国内外商业银行客户服务中心比较研究.docx
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国内外商业银行客户服务中心比较研究
国内外商业银行客户服务中心比较研究
专
SpecialTopic
从1999年我国第一批银行客户服务中心建立至今,银行客户服务
中心已经从快速发展期进入平稳发展阶段.CTI论坛~2006年中国客户
服务中心产业发展研究报告》显示,截至2005年底,我国客户服务中心
座席总数达到216000多个,市场累计规模为255.3亿元人民币.本文
试图通过国际先进银行客户服务中心与国内商业银行客户服务中心的
代表之一——建设银行客户服务中心的比较研究,发现两者的不同和
差距,引起国内银行同业的思考与警觉.
一
国际先进商业银行的现状
1.美国银行
（1）组织架构
美国银行的客户服务中心由总体技术,服务与实施组织三部分组
成.美国银行共有28个客户服务中心,各客户服务中心按业务种类分
别提供大众服务,加州/西北/贷款服务,卡服务,电子银行服务4方面的
业务报告.同时,这4个业务主管会同业务支持主管,战略与整合主管,
解决服务主管向客户服务与支持执行官报告,客户服务与支持执行官
再向总体技术,服务与实施组织执行官报告,该执行官直接向美国银行
的CEO（首席执行官）汇报.
（2）规模和业务处理量
截至2004年底,美国银行共有员工约17.7万人,全部客户服务中
心共有13908个座席,13792名客户服务代表,占全行员工总数的
7.8%.全年呼叫电话共6.6亿通,人工受理呼入电话1.6亿通,自助语音
中国金融电脑2006年第11期?
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中国建设银行电子银行部马春峰边鹏
国内外商业银行客户服务中心比较研究
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受理电话5亿通,人均每月受理客户来电967通.
（3）盈利策略
美国银行客户服务中心不向客户收取年费,但按
照交易收取结算费.客户服务中心为其他业务部门服
务,根据业务部门的需求发展业务,客户服务中心在为
其他部门和客户服务的过程中体现价值.虽然美国银行
客户服务中心曾经开展外呼营销业务十余年,但是,现
在外呼营销已经不是客户服务中心的主要利润来源,交
叉营销才是客户服务中心盈利的方向.客户服务中心作
为美国银行的服务渠道,通过提高客户服务质量,服务
业务部门,服务客户,实现自身价值.
（4）培养银行管理者和专家
美国银行客户服务中心的座席人员都有一个内部
晋升的机制,并且还向其他各相关业务部门,尤其是向
网点,分行输送大量的业务知识全面,具有丰富营销和
沟通经验的人才.由于待遇与职位,绩效充分挂钩,客户
服务代表如果热爱客户服务工作,就可以长期从事这份
职业,并享受有竞争力的待遇.
（5）拥有统一的全行客户服务质量控制机构
美国银行有一个隶属于总行的客户体验中心
（CEC）,由50名资深专家组成,负责抽查全行的客户服
务代表服务质量,每人每天只拨打少量的电话（15通左
右）,重点分析问题,提出改进意见.
（6）及时解决客户服务与交易风险等问题
美国银行设有5个与客户服务平行的部门,分别是
财务部,人力部,科技部,学习与组织效果部,质量与生
产力部,对美国银行的客户服务中心在人,财,物,培训,
质量等方面进行支持.这些部门设有固定人员负责组织
本部门对客户服务中心的支持,一般来说,该固定人员
不仅向本部领导汇报工作,也向客户服务与支持执行官
汇报.
客户服务中心通过工作流系统与其他业务部门协
作.客户服务中心与其他部门可以通过这套系统,高效
地进行信息沟通,解决客户的问题.
风险预警系统支持客户服务中心开展业务.美国
银行客户服务中心为客户提供资金交易服务时不需要
客户签约,一旦客户的卡号和密码在客户服中心渠道被
人盗用,风险预警系统就会迅速捕获犯罪分子的异常交
易以及客户资金的具体去向,不仅能够帮助警方破案,
2?
