企业如何实施绩效考核平衡计分卡.docx
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企业如何实施绩效考核平衡计分卡
目 录
平衡计分卡推行不利的“常见病”诊断
“病例”一：
广东省某中型食品，从今年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的食品加工企业内实施，涉及销售、人力、行政、质量管理等十个部门。
张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。
然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有能顺利实施，反而在公司内部的上上下下找来了不少抱怨和怀疑。
甚至有人说什么‘原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们，现在想用四根绳子，还不就是拴得再紧点，为少发点奖金多找个借口？
’。
“其实，我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。
因此，我不知道这到底是我们的问题，还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。
现在不得不将平衡计分卡暂停。
”张小姐说起这些，显得颇有些无奈。
“病例”二：
潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人，去年年底，在看了一些平衡计分卡资料后，他认为将引进企业是十分必要的。
根据去年公司业务发展，他预计2003年出口额增长8000万元应该不是问题，于是他就将增长8000万元作为2003年的战略目标。
并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解，落实到了各个部门的员工头上。
在今年的第一个季度，潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益，甚至比自己最初定下的财务目标还要高出了不少。
正当他为此暗暗高兴，认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候，3月份的和5月份伊拉克战争，使企业一下子陷入了危机之中，所有中东的出口订单停发，还有一些合同实际上已被迫取消。
由于中东业务在他的增长计划中占有最大的比重，所以以现在形势看，今年能增长2000万元就谢天谢地了。
在潘先生看来“什么卡也卡不住天灾人祸，我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。
“病例”三：
王经理所在的电信公司是实施平衡计分卡已经两年。
由于公司规模较大，两年来，他们越来越感到痛苦的是，考核数据的收集和整理，每个月不得不派专门好几个人专门来收集和处理数据，而且他们的负担越来越重，甚至现在已经无法按期完成工作。
目前公司正着手建立以战略为导向的平衡计分卡系统，并准备实施新的系统，加强数据的收集和计算、汇总和报告能力，希望能收到更好的效果。
诊断分析
北京中西智盟企业管理顾问有限公司总顾问、《平衡计分卡———导向战略管理》一书的作者林俊杰先生对以上三个案例作出如下诊断：
案例1：
把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。
这是实施平衡计分卡最常见和明显的错误。
仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。
如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：
你考什么，我做什么，你不考什么我就不做什么。
因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标（），所以有些事无人问津的现象势必会经常发生，很快会发生混乱的局面。
你不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。
