便利店实战经验之总结商品采购.docx

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便利店实战经验之总结商品采购

我在零售企业工作了12年，曾经从事了五年的便利公司商品管理和营运管理，期间有幸接触了许多7-11Familymart、Lawson等跨国便利公司的经营理念和管理方法，虽然也曾经试图将其本土化，期望能够较快地赶上国外的商品管理营运管理先进水平，但限于国内零售市场和消费者消费水平的发育程度、企业信息化的程度，要实现目标还是非常困难，不过这个借鉴的过程，倒使得我对现代零售企业经营管理的领悟深刻了不少。

现借助博客这一交流平台与大家分享我对零售业管理的一些感悟，欢迎志同道合的朋友们多提宝贵意见。

严格说来便利店的商品采购管理应该包括顾客需求分析、商品开发、采购谈判、谈判执行、滞销品淘汰等五个环环相扣的环节，但由于国内便利店的信息化远远不够，零售商也缺乏对生产商的真正的影响力，故顾客需求分析和商品开发——零售商对价值链最具有掌控力的两大法宝只有让位于品类分析与商品选择了，而且更令人遗憾的是，由于现在零售业的数字化和信息化十分欠缺，那些采购员们往往不是先分析再采购，而是先采购谈判了，再借助品类分析这一工具来检验一下自己的成果，颇有“事后诸葛”之风范。

不过这里我还是按照自己对于商品采购的理解和实践中的感悟，从消费者定位、品类分析、商品选择、采购谈判、谈判执行、滞销品淘汰这六个环节来总结。

一、消费者定位——确定战略

A、机遇挑战、优势劣势分析

无论是新的便利公司开张前的准备，还是老的便利公司制定新的发展战略或年度发展目标，这个问题都是需要首先面对的。

在现在的零售业市场上，特别是象上海这样世界罕有的高强度商业竞争地区（几乎国际上已有的先进业态上海几乎都已拥有，而且业态的更新速度是其它任何一个地区都无法匹敌的，上海的人均商业营业面积已经超过香港，据统计目前上海人均商业占有面积已经达到1.89平方米，这个数字已经远远超过了发达国家购物的人均占有商业面积1.2平方米），所以分析零售市场及相关的服务市场能够提供便利业态哪些机遇与挑战、企业自身相对于其它便利公司这些近身的直接竞争者和大卖场超市折扣店这些替代竞争者各有哪些优势劣势，这样才能找准自己具有相对优势的市场机会区域，确保相对高的成功率。

在这些分析中，企业自身的资源限制是需要重点考虑的，比如中仓和冷链，这对于企业的战略抉择影响非常大。

中仓的库容和可以拆零的品项数对便利店经营跨度的影响非常大，如果库容小、品项相对不足，此时要全覆盖所有类型的便利店，就会形成四不像和千店一面的困难局面。

B、社区型便利与年青时尚型便利

目前便利店跨度比较大的就是在写字楼、商业区及附近的主要服务于白领上班族的便利店和在小区中或小区附近主要服务于社区居民的便利店，这两者的商品结构差异是很大的，而那些兼有这两种类型客户的便利店则属于混合型便利店。

一般来说，服务于白领的年青时尚型便利店主要以鲜食和时尚商品为主，门店环境舒适明亮、色彩跳跃富有活力，而那些服务于社区居民的社区型便利店则主要以日常生活用品为主，主要对大卖场和超市起到一个补充的作用，所以它一定是品类相对比较齐全，简单的生活用品能够一站式购齐的。

C、直营与加盟的协调统一

表面来看，直营与加盟的选择对便利店的消费者定位影响不大，但真正从事过这一行的人都知道，影响是非常大的，有时甚至是致命的。

这首先是受国内的加盟环境的影响，这几年由于受房地产暴涨的示范效应及影响，一般手里资本比较厚实的都会去投资房地产了，剩下的资本实力都比较微弱，而且又由于房租对利润的侵蚀非常大，那些加盟者的心态其实都不够稳定，大多抱着一只脚进一只脚出的态度，还有市场的不规范发育其实也孕育了许多相对利润丰厚的产业，如洗脚房、房产中介等门面现在已经大大超过便利店的数量就是明证。

这样，能够进入便利加盟行列的大多是选择中低端的市场，以社区、而且是相对落后的区域为主，而直营大多是打品牌，会选择大部分中高端的门店，这种门店类型的巨大落差其实就给商品采购带来了巨大的麻烦，很少有能够做到全面兼顾的，其中的最大瓶颈就是配送中心仓容和品项数的限制及单位配送成本的限制。

