人力资源部我的苦水向谁诉.docx
《人力资源部我的苦水向谁诉.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源部我的苦水向谁诉.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人力资源部我的苦水向谁诉
人力资源部：
我的苦水向谁诉？
人力资源部角色解惑一
人力资源部是干什么的？
如今，越来越多的企业开始重视人力资源管理部门。
很多传统企业将过去的人事部牌子换掉，挂起了崭新的“人力资源部”的牌子，有些本来只有10来个人的小公司，也弄个“人力资源总监”的职位，只不过在这种公司的“人力资源总监”，往往还附带履行“行政”和“前台”的职责。
和人力资源部门受到普遍的重视不同的是，在绝大多数企业中，人力资源部门的人却往往无事可做，这个部门的员工很轻松，很自由。
他们一般仅负责在企业招聘过程中，负责招聘，和对应聘者进行初期的考核，另外一个很重要的工作就是为员工提供培训计划，而这种培训，往往还附带着很高的隐性收入，很多讲师都明白，和人力资源经理打成一片，往往比设计开发精品的课程更加重要，这就是我们多“重视”的人力资源部门吗？
人力资源部门到底要为企业完成哪些工作，才能够真正体现人力资源部门的业绩呢？
事实上，人力资源，是企业发展的重要源泉之一，特别是在那些第三产业的企业中，因为不直接依赖对“不可再生资源”的控制，因此，人力资源和知识资源便成了企业竞争中非常重要的砝码。
而人力资源部便更是企业人才竞争力的“勘探队”和“挖掘机”。
一般来说，人力资源部门有四项日常工作，才能保障企业在人才储备和培养方面获得竞争优势。
第一项工作：
洗脑。
人力资源部门负责对企业员工进行培训与教育，事实上就是一种洗脑。
让员工认同，并深深的理解、贯彻企业的文化。
而使员工对这文化的接受与自觉地认同的过程，就是人力资源部门的一项最重要的工作。
如今很多企业都有这样的培训项目：
员工入模训练，就是让员工在最短的时间内产生与员工的认同感，但是作为人力资源部门应该非常清楚，这并不是洗脑，而是一种强迫。
洗脑是自觉行为，入模是被动行为，两者的差别如同天壤，同时，所谓的入模培训，还会导致员工创造力的丧失，并在为后来员工流动加大种下阴影。
因此有价值的人力资源部门的员工培训工作，是一个技巧性、方向性、针对性、阶段性都非常明显的有规划的长期工作。
这样的人力资源部门，可以保证企业拥有较低的员工离职率和较快的员工能力的增长。
第二项工作：
人尽其才，人走才留
有效的人力资源部门，要经常与企业其它部门进行接洽，对各个部门的对人才的需求有明确的了解，对于各个部门重要岗位的员工能力和成长有明确的了解，和数据上的管理。
通过对与员工进行广泛的接触和交流，使得各个部门的重要职位上，每一个员工都能人尽其才，而不是人浮于事。
同时，人力资源管理部门的一项重要的工作是建立并规范企业的知识产权维护与制度的执行，能够使得即是员工离任，企业的知识产权不会被窃取。
还有做得更好的企业，不但员工离职不会带走企业的知识产权，甚至还在很长的一段时期内，离职的员工仍旧为企业创造价值、创造知识。
麦肯锡可能是世界上在这个方面做得最好的企业。
第三项工作：
别人养兵千日，自己用在一时
养兵，并不是指企业自己对员工的培训，而是指人力资源部门要了解企业的中长期人才需求，随时了解企业的人才缺口，并通过自身的工作，找到自己需要的人才在什么地方，在什么公司，现在任什么职位，有什么需求，要求什么待遇。
这样才能够做到让别的企业养兵千日，自己用在一时。
优秀的人力资源部门，能够做到对优秀的人才“召之即来”，而一般的人力资源部门则通过猎头公司获取自己的人才猎物，不称职的人力资源部门，到各个招聘媒体上，一抓一大把，这样的企业，是那里的常客，经常有N多的职位“虚位以待”。
第四项工作：
成为员工成长的源动力
企业自身优秀人才的发现、培养和储备，是人力资源部门重要的日常工作之一。
优秀的人力资源部门很少通过招聘这种形式来进行企业人才的获得。
就像我们在招聘媒体上，很少看到世界大型企业，对中层以上的人才进行经常性的招聘，除非是在某个市场刚刚进入的时期。