由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑：
你的方法和标准不公平，我多干了你为什么不算我的成绩？
不论再换什么卡，到此都还会失灵。
其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。
企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。
针对这种情况，林俊杰认为：
（1）员工绩效管理应以企业／组织绩效（战略目标）为出发点和准绳，即员工绩效考核设立哪些指标、数值的高低都必须以战略为客观标准。
（2）由于平衡计分卡只关注“关键绩效指标”（），那些非关键指标（只是相对而言）要靠“软”性的文化、使命、价值观等来引导，让员工认同“不能只看”的理念；（3）金钱奖励和惩罚这种简单的“胡萝卜加大棒”政策，不能发挥员工的所有潜能，反而致使优秀员工的流失。
在现代商业环境下，要想真正充分发挥每位员工的能力、保留好的员工，要靠关乎人性深层的“软性”的东西。
经常与员工保持对话，对员工提供帮助、辅导、培训，使其能力不断提高，通过员工的发展实现企业的不断发展才是正确的途径。
案例2：
错把年度销售计划当战略；把实施平衡计分卡当成“目标层层分解”那么简单。
林俊杰首先借用“开车”的例子说明年度销售计划、利润指标为什么不是真正的战略。
“当我们开车前往目的地，我们根据经验判断车的速度，估计几个小时能到达等。
这不是战略。
战略是什么呢？
当我们希望到某地时，我们决定何时到达、用什么工具、走什么路线等。
当然也可能路上会发生各种问题，如交通堵塞、道路改变、雨雪雾天气、车子抛锚等等。
所有这些我们都要有预先的分析和相应的准备措施，这才是战略。
公司也一样，只根据往年经验对今年销售作个估计不算是公司的战略。
战略要处理的实际上是对公司未来发展可能造成危害和提供机会的变化。
这就是营运和战略的本质区别。
战略管理能力强的公司会密切关注内外环境的变化，主动利用机会、避开危机，求得快速发展。
作为现代管理者不能靠后视镜在良好的道路上开车。
所以我们说，本案例中，可以说他们还没有真正的战略管理。
”
林俊杰接着说，只谈“目标层层分解”是不够的，这也是经常见到的对平衡计分卡实施过程的描述，显然没有摆脱考核为导向的思维模式。
如果有经验，应该知道建立各种指标间的逻辑关系是实施平衡计分卡过程中非常艰苦的过程。
“我们不妨把企业比作一个钟表，用以简要说明平衡计分卡各指标间的逻辑关系及其制订过程的复杂性：
员工好比钟表的秒针，部门为分针，公司是时针。
秒针推动分针，分针推动时针，三者共同构成我们年看到的结果———时间。
三者之间是层层推动的关系。
要想收到良好的效果———准确的时间，就要建造精密的齿轮／传动系统。
如果只是将三根针按照自己的愿望摆放，你只能看到一只不会走动的钟表。
”
“想让平衡计分卡真正发挥作用，就得像造名表一样设计平衡计分卡，认真分析并建立起各项指标间的推动关系，使各指标间能够相互推动。
否则你的计分卡不能为你的企业准确计分，因为它不能准确描述你的企业战略，也就不能指导企业的每个部门和每个员工的日常活动。
用它来实现企业战略目标也只能是梦想。
”
由于国内企业战略管理能力普遍不够强，又没有去深入思考如何首先加强战略管理，因此在面对这样一个“完整而严谨的要求”时，记者也听到了不少质疑，“我们的企业一直以来就没有什么战略，那是否就不能再使用平衡计分卡？
”对此，林俊杰的回答是：
我们应该把实施平衡计分卡当作提高战略管理能力的契机，而不是避重就轻或知难而退。
中国企业要认真弥补在战略管理方面与跨国企业的“差距”，把它当作企业的“内功”来修炼，因为没有以内功作基础的任何“宝典”只能是中看不用的花拳秀腿。
诚如一个客户所担心的“如果战略错误，平衡计分卡是否会加速企业的失败”。
其实对于任何企业，“保证做正确的事，再正确地做事”都适用。
案例3：
反映了一个突出的问题：
评估数据从哪里来。
由于目前国内很多公司系统还较薄弱，很多公司可能只有财务管理系统，而没有实施、、等管理系统，即使实施了上述系统的公司很可能因为使用的不是同一家公司的产品，或上述系统使用的数据库不同，从而为全面实施平衡计分卡带来问题。
事实上，因为平衡计分卡软件只是一个数据采集和报告系统，它建立在其他管理软件的基础之上。