D、盈利模式的选择：

门店盈利、通道盈利还是加盟盈利

便利店盈利模式的抉择，基本经历了这样三个阶段：

第一阶段——门店盈利阶段，2001年以前主要是靠门店盈利阶段，那时租金低、单店销售额大、由于竞争不激烈毛利率也相对较高，所以这时门店的单店利润非常理想；

第二阶段——通道盈利阶段，到了2002年，由于21便利和好德的闯入，上海的便利店一年间增加了将近1倍，单店销售急剧稀释，而此时各跨国公司供应商在各个零售商那里开始积极推进品类管理，促销支持的力度日益加大，进场等通道费也是节节攀升，新门店亏损严重且培养期大大拉长，老门店由于销售稀释租金上涨、利润锐减，此时总部的通道收入渐渐成为利润的主要来源。

第三阶段，加盟盈利阶段，到了2006年，由于房屋租金的持续上涨，上海的便利店新开门店的亏损额已经是便利公司所无法承受的了，一般在市口好一些的地段，一个80平米左右的门面，租金要高达25-35万，而这样的门面在没有香烟做支撑的时候，销售额能够达到3000-5000元/天，就已经是非常理想的了，此时营业毛利来抵扣租金刚好合适，即便把总部的通道收入按照销售额来分摊，门店仍然亏损非常严重，而且即使足够充分地估算日后门店的成长速度，在便利店的合约租期内，加上通道收入，大约仍然有80%的门店总算起来仍然是亏损的，而且其中的30—50%的门店的总亏损额会非常严重。

这种局面基本上就把直营门店扩张给堵死了，而且，经过5年的通道费高速增长，各供应商已经非常理性，门店数量在谈判中的砝码越来越轻，零售商的实际销售能力成为各厂商关注的焦点，此时，零售商便不得不把眼光转向加盟店，因为加盟有天然的积极性、受劳动成本上涨的影响不大、税收上可以享受不小的优惠，还有国际上成功的便利公司都是靠发展加盟店做大做强的，所以这时就进入了加盟盈利阶段。

进入加盟盈利阶段以后，加盟者的声音将越来越强，总部商品部与加盟者再也不可能是简单的采购——要货——配货的关系，加盟者出于自身利益的考虑，对于采购价和采购品种的适销对路必然会提出更加苛刻的要求，因此在这个阶段，如何研究消费者的需求，寻找门店真正需要和畅销的商品，成为便利公司商品管理转型成败的关键。

二、品类分析——寻找机会

“凡事预则立，不预则废”，从这句朴素的真理中，我们不难感觉到——品类分析其实是非常重要的一环，但是由于品类分析占用每个品类组的时间太多，如果每次采购前都要进行例行的分析的话，各个品类小组恐怕再增加一倍的人手也是不够的，其实这就是零售业的信息化不到位的关键所在，象这种关键岗位的日常分析，在中国移动可以通过多维数据库OLAP分析很方便地实现，可以这么说，在移动查询一下类似于品类分析这样的数据也许只需要1分钟不到，但是在零售企业从查询到自己在EXCEL中计算却有可能要花费半小时以上，有时甚至还远远不止。

没有实现结构化的分析是零售业感觉品类分析很累很专业的关键！

其实分析很容易、很平常，日常的分析完全可以做到象在XX和GOOGLE中查询一样方便快捷。

那么品类分析关键需要分析哪些东西呢？

A、特长与短板

“知己知彼，百战百胜”，在品类分析的第一环节也许就是品类的优劣势分析了，通过分析各个品类的品种数占比、销售额占比、毛利贡献占比，我们就可以找到哪些是我们的强势品类、哪些是我们的弱势品类，然后再对比市场中的强势品类与弱势品类（可以在走货架和门店调研、与供应商交流、同行间交流中捕捉到相应的信息），我们就可以找出自己下一步品类强化的重点方向。