中国金融电脑2006年第11期
而且能够帮助客户尽可能追回损失资金.
（7）管理精细化
美国银行对每个座席的时间表的设定可以精确到
每分钟,而且管理人员可以随时查看到座席对时间表的
执行情况,是否有人违反时间表的安排等.排班系统方
面,美国银行先将一些有用的信息,如历史数据等输入
系统,计算出不同季节高峰时间段的变化;如果有营销
活动,可以将活动的规模,持续时间,涉及的客户数量等
数据输入系统,计算出每天,各个时段需要多少客户服
务代表,以确定需要多少人加班,或者是否需要招聘新
的客户服务代表.'
（8）专人负责,定期进行调查研究
①客户之声（voc）调查.美国银行十分重视客户调
查,每年进行4次客户之声调查.开展客户之声调查是
落实"以客户为中心"经营理念的基础工作,通过精心设
计的一系列问题,尽可能了解客户的真实需求,获得关
于客户心声的信息.美国银行客户服务中心在每通电话
后都自动向客户提供满意度调查,请客户对本通电话的
服务质量进行评议,并且将此评议作为对客户服务代表
考核的重要组成部分.
②首次呼入解决率调查.美国银行的首次呼人解决
率为70%～80%,一般采取两种方法调查首次呼人解决
率.方法一:
进行客户咨询调查,询问其是否是第一次来
电,客户服务代表是否为其提供首次呼人解决服务.方
法二:
查看系统记录,系统每月自动产生一张报表,显示
客户致电次数,反映问题的类型等情况.
（9）管理工作规范,统一
美国银行的所有客户服务中心在统一标准下运营,
使用总行制定的规范或培训材料管理客户服务中心.例
如,美国银行客户服务中心拥有一套独立于生产系统,
但可以模拟生产系统的标准培训软件,可以模拟客户进
线,引导新员工自助学习.
2.渣打银行
（1）组织架构
渣打银行（香港）客户服务中心早期隶属"分销渠
道"部门,"分销渠道"主管向个人银行主管汇报工作,个
人银行主管向银行CEO汇报丁作.进入21世纪以后,
香港地区的银行业日益强调"以客户为中心",重点经营
"银客"关系,客户服务中心的地位也发生了变化.目前,
渣打银行（香港）客户服务中心南一名总监负责,其下设
3名主管,分别负责客户服务中心的服务,营销和策划
三方面_T作.该总监直接向个人银行总管汇报工作,个
人银行总管再向银行的CEO汇报工作.
（2）内部分_丁
以渣打银行在香港的一个客户服务中心为例说明
其内部分工的情况.客户服务中心下设电话客户服务,
电话营销,策划小组3个机构,分别约由80人,120人,
5人组成.
电话客户服务是指接听客户查询,主动提供服务
和资讯,处理客户交易,开展交叉营销或新业务推荐等.
电话营销包括接触客户开展直接营销,配合市场推广销
售产品,处理客户购买产品或服务的申请.策划小组负
责人力及资源调配,参与银行有关项目,制定生产,服
务,营销标准及监察程序.
（3）盈利模式
①收费基本情况:
渣打银行客户服务中心作为利
润中心,坚持收费原则,每年向客户收取包括客户服务
中心和网上银行在内的电子理财服务年费港币150元.
②收费策略:
在对普通客户使用电子银行渠道收
取较高服务年费的同时,考虑到优质客户对银行的贡
献,对快易理财,创智理财,优先理财等个人理财客户及
中小企业理财客户实行免费的优惠政策.
③盈利效果:
渣打银行客户服务中心灵活的收费
策略既增加了中间业务收入,又尽可能地提高了客户对
银行的全方位贡献度.在保证了客户服务中心的运营成
本的同时,促进了客户服务中心业务的可持续发展,吸
引了优质客户,为提高银行的整体盈利水平做出了重要
的贡献.