因为他们的人力资源部门在做好洗脑、尽才、挖掘外援之外，还经常性地注意企业自身的人才培养和储备，为有潜质的员工，进行良身定制的培训，使他们能够在企业发展壮大的过程中，能够组成企业拓展新领域的先锋营，起到拓展事业、传承文化的双重作用。
企业人力资源管理部门，可以说是企业最重要的中枢神经之一，这四项工作仅仅是其应该做好的日常性工作，无法包括人力资源的全部功能，而一般企业，连这四项工作都无法完成，不但浪费了人力资源这个部门的资源，更使得企业丧失了人才竞争的机会，不可不察。
人力资源部角色解惑二：
人力资源部的误区
人力资源管理能否成为公司竞争优势的来源直接取决于人力资源部如何在创造公司价值方面做出积极贡献以及最大化地发挥人力资源管理的作用。
然而，由于公司老板的错误认识、人力资源部对自身的定位偏差以及员工对人力资源部门的不正确看法等直接影响到人力资源部价值的创造和战略作用的发挥。
人力资源部门往往陷入以下一些误区：
人力资源部是支持性职能部门
不仅是企业的管理者与员工，就是人力资源管理者都习惯于把人力资源部看成是支持性职能部门。
由于支持性职能部门一般都被认为是成本中心，所以人们通常以过程为导向，养成官僚思维方式。
由此造成的结果是，人力资源部在促进公司成长中应有的作用常常被忽视。
人力资源部应该在公司成长中发挥以下独特的贡献：
领导能力的开发、设计有效的绩效考评标准与报酬激励体系、培养员工创新的精神、企业文化的协调整合并使之能激励员工承担责任、促进公司各层面富有建设性的开放式沟通等。
如果人力资源部门仅将自己局限于一个支持性职能部门，是无法有效组织实施这些活动的。
人力资源部的角色应该定义为公司的战略伙伴，将人力资源和经营战略结合起来，保证公司的战略实施和持续成长。
人力资源部只是人力资源专家，不是业务专家
许多公司的人力资源部在企业中之所以没有创造有潜力的价值可归结为他们对业务的了解不够。
他们在公司的业务方面远远没有达到一线经理的水平，他们的目标只是成为人力资源专家，没想到成为业务专家同等重要。
现在对人力资源部的要求是要能与业务部门说一样的“语言”。
如果人力资源部对于业务知识一无所知，他们就无法有效地参与企业价值创造的活动，更谈不上领导他人创造价值了。
一位惠普中国公司人力资源经理就曾谈过这样的自我感受：
刚开始与业务部门沟通，业务部门不合作，因为业务部门以为她不懂业务，经过一段过程以后，业务部门很愿意与她合作，因为业务部门发现她懂业务。
解决这一问题的方法可以通过让人力资源经理流动到其他部门，包括一线经理的职位，还可以通过有效的业务培训，作为前一方法的补充。
人力资源部是成本中心
一个公司的人力资源经理经常抱怨，他们设计了许多的培训课程，到实施时才发现受训人竟拒绝参加。
许多一线经理认为人力资源部仅仅提供事务性服务，至于那些领导能力培养与管理培训等，在他们看来仅仅增加了费用预算而没有创造价值，因此这些活动是可有可无的。
人力资源部要首先改变自己对企业价值贡献的看法和关注的重点，将他们的工作重心从成本意识真正转移到关注企业成长上来。
此外，他们也要寻找一种方式与企业的其他成员进行沟通来接受人力资源部的服务，用具体的方式向他们说明自己在帮助企业成长壮大。
人力资源部是维护现状
在许多人力资源部人员的心态里，维持现状、保持稳定是重要的，这意味着他们将注意力集中在那些事务性服务领域，保持公司的一团和气。
对他们而言，最不愿意做的事就是在企业中推动剧烈和彻底的变革。
他们感到变革是有风险的，就是不去推动变革公司也不会有人去指责他们。
变革是有风险，但不变革却是最大的风险。
人力资源部应成为变革的推动者，在管理转型和变化方面发挥核心作用，通过设计适当的激励机制和企业文化引导企业进行创造价值的彻底变革
至于变革的风险应取决于人力资源部对企业战略与业务的了解程度，如果人力资源部对企业所从事的业务了解得很少，很显然变革的风险将非常之大。
所以，人力资源部担心变革从另一个侧面透视出他们还没有真正了解业务，真正成为公司的战略伙伴。
在许多成功的企业里，变革几乎成为一种持续的现象。
所以人力资源部必须将领导变革作为其创造价值的独特方面，领导变革可以通过以下的方式，诸如：
在公司中为各层次员工提供技能培训；把那些思想开放、满怀激情和愿意拥护变革的人培养成组织的领导者；积极推进新的绩效考核体系和改革报酬系统等。
人力资源部角色解惑三