当然在做这一决断时，还得结合自己的定位，如果本身就是自己定位中的弱项，是准备放弃的，此时即使别的零售商在这一品类做的很不错，也只有忍痛割爱了。

品类的特长与短板分析一定要结合自己的战略定位来进行，尽可能实现差异化竞争，如果在宏观上品类的定位就是同质化的、追随的，日后的发展就会比较危险。

其实这一环节的分析类似于市场份额的分析，是偏宏观的。

B、品类的贡献

在完成了市场份额的分析以后，紧接下来要考虑的应该是品类的贡献了，如果把品类都当作每一个活的生命体的话，品类的贡献就相当于品类的生命质量了。

品类的贡献需要从两方面入手来分析，分别是销售收入的贡献和销售总毛利的贡献。

销售收入的贡献：

是指每一个品类的销售收入，同时还得考虑其在所从属的更高一级品类中的比重、排位。

销售总毛利的贡献：

是指每一个品类的销售毛利再加上该品类的通道收入之和，同时再考虑其在更高一级品类中的比重、排位。

一般在零售业容易仅仅只考虑销售毛利或者单独考虑品类的通道收入，其实这都是有偏颇的，对于象可口可乐这样的公司，它的碳酸饮料的毛利率要低许多，但是他们在促销费这一类通道收入上却非常舍得投入，若单独考虑前者显然对可口可乐这类公司不公，而若单独考虑后者，则又对其他的销售毛利率比较高的公司不公，而我一直认为只有对供应商坦诚相见，促成他们间的公平竞争，才能有利于零售企业持续健康地发展，所以还是综合计算总毛利比较合理。

C、品类的发展趋势

前面的分析还只是限于静态的分析，因此还需做动态分析，即分析品类的销售动态变化趋势，包括：

季节性发展趋势：

即在不同季节之间的环比和相同季节的同比，揭示品类与季节变化的相关性。

这一点对于象饮料、冷饮这类季节性商品的影响非常明显，把握其季节性变化趋势，对于把握采购的时机、节奏、火候等非常重要。

生命周期变化趋势：

即在商品的引入期、成长期、成熟期、衰退期等阶段商品的销售变化，我们既可以先根据各品类的一般情况界定一个相对固定的周期参数，然后依此来计算各品类或单品在不同周期内的销售份额起伏，以判断品类的生命力，也可以根据品类销售额的变化来推算其所处的生命周期，然后针对性地采取措施。

判断品类和单品的生命周期对于推动商品的及时更新、持续优化非常重要。

市场格局的变化趋势：

揭示同一品类内部不同品牌产品之间的市场份额的变化和销售趋势的变化，市场格局变化的分析是对季节性变化分析和生命周期分析的一个很好的补充。

市场格局变化能够引领我们更深入、更直观地洞察各商品品类、各品类中的单品的特质，对于这些特质的把握，以往都是凭采购员的直觉和经验来实现的，但是在进行市场格局的品类分析以后，就可以大大提高每一个采购员的直觉水平。

零售业如果能够像中国移动那样，把这些品类分析都做成可以直接查询的OALP报表体系，那么，零售业的商品管理水平将可以明显上一个台阶，其实在这一点上，那些专业的数据挖掘公司可以帮零售业的忙。

三、商品选择——发现目标

A、走货架

进行商品选择的第一环节就是搜集商品信息，还是5年前就看到一份资料统计，在上海，可供大卖场超市便利店出售的商品单品数（SKU）在40万以上，估计现在应该是以百万计了。

而一个便利店的SKU充其量只能容纳3000左右，一个便利公司，即便考虑其门店的差异性，但考虑到配送中心的容量和效率，它所能够实现的单品数（包含香烟、书报杂志、冷链配送的商品），一般不会超过6000个SKU。

所以要在40万个单品中挑选到真正适合我们这家便利店经营的单品，其难度是非常大的，要达到理想的效果，说它是大海捞针绝不夸张。

我们那时采取的一个比较有效的办法就是“走货架”，就是到那些品类比较齐全的卖场超市、还有其它便利公司的门店一个一个货架地搜索，看看有哪些商品适合于便利店经营，同时看看他们的商品组合、商品陈列有哪些值得我们学习借鉴的地方，把那些值得我们关注的商品买来或者把厂商的联系电话地址抄下，就构成很不错的新商品的信息来源了。

B、逛街搜集信息

我们要求商品部的成员要学会把采购意识融入到自己的日常生活中，学会以采购的眼光来看待分析鉴别自己所见到的每一件商品，多在脑子里打个转：

这个商品适合哪些客户？

价格与成本？

与同品类的商品相比，它的优势与劣势各有哪些？

它适合在便利店销售吗？

适合在我们的哪些类型的便利店销售？

这样日积月累，我们的采购人员就培养出了自己良好的嗅觉，在最初的走货架时他们也许会很缓慢地浏览、从一个货架到另一个货架缓慢地移动，而到后来只需扫一眼，就能够一眼捕捉到所需要的商品了。