（4）客户服务代表与网点柜员比较
渣打银行在全球共有员工4万人,客户服务中心的
客户服务代表共有1600余人,占员工总数的4%.渣打
银行客户服务中心客户服务代表的初始待遇比网点柜
员的初始待遇略高,但招聘进来的客户服务代表若没有
银行从业经验,则会先行派往网点柜台实习相当长一段
时间,这是因为渣打银行把客户服务代表岗位看作是高
强度与客户直接接触的重要职位,如果经验不够的话,
可以先到挑战较低,业务种类较少的柜台实习,但实习
期一过将回到客户服务中心继续工作.
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SpecialTopic
二,建设银行客户服务中心的现状
1.基本情况
建设银行现有员工约31万人,所有客户服务中心
从业人员包括后台管理人员,客户服务代表在内共
1000余人,占全行员工总数的0.32%.2006年6月,建
设银行全部客户服务中心单人当月受理电话4748通.
2.盈利模式
客户服务中心提供的服务以免费为主,服务收费推
行时间不长,多为试点开展.建设银行广东省分行客户
服务中心已经对个人签约客户试点开展年费制度,开通
对公服务的分行客户服务中心也向公司或企业客户收
取年费.外呼业务开展时问短,规模小,经验缺乏,多以
试点为主,通过外呼营销带来的利润还没有规模化.
3.客户服务代表的情况
隶属于分行的客户服务中心,客户代表为非正式员
工的（即员工只与中介公司签订劳动合同）比例过高,客
户服务代表待遇低,劳动强度大,然而作为直接接触客
户的银行人员,对客户服务代表的要求却13益严格.目
前,经过全行范围的多次竞赛,评优,客户服务代表的服
务水平提高很快,客户服务代表的能力已经开始得到行
内其他部门的认可.例如,建设银行北京市分行已经有
l0名客户服务代表由于业务需要,走上网点大堂经理
的岗位,待遇也得到相应提升.
4.客户服务中心的布局
截至2004年底,建设银行共有28家分行成立了客
户服务中心,2005年,总行牵头为5家分行建设了客户
服务中心.建设银行的客户服务中心除95533客户服务
成都中心（以下简称"成都中心"）外,其他都隶属各分
行,成都中心于2005年底建成.隶属于分行的客户服务
中心普遍面临人员少,设备老化,缺乏科学化管理等问
题,严重制约了建设银行全行整体服务质量的提升.
三,建设银行客户服务中心发展模式的
SWOT分析
SWOT分析法是一种常用的企业内外环境战略因
素综合分析的方法,于20世纪60年代由战略管理设计
中国金融电脑2006年第11期?
3
题
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学派（DesignSchoo1）提出.运用SWOT分析方法,可一
目了然地全面分析组织内部条件的优势（s）与劣势
（W）,外部环境的机会（O）与威胁（T）的相互制约因素,
又可从内外环境条件的相互联系中做出更深入的分析
评价.以下运用SWOT分析法对建设银行客户服务中心
发展模式加以分析.
1.外部环境的机会分析（O分析）
（1）以客户为中心的经营理念已经在银行业形成共
识
随着以客户为中心的经营理念在国内银行业形成
共识,越来越多的银行开始将以往在柜台,网点,分支机
构才能开展的业务移植到客户服务中心进行,客户服务
中心已不再只提供简单的咨询和热线服务,开始提供核
心业务服务.
（2）国内银行客户服务中心发展潜力巨大
根据CTI论坛预测,到2007年,银行业客户服务中
心的座席总数将达到12500个,累计投资额将达到70
亿元.2005～2007年的投资额复合年平均增长率为
14.86%.
（3）银行在线理财服务方兴未艾
渣打银行,花旗银行的客户服务中心都积极开展
外呼营销,在线理财,努力提高客户服务中心的营销能
力,向客户提供方便的金融理财服务.发展客户服务中
心的在线理财服务,一方面,银行可以对客户信息进行
分析,创建有挖掘潜力或需维系的客户电话拨号列表,
供客户服务中心或银行其他营销部门使用;另一方面,
充分利用客户服务中心的空闲时段开展主动营销业务,
有效提高客户服务中心的T作效率,避免人工调控管理
可能造成的资源利用不足或资源过度使用带来的客户
电话无法接入的情况,合理利用了资源.