将平衡计分卡落实到每一个员工身上时，需要不断完善包括各类管理软件在内的数据采集系统。
同时企业也要树立正确的认识：
不要因噎废食，要在建立和完善平衡计分卡的过程中，不断完善数据系统，不能指望一蹴而就。
诊断后的对话
记者：
平衡计分卡为什么常常让员工有一种受伤的感觉？
北京中西智盟企业管理顾问有限公司的总经理任清水：
主要是没有正确看待员工以及与员工的沟通不够，不能充分调动基层员工的积极性。
实施中的一个很重要的工作就是沟通，关起门来设计表格是容易的，但是要得到全体员工的参与和支持，必须与员工充分沟通。
让员工理解企业的战略，才能让他们认同公司的目标，并为之奋斗。
以单纯奖惩为目标的考核容易将员工推到对立的立场，员工只是在压力之下被动工作，无法取得他们发自内心的支持与合作。
在一份介绍美孚石油是如何成功实施的报道中有这样的描述：
实施到最后，美孚公司运送油的卡车司机都会从他的角度去想战略———送油去加油站时会主动了解客户的满意度、客户出现的需求等等，回来报告公司，甚至包括他们的家属每天都开始关注与工作有关的细微变化，比如出错率等等，因为整个公司的这些指标都与每个人的收入挂钩，从而影响到他们和家人能不能考虑外出度假。
这是真正地把企业战略和每个员工的利益联系了起来。
记者：
人力资源部是否难当推广重任？
任清水：
是一种战略工具，无论如何，整个公司的战略管理不能只交给一个职能部门来做，单纯靠人力资源部门的力量是无法保证平衡计分卡的实施。
应该在成立一个包括公司领导和重要部门经理在内的小组。
记者：
为什么有些企业感觉到设计平衡计分卡指标时难以量化？
任水清：
这反映了企业的设计能力不足，企业管理工具不健全。
设计能力不足，主要是因为不理解每个的含义，以及每个的优点、缺点和各个之间的相互影响。
需要强调的是，每个选择都要非常谨慎———可能会发生破坏作用。
在量化指标时，线性规划、模糊数学等方法都可以运用。
记者：
平衡计分卡是一项一劳永逸的工程吗？
林俊杰：
因为不同的企业有不同的情况，其平衡计分卡的实施自然不同相同。
即使同一企业在不同的发展阶段、外界环境的变化，也会有不同的战略，其平衡计分卡也需重新设计，所以既不可照搬，也不能一劳永逸。
最好把变革融入企业文化。
对于多数中国企业，实施平衡计分卡最好分两步走：
首先在组织或战略层面实施，即创建企业战略管理模式，包括企业战略制订、实施与评估系统。
这一系统可以帮助设计企业层面平衡计分卡设计及分公司／部门平衡计分卡等；其次，建立员工绩效管理系统或者叫战略性人力资源管理系统。
设计人力资源管理系统时，以战略为导向，从岗位分析与设计开始，就融入平衡计分卡的概念与方法，目标是把绩效评估、表现回报、员工职业发展、人才评估、梯队计划、反馈与教练等方面有机结合，形成所谓的战略性人力资源管理系统，以支撑企业的长远发展。
实施平衡计分卡的十大问题
第1个问题：
没有高级主管
你可能会觉得这个问题很奇怪，但我可不这么想。
我也曾经考虑过上一个问题是否应被列为第一个问题，但还是得出了否定的结论。
即使是开始时没有相关的教育和培训，如果有领导层全力的支持，平衡计分卡最终还是会成功的，反之，平衡计分卡恐怕就难逃厄运了。
所以我还是把这个问题列为实施平衡计分卡的第一个问题。
许多平衡计分卡要素都是按部就班出现的。
首先是解读和转化企业组织的战略；随后是制定各种目标、指标、目的和行动，在企业组织内部分级实施平衡计分卡；最后，平衡计分卡嵌入企业组织管理流程。
来自企业组织的高层支持和指导是贯穿整个过程的红线。
在每一个步骤的结合点上，都需要企业组织高层有力、公开的支持，否则整个进程很快就会停滞不前。
简言之，在平衡计分卡的发展过程中，没有什么能取代高级管理层不懈的、积极的、富有见地的支持。
第2个问题：
缺乏平衡计分卡的教育与培训
在匆忙构建平衡计分卡的过程中，大多数企业组织都忽略了向那些希望使用该系统的人提供平衡计分卡有意义且具体的培训。
这种错误决策的代价很快就会表现出来，比如设计不佳、使用频率不高、企业组织内部协调性较差等等。
开发初期，应有足够的时间设计一个综合的平衡计分卡课程，该课程的内容包括这种观念的背景、实施目标、典型问题、成功范例和项目细节等等。
第3个问题：
没有战略
没有战略，要实施某项战略管理系统是非常困难的。