C、供应商申报

如果说前两种采购的方式还有点“行商”的味道的话，由供应商来申报这种方式就有些“坐商”的色彩了，这种方式的操作是最简单的，对采购员的考验也就是看采购员的刀磨得快不快，能不能忽悠住供应商，让他们心甘情愿地掏腰包。

虽然这种方式在零售商居明显优势时确实能够帮助零售商获取较高的超额利润，但同时带来的弊端是单赢的价值取向使得零售商往往会错过许多有潜力的新商品的引进销售机会，门店商品会给人面孔陈旧的感觉，而且日后滞销品的处理会非常困难。

一旦零售商之间的竞争加剧以后，坚持这种做法的零售商会迅速丧失优势。

D、各种广告信息

及时捕捉各类广告信息也是非常重要的，包括在广播、电视、互联网、户外广告、电梯广告、报纸杂志、DM等媒体的广告，从这些媒体的广告中可以嗅出供应商的市场策略的动向，便于抓住合适的机会向供应商抛出橄榄枝，寻求合作机会。

四、采购谈判——获取猎物

曾经听一位资深的商品总监说起过：

采购谈判的技术是书本上学不来的。

此话有一定道理，国内的大学中设置商业管理的院系就很少，而在这些院系中开设采购谈判这门课的，到目前为止我还没有听说过，也许采购谈判本身就是一门充满实战的课程吧，在大学里仅仅通过理论教学来传授似乎是远远不够的。

这里我所要谈的还不是谈判的艺术和方法，而是采购谈判的管理、采购谈判的内容、以及这些内容对后续工作的影响。

A、谈判前的准备：

知己知彼

两军对垒的胜负往往在交战之前就已经决定了。

如果把谈判比作打仗或比赛的话，谈判前的准备充分与否，往往就决定了最终谈判的成败。

在谈判前的准备中，针对谈判对手的信息收集是非常重要的一环，我们需要从以下几个角度去搜索谈判对手的信息：

互联网：

互联网应该是最好的搜索对方信息的地方了，我们只需要在GOOGLE或XX中输入对方公司的名称，就可以了解到对方公司的发展历史、规模、团队成员的背景、目前的市场策略、产品功能特点的详细介绍、促销活动安排，再输入价格、或者直接到淘宝网上搜索，我们就可以知道该产品大概的成本和价格底线；

谈判对手的同行：

往往同行之间是比较知根知底的，因此可以向其他的供应商旁敲侧击该供应商的情况，比如市场策略是粗放的还是精细的、是大刀阔斧的还是谨小慎微的、对内部的授权情况如何等等，这些都是谈判时可供利用的重要信息。

逛街或到竞争门店走货架时搜集：

有无新品推出、新品受欢迎程度如何、外观品质价位等有无吸引人的地方、最近有没有做什么促销活动？

活动的力度大不大等等，这些都是非常重要的信息。

从广告媒体获得：

根据媒体投放的层次和频度，可以知道该公司对该产品所抱有的希望及信心、所投入的资源的大小、及未来可能会产生的市场影响力，这些促销信息的掌握可以达到很好的理解对方的效果，在谈判中容易形成良好的氛围。

B、谈判目标的设定

搜集了比较充分的厂商信息以后，然后就是拟定目标了。

一般来说，对于比较成熟的零售商，这一步都是比较简单的。

因为大多都会早就形成一个谈判的底线了，比如进场费该收多少、新品费该收多少，返点该多少、帐期该多长，这些早就有约定，可能我们需要做的就是根据上面所搜集的信息对这些基准线做个案的修正，分别制定高中低三个目标，而在这一切当中，对进货价格的谈判是谈判的核心，那些规模比较大的厂商往往在这方面是不肯让步的，而规模较小的厂商往往会在进场费的谈判上却步不前。

C、有效的谈判授权

由于大的零售商所面对的供应商，少的有几百家，多的有几千家，如果不能进行科学有效的授权，最后负责把关的商品部经理和商品总监一定会忙得团团转，而且还有可能还是劳而无功。