（4）与美国银行达成战略合作协议
引进战略投资者一直是建设银行进行股份制改
造,提高自身竞争力的一个重要环节.通过引进美国银
行作为建设银行的战略投资者,可以进一步深化建设银
行体制改革,完善公司治理结构,提高经营管理水平,为
增强长期竞争力打好基础.尤其是美国银行在客户服务
中心等电子银行领域有着比较明显的优势,通过业务发
展经验和管理技术的转移,与美国银行的战略合作必将
对建设银行客户服务中心的发展产生深远的影响.
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中国金融申脑2006年第11期
2.外部环境的威胁分析（T分析）
（1）外资银行将以客户服务中心为利器争夺国内市
场
中国加入WTO以后,外资银行大规模进入中国市
场,在围内金融资源比较丰富的大中城市部署网点,并
开始经营人民币业务,这将进一步加剧银行间的竞争.
然而,这些外资银行在短时期内,不可能投入大量的资
金在全国各地设立办事机构,与国内银行抗衡,而是会
更多地利用先进的信息技术手段,快速建立业务网络,
广泛地采用电话这一通信工具,通过客户服务中心这种
组织模式,简便,快捷地开展业务.外资银行利用客户服
务中心争夺国内市场主要有三种可能:
①外资银行在国内自建客户服务中心.这种方式投
入大,见效慢.因为客户服务中心的优势要在其达到一
定规模时才能够显现,从无到有建设较大规模的客户服
务中心将不仅需要投入大量资金,而且需要较长时间,
这无疑将延缓外资银行对市场的争夺,错过迅速发展的
大好时机.
②境外银行客户服务中心向境内客户外呼营销.外
资银行,特别是在亚洲地区已经建有客户服务中心的外
资银行,可以比较方便地从境外向境内客户进行外呼营
销,尤其在跨境通信资费下调及可以方便地雇佣到懂中
文的客户服务代表的情况下.采用这种模式,外资银行
可迅速切入国内市场,无需大量投入,便能在短期内见
效.
③原外呼境外银行客户服务中心争夺境内客户.渣
打银行在深圳建有一家客户服务中心,专门负责向香港
地区的客户进行外呼营销.这家银行客户服务中心完全
有能力向境内客户提供服务,不仅可以对境内客户进行
外呼营销,而且可以为客户提供电话银行,人工辅助交
易,咨询,投诉等呼入服务.这种模式既不用考虑跨境通
信的资费问题,也不必考虑招募特殊的客户服务代表,
客户服务中心从无到有,从境外到境内,其转变十分容
易,快捷,外资银行客户服务中心的威胁正在于此.
（2）国内外先进银行客户服务中心已经开始作为客
户关系管理的主渠道发挥着重要作用
美国银行客户服务中心的执行官向总体技术,服务
与实施组织的执行官汇报工作,地位高,在全行客户服
务体系中占有重要地位.渣打银行（香港）客户服务中心
的总监直接向个人银行CEO汇报T作,银行的高管层
高度重视客户服务中心工作,经常到客户服务中心现场
办公,慰问员工,解决客户服务难题.在2005年11月揭
晓的"2005年中国客户关怀标杆企业评选"中,中国T
商银行获得"中国客户关怀与公众服务标杆企业金奖",
位列获奖名单首位.此次评选活动由信息产业部客户服
务中心指导委员会和中国电子商会联合举办,是国内客
户关怀及管理领域最高层次的行业评选活动,充分显示
了工商银行重视客户服务中心,并将之作为银行客户服
务的重要渠道的战略思想.