平衡计分卡理论的核心正是企业组织的战略———惟此可以指导企业组织所有的行动和决策，确保全体员工上下一心。
没有战略也可以开发平衡计分卡，但随后它就成为一个关键绩效指标或利益相关者系统，与一个真正的平衡计分卡能带来的效益相距甚远。
第4个问题：
没有为平衡计分卡项目设定目标
世界各地的企业组织都体验到了平衡计分卡的众多益处，这个理论已经得到广泛的支持，成为有效的管理工具。
随着其地位和作用得到确认，有些企业组织采用平衡计分卡仅仅是因为这么做似乎是对的。
当然，这么做是对的，但这绝不意味着高层管理团队在转向平衡计分卡后不必再设定相关的目标。
平衡计分卡在企业组织中可以解决什么问题？
如果这些问题没有答案的话，甚至更糟的是，根本没有经过深思熟虑，那么，平衡计分卡就难逃惨淡收场的命运。
没有设定目标，往往是因为平衡计分卡仅仅被作为其他大型变革项目的附加物。
也许企业组织正在执行某项企业资源计划或顾客关系管理项目，管理咨询专家认为平
衡计分卡应该也包括在这些项目内，而且应马上实施。
如果项目没有清晰的相关目标，平衡计分卡很容易被误解，继而被遗忘以至完全消失。
第5个问题：
时间间隔
时间间隔无论长短都可能带来平衡计分卡问题。
我们就从较长的时间入手。
有些企业组织一定要等到所有的指标都成熟了，数据来源都稳定了，已经获得大量资料以后，才开发平衡计分卡。
平衡计分卡的一些效益，如团结协作、信息共享、团队学习等，并不需要等到所有指标就绪才能获得。
一旦获得一些关键绩效指标，平衡计分卡就可以开始实施。
就平衡计分卡结果进行的讨论，其价值不会低于一个完整的平衡计分卡。
时间间隔短则是另一个极端。
有些企业组织试图在不可思议的短时间内构建平衡计分卡并投入使用，往往是在聘请了咨询顾问以后，企业组织就压缩准备时间。
他们认为，专家们的经验和方法足够提供一个即用型的完整的平衡计分卡。
毫无疑问，随着平衡计分卡技术的发展，实务工作者可资参考的各种文献越来越丰富，各企业组织用于开发平衡计分卡的时间的确大为缩减了。
但无论如何，要构建一个综合各种因果关系链、联系各种不同指标以全面表述战略的平衡计分卡，不可能一夜之间就可以完成，也不应该一夜之间就完成。
在战略、战略转化、设计各种目标、指标和目的等方面都达成一致，需要付出不小的努力。
只有在企业组织花费了足够的时间将相关的问题进行对话和讨论，实现从理论到实践的过渡时，才可以取得最佳的效果。
这同时也有助于设计各种具有创新性的新指标和解决方案。
第6个问题：
一贯的管理模式
顾名思义，平衡计分卡代表着企业组织平衡的新范式：
平衡内外部利益相关者的需要、平衡短期机会与长期价值创造的关系、平衡绩效的滞后指标与前置指标之间的关系，当然还要平衡财务指标与非财务指标之间的关系。
有一个例证可以验证平衡计分卡开发的不成熟性：
许多企业组织一方面积极提升经过平衡的指标，同时它们的奖励行为又明确反映出评价标准的失衡，既要设法通过平衡计分卡进行管理，又只根据短期的财务绩效就奖励高层管理人员。
这样的做法传递出一个很明白的信息：
我们口头上说非财务指标很重要，但心里都清楚钱才是最重要的。
许多企业组织都会这样，一方面声称是团队的一致协作带来的成功，另一方面对员工做嘉奖的依据却又是个人绩效。
有效地使用平衡计分卡，就意味着实实在在地开发并投身于与平衡计分卡内在整体目标相一致的管理流程。
第7个问题：
没有新指标
为了执行管理层最新的决策和指令，基层团队将原来一直在使用的一些绩效指标照搬照套到平衡计分卡的四个维度上，然后就想当然地认为自己已经设计了一个全新的平衡计分卡。
几个月的报告之后，这些团队难免会质疑平衡计分卡是否有必要存在，因为所有的结果几乎还是跟以前一样。
许多描述企业组织战略的指标可能是现成的，但在大多数情况下仍然需要补充新的、创新性的指标，以确保战略的实施。
第8个问题：
术语问题
设想一下一个唱诗班有不同的歌曲集，一个球队有20个不同的比赛方案，这难免会在比赛和演出时出现差错和麻烦。
平衡计分卡也一样。
如果要用指标指导企业组织内部的变革，就要确保大家有共同语言。
我曾经参加过一些会议，会上就平衡计分卡方案的讨论就花了数月的时间。
如果进程忽然变得停滞不前的话，显然是因为与会者的讨论南辕北辙。
要把战略转化为各种指标就已经很困难了，如果表现的手法都不能取得一致，那实在是让人沮丧。
第9个问题：
平衡计分卡的使用缺乏层次