人力资源部门究竟该干什么
曹仰锋：
北京博目企业管理顾问公司董事总经理【嘉宾】
吴春波：
博士，中国人民大学教授
刘昕：
博士，中国首位劳动经济与人力资源管理博士、中国人民大学教授
杜豪：
博士，Nimbus（中国）公司中国区总裁
刘学军：
法国益普生（中国）公司人力资源总监【人力资源部vs老总】
主持人：
实际上人力资源管理部门是公司战略的重要执行部门，但我听到很多人力资源部经理抱怨说：
我可能跟老总根本就谈不上什么战略，他对人力资源部表面上很重视，但是我影响老板的力度非常弱。
能不能再给在座的人力资源从业者说一说，怎么样能够真正把人力资源部提升为一个战略部门？
刘学军：
这个问题问得我蛮尴尬的。
但是我想不是说我去应该怎么样影响老总，而是站在人力资源的角度上如何去和自己的老总达成一个共识。
所谓人在屋檐下，不得不低头，因为是他决定你的薪水、你的职位，达成共识的基础就是信任，顺着这个往下推呢，也就是你确确实实在帮助他，你如何帮助他呢？
也就是一开始你没有决策权的时候，你只有执行力了，我经常给我们那个团队说的一句话就是：
所谓这种执行，实际上就是细节里出魔鬼。
当你把这些做细了以后，还要回答一个问题：
就是说我做到了以后，我得到了什么回报？
因为作为人力资源来讲，你需要永远回答这些问题，你能给他什么？
我们需要的是什么？
他能做什么？
然后，他做到了吗？
如何去回报？
所以说，要把这些一环一环扣紧的话，可能你就能够得到结果、实现结果，要不然流的全都是臭汗了。
主持人：
那么刘昕教授觉得领导者怎样在人力资源管理中提升人力资源部的位置？
刘昕：
我从战略的角度来回答这个问题。
从理论上讲，战略的几个环节都很重要，也就是说不能仅仅从战略的执行去讲战略的问题，战略执行问题可能从一开始就来了，我的看法是，第一，战略的制定过程非常重要，有时候真正的战略制定过程可能是你我都没有办法决定的，尤其是人力资源部。
但是人力资源部可以告诉老总什么样的战略可能会失败，因为从人力资源的角度考虑，你这个战略可能不具备可执行性——就是说，人力资源部只能否定战略，它不能提出战略。
我想战略制定这一块，人力资源部要参与，老板应该告诉人力资源部经理怎样去参加我的战略。
第二个是战略沟通，体现在这种战略能不能被大家所认可。
你这个战略大家不认可，你让我去做一件我认为不可能实现或我不愿意去实现的工作，那么你的战略已经失败了一半了。
最后一个是战略的执行，作为一个老板应该认识到，人力资源部是战略执行的很重要的机构，而且战略执行过程当中，第一强调的是制度，而制度实际上是人力资源管理部门和业务部门的融合，它引导出来的行为对战略有极其重要的强调作用和引导作用，人力资源部在这一方面有它独特的作用。
【该不该对流程考核】
主持人：
杜豪博士是研究流程的，是系统学博士，我想问一下：
假如从运营角度来讲，人力资源部在流程管理上应该起到什么样的作用？
杜豪：
运营的流程包括很多，但最重要的还是人。
我们的理念是这些考核的指标不能离开这些流程业务系统，那么怎么样能够有效地将其结合在一起？
我们的回答是我们需要对企业整体的业务流程进行规划。
很多情况下的战略讲的是英语，行为讲的是汉语，两者之间不能进行沟通，行为不能解释战略，最好通过一种比较简单的大家能够沟通的语言，现在很多企业没有普及这个问题，这个是企业非常需要学习的东西。
要发挥人力资源在企业整个运行中的作用。
我们把企业比作一个机器，是有很多齿轮、驱动机构等等构成的一台机器，它肯定是有一定的能力限度的，它有一定的效率、功率，这个是有企业本身的很多流程包括人才在内的诸多因素的。
现在我们为什么要提高执行力，就是把人、设备、政策、所有的管理系统能够有效地结合在一起，从而提高企业整体的运营能力，我觉得是非常重要的一点。
简单的一句话总结来讲，我认为：
人才是核心，流程是基础，系统是保证。
主持人：
绩效管理有一个很重要的目的就是战略管理目的，是通过绩效管理这套系统把战略落实到位。
在落实的时候，很多企业在设计绩效考核体系时把流程作考核对象，就是说很多扣分项目实际上是扣流程，请问你们怎么看待这些事情？
刘昕：
关于这个绩效考核细化的问题，第一个，企业现在存在一个错误的导向就是用考核来取代管理，认为只要考核了，就不用管理了，对底下所有的员工、所有的事情都是分得很细，动不动就扣你多少分，很多企业这么做。