（3）国际先进银行已经建立起了高度集约化的,实
行业务单元制的客户服务中心
美国银行拥有分布在全美的28个客户服务中心,
平均每个客户服务中心有近500名工作人员,均隶属于
总行,总行的客户服务与支持的执行官统领所有客户服
务中心的管理.由于实行垂直化管理,培训,考核,激励
全部由总行负责,执行统一标准,可以保证各种资源的
支持,向客户提供一致的客户体验,确保了客户服务的
高质量.
（4）国际先进银行已经按照"价值最大化"的原则运
营客户服务中心
渣打银行坚持"以利润中心"的原则建设客户服务
中心,采取收费的方式提高客户服务中心的价值贡献
度.而美国银行则通过提高客户满意度,在服务质量得
到保障的情况下,积极并合理地开展对客户的交叉营
销,在为客户提供优质银行服务的过程中体现对银行和
客户的价值.相比较而言,美国银行采取的做法更加科
学,成熟,可以说,美国银行是以价值中心为目的建设客
户服务中心.
价值中心是指客户服务中心在成本可控的基础
上,努力为客户提供价值,同时保证银行合理的盈利水
平.这里的价值中心的概念是相对利润中心而言的,价
值中心和利润中心的共性都是强调盈利,区别是利润中
心更加强调通过低成本渠道为银行提供更多收入,而价
值中心在为银行各项业务提供全方位支持的同时,更多
的强调面向客户提供服务,使客户感受到客户服务中心
的价值,从而保障银行获取长期的利润来源.
（5）上市以后,客户服务中心将受到股东和社会公
众更为严格的监督
SpecialT
专
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客户服务中心是银行实现"以客户为中心"服务理
念必不可少的重要组成部分.作为服务客户的窗口,客
户服务中心建立危机处理机制是其能否健康发展的关
键.
（6）招商银行,兴业银行等商业银行已经建立了全
国集中的客户服务中心
建立集中模式客户服务中心的部分商业银行,虽然
集中的方式和程度不同,但对客户服务的理解已经基本
达成了共识,在实现核心业务数据大集中以后,我同的
银行客户服务中心的建设将出现一系列新的特点.未来
这些银行将凭借集中的优势,突出核心竞争力,更多地
强调为客户创造价值.
（7）新兴银行加紧争夺客户服务方面的人才
银行客户服务中心科技含量较高,属于智力密集型
的组织,人才是其十分宝贵的资源.随着国内银行的体
制改革和业务整合,将有愈来愈多的银行将客户服务中
心作为客户服务的重要渠道,对人才的争夺将不可避
免.仅以北京地区银行为例,2006年某区域性股份制商
业银行客户服务中心的成立导致某国有大型商业银行
资深客户服务代表严重流失.
3.内部条件的优势分析（S分析）
（1）建设银行高管层已经提"以客户为中心"的经
营理念
建设银行高管层在公开场合多次表示,建设银行已
经下定决心进行"以客户为中心"的变革.建设银行郭树
清董事长就上市问题回答记者提问时表示,希望"以客
户为中心"的理念全面贯穿到建行体制的每个环节,落
实到业务的每个细节;希望创造一个建行标准化的服务
方式,形成建行一整套优质服务规范.
（2）部分分行客户服务中心已经接近世界中等银行
客户服务中心的管理水平
北京,上海,广东3家分行95533客户服务中心具
有一定规模,业务受理量大,人员有较大幅度的增长,均
已接近百人,接通率明显提高,现场管理严格,客户服务
中心角色分T和内部管理层次也已形成,已经初步建立
了各具特色的管理体系,渠道的重要作用愈发明显.
（3）已经开始着手制定客户服务中心客户服务代表
的等级管理办法
建设银行的客户服务中心经过6年的发展,已经具
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题
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备了一支客户服务专业队伍,并开始研究制定《客户服
务代表等级管理办法》,规划客户服务代表的晋升通道,
科学合理地激励客户服务代表努力工作,全心全意做好
客户服务工作.