有些小规模的公司或者是企业组织的业务经营单位，只需要一个平衡计分卡，就足以对全体员工的绩效进行有效管理。
但具备一定规模的企业组织，如果希望取得预期效果，就必须从上到下分级采用平衡计分卡。
在第一线工作的员工，游离在企业组织的战略核心以外，如果让他们使用高层次的平衡计分卡，就得不到多少学习和激励的机会，对他们的日常工作不会有多大的帮助。
第10个问题：
与管理程序缺乏成熟的联系
成功的平衡计分卡需要从评价系统到战略管理系统之间完成一次自然的渐进式的过渡。
通过将平衡计分卡纳入预算、报酬等管理体系，企业组织可以充分发掘这种动态管理模式的潜能，但试图盲目加快其中的步骤是不成熟的做法，可能造成推行动力也大幅度减弱。
如果平衡计分卡与报酬挂钩受到指责的话，员工和管理人员首先会归咎于平衡计分卡的内在缺陷，而不是考虑如何恰当地承担起设计不当的责任。
本文作者系《平衡计分卡———战略经营时代的管理系统》一书的作者。
摘要：
平衡记分卡突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。
信息时代的业绩评价工具：
平衡记分卡
邓为民
在信息时代业绩评价至关重要。
平衡记分卡是适应信息时代的新兴业绩计量工具，它突破了传统的以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略目标与实现的过程联系起来，把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来，通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。
平衡记分卡从四个方面构建企业的业绩评价体系：
财务方面、客户方面、内部经营过程、学习和成长方面。
这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系联系，构成一个完成的评价考核的整体。
本文最后通过实例介绍了平衡记分卡的实施过程。
关键词平衡记分卡业绩评价建立与实施
人类已经进入了信息时代，在信息时代，顾客需求多样化，市场对产品质量、性能要求更高，产品的寿命周期越来越短，产品更新换代加速；生产的由大批量生产转向多品种小批量的生产模式，由于信息技术和通讯技术的发展，竞争日益变得全球化。
“不能衡量就不能管理”。
传统的财务指标衡量方法捉襟见肘，它只能反映过去的情况而无法对企业未来的发展与获利能力做出评价。
在新的环境下，企业如何制定业绩评价体系，如何通过业绩评价体系把组织和人员的行为引向企业的战略目标是一个艰巨的任务。
看作一个项目，采用项目管理技术对加工过程实行从计划、执行、跟踪到过程控制的管理；达到合理利用行业制造资源、快速响应客户需求以最终提高行业市场竞争能力的目的。
一平衡记分卡（）
针对新的环境下的业绩评价问题，美国著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡记分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。
平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。
平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。
它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面：
财务，客户，内部经营过程和学习和成长。
该记分卡提供一个框架，一种语言，以传播使命和战略。
它利用衡量结构来把驱动当前和未来成功的因素告诉员工。
通过阐明组织想要获得的结果和这些结果的使然因素，企业管理者能够汇集全组织的员工的能力本领和具体知识来实现企业长期的目标。
记分卡的四个方面使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和较软的主观目标。
（一）平衡记分卡的四个方面
财务方面：
经营单位财务方面的评价虽然具有局限性但已经很成熟。
平衡记分卡保留了财务方面的指标，它能显示已经采取的行动的容易计量的结果。
财务绩效衡量方法显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。
