，企业领导层特别是一把手没有当好舵手的角色，很清楚企业的方向、使命、价值观、实施思路是前提；以身作则、持之以恒、狠抓执行是关键；改革创新发展是延续。
有的老板还会给自己找这样看似客观的理由：
下面的人能力太差，素质太差，执行力太差，企业体制落后，人际关系太复杂——，所以企业文化建设没有成果，没有能对企业作出积极的影响。
有这种想法的人就是对自己的定位、角色不明确，不想有作为，对不起，你是老板、你是老总，你对公司的人事、制度、体制、薪资等都有决定权和一票否定权，你来抱怨的这些问题正是你自己身上的存在的问题，谁能力差你就培养他，谁素质差你就教育他，关系复杂你就重新拟订用人制度，整体执行力差你就培训改变他们观念，人员臃肿工作效率低你就重新构造公司体制，所有的这些你都有权力去做，并且这是你的职责和工作，这不是其他员工的首要职责，是你的——老板。
实在你没有能力、精力培养、教育他们，那你开除他们，找适合的人来做适合的事，目的就是建设具有适应市场、适合公司发展的企业文化，使这个团队凝结有方向，执行有干劲，工作有主观能动性，而这种状态不是仅仅靠金钱就能实现的，必须靠企业文化的精神理念辅佐支撑。
特别是大中型企业对于企业文化建设套一句老话：
不建设企业文化是等死，建设企业文化是找死。
大中型企业不建设企业文化就必然没有很强的方向感和凝聚力，造成越大越散的现象；而建设不好企业文化又会加速企业死亡。
企业文化是一种历史的沉淀，是一种经验、意识造就的习俗，以此来影响特定范围内的人的行为，甚至思维方式。
有的企业的成功归结于企业文化，这种说法更加放大了企业文化的魅力，有的企业立即仿效打造企业文化，有的企业说我没有企业文化照样存活。
其实，现在所说的企业文化是经过人们刻意加以某种意识塑造出来的，举例来说：
原始部落也有部落文化，但他们并没有提出说明“自己的部落能打猎，繁荣昌盛，是因为**部落文化”，但其实他们内部的生活习惯和处事方式仍遵循着某种规则，这种规则就是他们的“**部落文化”，只是那时没有文字，所以没法写在墙上而已。
而现代人有了“文字”等工具后，再加以企业家的某种意识结合企业的需求，便形成了推动企业实现目的得工具。
然而，为了在激烈的市场竞争中能保住其独特的市场竞争力，必须总结沉淀出企业独特的发展成功经验，总结出规律，达到能够成功移植管理精髓的目的，以便更好的促进企业集团实现走规模化、多元化的梦想，并不断的去其糟粕，留其精华，创新和发展企业的企业文化，使之能够不断的引导、催化企业健康、科学的发展。
那么如何建设企业企业文化的呢？
我认为可以在如下几个方面作一些思考：
一、开展全员性企业文化建设必要性的探讨是创建企业文化的重要途径
企业文化建设不仅仅是老总、某个部门、某些人的事情，更是公司全体员工共同的责任和义务。
部落有习惯，乡里有习俗，国家有历史，企业应有文化，这不仅是社会形态秩序的需要，更是为了能够了解过去、立足现在、展望未来。
知己知彼，方能百战不殆。
一个成长的人，也是他逐步了解自己的过程，根据内外环境的变化，适时地作出一些反应。
企业也是同样一个道理，所以，对于员工的职前培训，岗位培训，工作理念培训等等，不能忽略。
（培训形式可以是多样的，不一定大家坐到一起来，一个人在上面讲就叫培训，工作现场指导一下也叫培训）企业和员工的进步是相互相承的，员工的提升促进企业的发展，企业的发展带动员工的提升。
一个良好的企业文化不仅能促进公司发展，还能给予员工想要的东西。
如良好的个人生活、工作习惯不仅有利于身体健康，更有利于高效率的工作，无疑有助于事业的成功。
而一个公司良好的企业文化就能够帮助员工建立这样良好的习惯。
强势的企业文化不仅能产生强大的执行力，还能洗涤人的思想灵魂，有助于员工建立高尚、积极的人生观和价值观。
如军队的“企业文化”大家所熟知的，虽然他们是军队文化，在内容、形式上和公司不同，但本质是相同的，目的都是一样的。
在大家快乐生活的同时，达到令人满意的和所需要的结果，要具备很强的战斗力，而在这个过程当中，军队文化每时每刻都在影响着每位军人，并融入到了每位军人的思想和行为中去了，潜移默化的影响着每位军人的思想价值观并逐渐归于统一。
所以，很多人一眼就能判断出不穿军装的军人。
二、开展企业价值观、员工价值观的探讨，更好的学习企业文化的内涵是创建企业文化的根本
企业文化建设，是一个企业价值观的具体体现，运作理念的落实，它必须自上而下的灌输落实，而执行却要从下而上的严抓，并要形成相关的制度来督促考核。
因为，企业文化如同一个企业品牌的建立一样，是一个系统、复杂、持久的项目，所以必须由企业高层领导的直接参与，各个部门协同来共同完善、落实。
在这里面，领导干部带头以身作则，相当重要，因为这不仅需要一种氛围（比如执行的氛围、沟通的氛围、学习的氛围等），更是因为高层的许多理念、想法思路，下面不能立即理解执行，企业的方针政策、路线，并不是每个人都能理解的。
对于普通员工而言，直观的模仿往往比去思考分析来得直接有效果。
对于广大员工而言，如何一个环境（企业）能够给予员工财富、融洽的人际关系、和谐的工作氛围、积极的生活观，我想大部分的员工都会愿意敞开心扉来学习企业文化，都乐意被感染，而那一少部分就不是我们所需要的人了，因为一个公司的企业文化有其特殊性和独特性，不太可能要求全世界的人都来服从它，它只能吸收它所需要的人，把已存在的并愿意被感染的人的价值观在企业发展所需要的大环境下和谐统一起来，这是企业文化的功能。
而这功能的实现是一个体统、复杂、持续的学习过程，因为企业文化涉及到一个企业的方方面面的每个角落。
三、运用好企业文化激发员工的潜能，充分发挥员工的主观能动性是创建企业文化的关键
很多企业都能够认识到员工是企业的财富，但在抓住和提升这一财富时显得“力不从心”，有时反有食“鸡肋”之感，究其根本原因就是短视，在看不到直接利润的项目上就认为无利可图，或没有那份耐心走迂回路线，所以在培训员工、职业生涯规划、旅游等项目活动方面就没人去做，或根本就不考虑。
泰勒的“人之机器”的管理方式在当今世界已经不适应了，在这多元化的世界里，管理也要上组合拳，认识到人性的特点，人是有丰富感情的特殊动物，如果你忽视了这一点而只顾工作，只抓业绩的话，很多问题就出来了，如阳奉阴违，沟通交流难到位，思想理念难统一，信息传达时效性不强，制度执行力度上不去——所以，企业文化的工作内容之一，就是要弥补制度的不足（滞后性、死板性），有句话说的好，制度是让想犯错的人没机会，而企业文化则是让有机会犯错的人不去想。
人的潜能是巨大的。
一个人如果能把他的所有潜能挖掘出来并集中到工作当中去，一般能取得令人瞩目的成就的，而潜能要靠外部条件和主观能动性结合才能激发出来的，任何工作如果缺少主观能动性都很难取得突破性的进展。
一个良好的企业文化应该具备这个特点，如果运用的
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