（4）包含客户服务中心整合项目在内的渠道类项目
已在推进之中
建设银行正在推进呼叫中心整合项目,计划统一
全行客户服务中心的IT应用平台.随着项目不断深入,
客户服务中心的业务也必将逐渐统一,做到内部管理统
一
客户体验一致,充分发挥建设银行服务全国客户的
优势.
4.内部条件的劣势分析（W分析）
（1）现代商业银行营销活动受制于服务能力的隐忧
初显
由于客户服务中心隶属于分行,分行管理层对客
户服务中心重要性的认识直接决定了客户服务中心的
发展能否得到充分的资源支持.部分分行由于历史和现
实的原因,以及股份制银行追求股本回报率的压力,仍
然无法将客户服务中心作为客户服务的一个主要渠道
看待,在资源分配上偏重营销的售前部分,忽视了营销
的售后部分,严重制约了当地客户服务中心的发展,银
行"售前受制于售后,营销受制于服务"的隐忧初显.
美国银行推出任何新业务,都要求做好售后服务.
如果培训不够,将会影响新业务的推出,这是一种服务
对营销的制约,体现售后服务对营销的控制.在美国,如
果售后服务没有跟上,当地银行监管机构会限制其进行
营销等经营活动.
（2）规模过小,管理粗放,无法发挥集约化优势
以2004年的数据做比较,美国银行客户服务中心
的客户数量约是建设银行的四分之一,但其客户服务代
表是建设银行的10倍,交易量达到6.6亿笔,约是建设
银行的6倍.建设银行客户服务中心从业员工数占全行
员工数的比例仅是美国银行的二十四分之一,渣打银行
的十二分之一,该比例甚至不到招商银行十五分之一和
中国工商银行的二分之一,但是建设银行的客户服务代
表的月均工作量却是美国银行的2.1倍.由于人员有
限,分工无法做到十分细致,导致专业人才缺乏,部分分
行存在具有好的管理软件却无法充分发挥其效果的现
象.
6?
中国金融申,脑2006年第11期
（3）客户服务中心仍处在从成本中心向利润中心的
过渡阶段,未将"价值中心"列为客户服务中心的发展目
标
渣打银行（香港）重视发展客户服务中心,以盈利为
目的的收费政策和外呼营销队伍多于呼入服务队伍都
表明其将客户服务中心作为利润中心,但客户服务中心
作为银行的组成部分,一味地强调本渠道的利润最大
化,可能会制约银行其他业务的开展,影响客户体验的
效果.美国银行将客户服务中心作为价值中心,只进行
有限制的营销,全力提高各种不同类别客户的满意度,
增强客户的忠诚度,通过向客户提供最佳服务实现银行
价值的最大化.
建设银行客户服务中心的内部转移价格仍未形成,
以盈利为目的的收费在短时间内还不能使客户服务中
心大幅度提高对全行的价值贡献度,客户服务中心依然
被当作成本中心看待.客户服务中心从成本中心发展到
利润中心是一个飞跃,从利润中心再发展成为以价值贡
献最大化为目的的价值中心将是一个更大程度的进步.
（4）建设隶属于总行的,跨省区的客户服务中心的
经验有待丰富
2005年建设银行开始筹建隶属于总行的95533客
户服务成都中心,截至2006年7月底,该中心已为包括
四川I省分行在内的8家分行提供了人工客户服务.但是
国有大型银行的客户服务中心长期由行分行建设,运
营,管理,如何整合分行客户服务中心资源,向所有客户
提供更高标准的优质服务成为摆在决策者和管理者面
前的一个亟待解决的问题.
（5）客户服务中心仍处在改善客户服务代表待遇的
阶段,没有提出人才战略
作为直接向客户提供服务的客户服务代表,目前普
遍较低的待遇在银行业务高速发展的态势下,显得不合
时宜.划分等级,为客户服务代表规划职业生涯,提高其
待遇,已经刻不容缓.在解决客户服务代表等级晋升和
待遇之后,如何进一步采取措施培养人才,持续提升客
户服务代表对全行的贡献度成为一个新的课题.固
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