常见的指标包括：
资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。
客户方面：
在记分卡的客户方面，管理者们确认了其经营单位将竞争的客户和市场部分，以及这些目标部分中对本单位绩效的衡量方法。
这些衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。
内部经营过程方面：
内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。
传统方法试图监督和改进现有的经营过程，它们所重视的仍然是改善现有过程。
平衡记分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，为获得长期的财务成功，可能要求企业创造全新的产品和服务。
以满足现有和未来目标客户的需求。
这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。
对于许多企业来说，管理好现有的产品开发过程或者挖掘潜力以招徕全新的客户类型，这种能力对于未来的经济业绩来说，同高效、一贯和敏锐地管理好现有的经营过程相比，可能更为重要。
学习和成长方面：
这方面确认创造长期的成长和改善就必须建设的基础设施。
组织的学习和成长有三个主要的来源：
人才、系统和组织程序。
平衡记分卡前三个方面的目标一般会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。
为了弥补这些差距，企业必须投资，以使员工获得新的技能，加强信息技术及系统，并理顺组织的程序和日常工作。
这些目标将在平衡记分卡的学习和成长方面得到阐明。
（二）平衡记分卡中的因果关系
一份好的平衡记分卡应当全面反映企业的战略。
它应该确认和阐明对评价结果和这些结果的绩效使然因素之间的因果关系。
被选中列入平衡记分卡业绩评价体系每一项评价方法都应当是因果关系链的组成部分。
该链条把经营单位的战略的含义传达给企业各级组织。
平衡记分卡还应当具有衡量结果和绩效使然因素的混合。
光有衡量结果而没有绩效使然因素，则无法说明怎样才能取得结果。
这些结果还不能及时显示，战略是否正在成功地实施。
如果只有绩效使然因素，虽然可能会使经营单位实现短期操作上的改进。
但是却不能显示，这些改进是否已被转化为对现有和新客户业务的扩大，并最终转化为财务绩效的提高，即达到既定的目标。
出色的平衡记分卡应该把经营单位战略的结果（滞后指标）和绩效使然因素（先行指标）适当地结合起来。
图1平衡记分卡的因果关系图
平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化成可操作内容的一个框架。
根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以造出实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或者评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。
例如：
利用资本回报率可以是财务方面的一项记分卡衡量方法。
这一方法的使然因素可能是现有客户重复购买和购买量的增加，而这又是由于客户青睐程度高。
因此，客户满意度被纳入平衡记分卡的客户方面。
因为预计它将对资本回报率产生很大影响。
但是，组织如何才能获得客户的青睐呢？
对客户偏好的分析结果可能会显示，客户很重视产品按时交付和高质量。
因此，准时交付率和质量的提高预计将导致客户青睐度的上升，准时交付率和质量指标被纳入记分卡的内部经营过程方面。
而要提高准时交付率，则需要在企业内部经营过程方面进行一系列的改善，包括对于各种流程的重组与优化，采用计算机信息系统等；要提高质量只需要加强全面质量管理；而要从根本上提高准时交付率和质量，则是需要组织和员工的学习来实现，只有提高质量和准时交付率的各种方法作为一种制度或者形成员工自发的行为时，才可以说，这个企业时有生命力的，企业的长远活力能力才有保障。
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