我也曾经耳闻目睹过一些管理者由于不相信部下、或者自己肚子里有些小九九，所有的谈判都自己一身扛，结果从早到晚忙个不停，他自己谈可能比部下谈的结果要好一些，但由于精力不济而未顾及的谈判却不知错失了多少，而他的部下呢，又往往是在那里优哉游哉，不仅不感谢他，反而怨声载道，结果团队的整体业绩可想而知，实在是吃力不讨好。

其实，授权并非简单地说声你办事我放心就OK了，而是需要在严格的约束条件下放手让下面去干一些他们力所能及的事情。

比如安排布置他们去完成比较完整的信息收集工作，并对收集上来的信息作出分析和判断，然后提出自己的建议，再根据公司的有关规定设定谈判目标，而在这些过程中，高级管理人员只需要象教练那样给他们以必要的指点，告诉他们哪些判断你认为是合适的、哪些还存在一些不足、这些不足体现在哪里、需要怎样的修正比较合适。

然后还可以作为旁观者参与下级主导的一些谈判，观察他们与供应商沟通中所使用的技巧、所存在的障碍，指出改正和提升的方向。

只有这样做了，充分授权才可能实现活而不乱、高效有序的良好局面。

授权是以不失控为前提的，同时，授权也是以严密的制度流程设计为前提的，而在这一切当中，领导者的以身作则是一切的关键，领导若是总这样那样的理由今天来破一下例明天违一下规，那么再严密的制度也只是一张有字的纸，起不到多大的约束作用的。

D、谈判信息化管理

这是我们过去限于条件做得很不好，而今天完全有条件做得很好的地方。

过去由于没有信息化或者只是纸质的信息，要查询一些资料要么不可能，要么非常不方便，久而久之，与供应商的交流谈判就会显得非常的僵硬、时断时续、不流畅。

在我看来，缺乏管理上的承接性和沉淀性（是承接和沉淀在系统和体系中，而非仅仅承接和沉淀在个人身上），是区分一家成熟与不成熟的零售商的分水岭，是外企与国内企业零售企业之间的最大差别，不能延续地传递知识、容易形成一个个信息孤岛、缺乏团队学习氛围，往往是国内企业成长缓慢的致命伤。

所以，好的采购管理一定是充分信息化的管理，信息在流动交流中没有人为的或者软硬件系统方面的障碍。

谈判的信息化管理是整个商品管理信息化的一个重要组成部分，它包括谈判前信息的搜集、登录归集、统计分析、每一次谈判过程和结果的简单记录、管理者在其中的一些指导性建议、最终结果、效果评估、年度供应商总结等等，这些都应该是高度自动化的工作，也就是说，只需要手工按照规定的格式输入信息（这一点非常重要，否则仅仅在这一环节就有可能使得整个信息化的构建落空，因为如果谈判半个小时，信息输入却需要1个小时甚至更多的话，那么谁也不会去输入信息的，只有当每次的信息输入都简化到5分钟左右的极限的时候，信息化才有可能从源头启动），就可以有相应的管理表格输出，借助这些管理表格，不论是管理者还是具体的采购员，对于谈判进程和谈判结果都是一目了然的，然后如何驱动下一步的采购管理优化也就很容易达成共识，执行起来也就容易得多，即使人员有变故，整个系统仍然不会受到多大的影响，这就是信息化的魅力！

E、谈判的数据分析支撑

虽然我以前在做数据分析方面在所在的企业还是名列前茅的，但是当我现在站在咨询师的角度去检讨自己所做的分析时，我仍然是十分汗颜的。

主要是那时所做的分析一是结构比较简单，大多限于浅层的数据挖掘和分析，二是受信息化水平的制约，数据分析的常态化远远不够，数据分析的成本过高，时效性不强，严重阻碍了数据分析成果的应用。

优秀的采购管理是一定要用数据分析来支撑的。

我们做任何事情其实都遵循信息输入——过程处理——信息输出和反馈这样一根逻辑线的，只有反馈及时和准确，我们对整个过程的修正才会又快又好地达到自己所期望的结果。

其实当我们羡慕外国公司的强大竞争力的时候，我们最羡慕的应该是他们在这方面的能力，他们总能够通过充分的信息反馈（数据分析）来使得自身迅速地做对事情做好事情，而我们则由于缺乏足够的准确的信息反馈，常常使自己处于茫然的状态，虽然热情有余，但反复的折腾却白白地耗费了我们大量的宝贵资源，若是多一点精确的反馈该有多好！

谈判的数据分析有：

厂商贡献度分析、厂商产品成长曲线、谈判绩效分析、产品铺货分析、产品品类分析等等。

五、谈判执行——巩固战果

在谈判完成以后，谈判的执行也是一个很重要的环节。

有许多谈判达成的协议不错，但由于在执行环节出现明显的偏差，最后令双方不欢而散，这是十分令人扼腕的。

谈判后的执行，首先是厂商信息的登录、货号的开通、销售价格的确定等等这些在系统中规定的必选动作。

紧接下来的三个环节是需要引起高度重视的。

A、定单执行

定单执行主要是首批定单的量的决定、以后订货的频次、最低订货量、最高订货量、到货周期、节假日及销售旺季时厂商的定单响应能力、商品在运输过程中发生的质量事故和短缺的补损处理等等，这些除了与厂商之间的耐心细致的沟通之外，还得根据中仓的运作情况，特别是当中仓进出货的量很大，门店缺品严重、但中仓又同时面临库容爆满的风险的时候，定单的执行就显得格外重要了。

所以，看似简单的定单处理，其实牵涉到厂商、中仓、门店三方利益的平衡，具体执行起来其实是一件难度颇大的工作。

B、门店铺货

不论是超市还是便利店，在与供应商谈判时，往往都会涉及首批货铺货的门店数和一次铺货的数量问题，这也是供应商最关心的问题。

作为零售商来说，如果新品不铺货，很多门店由于看不到货或疏忽，往往会造成大量的新品在门店看不到，而若是铺货呢，又担心不适销对路而造成商品积压，这一直是令零售商非常头疼的一直难以解决的课题。

其实如果信息化能够跟进的话，这一点是不难解决的，如果把商品拍成多角度的图片，再配以适当的介绍，门店在选品时自然就会准确得多，或者对门店的类型进行细致的分类，在配货时只配销售有把握的类型的门店，而对于没把握的类型的门店，则由门店自己点货，同时，在系统内及时公布每月的新品分类销售排名，这样门店的要货就不会盲目、遗漏也会大大减少了。

C、门店陈列的执行

在采购谈判中，往往除了向门店铺货之外供应商还会有门店陈列的要求，特别是在品类管理中，这种把不同门店当作标准化店面来处理的管理模式中，往往是由商品部就将门店的陈列方案设计好，同时供应商为这种既定的陈列方案买单、买货架位置，此时门店的货架又成为供应商相互比拼的战场。

客观地来看这种陈列方案设计，如果商品部确实能够考虑到每一个门店之间的差异，对每一个门店的陈列能够尽可能地差异化，如果每一个门店的销售情况都能够及时而准确地上传到总部，如果总部能够迅速地应对各个门店所发生的变化的话，那么这种傻瓜式的陈列设计就可以使得门店的经营简单化，比如统一陈列前会有一部分门店原来自己自主经营时可以达到90分，但是同样也有相当一部分门店只能得六七十分，而经过统一设计以后，可能可以保证大家都达到80分，总体的经营业绩必将提高。

乍听起来似乎有理，如同当初人们信奉计划经济一定会超越市场经济一样，都过于相信上面管理者的智慧、忽视了基层的积极性，事实上，当门店被剥夺商品选择权以后，门店的积极性也就随之被剥夺了，因为只要依样画葫芦，它就可以不必肩负经营不善的责任，而上面做计划的人也可以以自己忙不过来以及门店执行任务走样为借口，同样不必担当责任，加之，信息化的落后，使得下面的信息到达上面会有很大的滞后性，因此，最后不仅没有每家门店达到80分，甚至会连原来的六七十分都守不住。

我们再来看日本7-11便利公司的做法，商品的选择权完全是由门店自己来做决定的，因为每一个商圈的细微变化很有可能就决定了这家门店生命力的强弱，若是这里忽略一点、那里放弃一些，门店要达到良好的经营状态就绝对不可能。

由此可见，货架陈列的执行方案还是应该由门店自己来制定，而且门店在制定这些方案时也不应该只凭经验，而确实是需要至少建立在品类分析的基础上，最好是能够建立在客户购物单分析的基础上。

六、商品淘汰——承前启后

在日本和台湾的便利店经营中有一种非常精辟的经营思想却一直被国内的经营者所忽视，那就是：

引进畅销品，不如淘汰滞销品。