我有一次跟一个企业老总开玩笑：
按你这种考核办法，你的企业再得多出一倍的人来。
为什么？
每个人的屁股后面跟一个督战队，记录，你能承受这么多的人工成本吗？
你承受不了，你就别弄。
同时，过程要不要考虑？
要考虑，但是，流程本身是一种参考，是一种指导，没必要按照流程把它变得太繁琐。
如果这样，你就削弱了管理人员尤其是基层管理人员在工作过程当中他所能起到的一个很重要的作用，因为不能动不动我就考核你，考核完了我就不用管理了。
再一个就是，我们有一个口号“考核就是量化”，当然，量化有一定的限度，或者说量化不是最好的选择。
有很多东西制定的时候成本可能很低，可是这个制度你执行起来可能成本很高，我们可能有一些其他的方法能够削减执行的成本，但是有一些东西你是削减不了的，这种成本对你来讲，很可能将你很好的一套绩效考核制度拖入死胡同，这个考核制度就废了。
【考核，老总要不要亲自上阵】
主持人：
在企业里，对部门的考核，按照考核的原则是上级考核下级，但是在中国企业里老总非常忙，没办法去考核部门经理，于是有些公司就成立了一些机构，叫做绩效考核管理委员会，有的叫做执行委员会，承担这种考核。
我想问一下各位专家，对部门中业绩审核的机制应该怎么做？
通过业绩审核怎么提升企业的执行力？
吴春波：
和主持人称的词不一样，我叫的是组织绩效考核或者是组织绩效管理。
如果我们公司还没有展开组织绩效管理的情况下，先考核部门，再考核个人。
那么，谁来考核部门呢，我自己认为不要设专职的机构，专职的机构考核不产生价值，绩效是干出来的，不是考出来的，我们考核得再科学，也不会给我们赚钱；由这个机构来进行评价，容易引起矛盾，因为保护自己的最好办法是打击别人，所以，部门之间的关系就搞得复杂了。
所以，我认为对部门考核还是自上而下。
考核主体无非是两个，一个是老板，另一个是董事会，我们考核一定要明白考核责任主体，谁考核、谁负责。
你考错了要承担错的责任，你考核玩猫腻，形成考核中的腐败，你要承担最后的结果。
刘昕：
我很同意吴教授的看法。
我也跟很多人讲过我的一个观点，企业其实某种意义上可能兼具军队和家庭两种组织特质。
在绩效管理的问题上，理论上是自上而下的一种考核，因为是一层对一层负责的关系，经济学上讲委托代理关系。
董事会是代表股东的，总经理是代表董事会来管理企业的，部门经理是代表总经理来经营部门的，那么员工是代表部门经理来做工作的，就是这样一层一层的代理关系，别人没有权力去作出判断。
绩效考核不一定非得跟硬性工资挂钩，所以我个人认为绩效考核是一个自上而下的一种考核。
但在有些时候，比方说，中国企业的文化决定有些老板本身不愿意直接去面对一个部门，他就需要有这样的一个委员会，这个委员会正式或不正式，我觉得都不重要，重要的是：
委员会的成员有没有能力去纵观整个企业的经营；委员会的成员对公司的战略有没有共识；他们有没有一定的管理水平和能力，我觉得这一点比正式或不正式更重要一点。
杜豪：
我觉得有几个问题是特别需要关注的。
第一是在管理当中你是反应式的管理还是主动式的管理。
我们很多的时候是反应式管理，为什么呢？
因为人家说绩效管理很好，然后，我们公司就要做这个，其实这在管理方面是一个大忌。
如果站在主动式管理的角度，不管你说得再好，首先要看一下我们的战略和绩效目标是什么？
然后我才决定采取什么管理手段，手段是为目的服务的。
刘学军：
首先一点建议：
如果在刚开始选择绩效考核系统的时候，一定要简单、可操作；第二，避免用考核这个词。
我认为只要是考，它总要以考倒为目的，不管什么考试，总是有落榜者，但绩效管理是为了让所有的人加分，所以我建议是用绩效管理和绩效改进，如果你年终一定要去考核的话，你可以用评估和反馈。
【如何提高员工执行力】
主持人：
我再跟诸位专家交流另外一个问题，在执行力当中，员工的活力非常重要。
在企业当中，怎样把合适的员工放在合适的岗位上？
吴春波：
任何一个组织有活力，主要取决于几个因素。
第一是组织中的人要有一颗事业心，想做事。
如果他不想做，放到哪里都不会做的，这是最基本的。
第二这帮人钱不多。
第三是氛围，一个好的氛围，是改造人的一种无形的力量。
第四是利。
我做了，我能得到什么？
还包括对他的一个评价；再重要的一个，我觉得是形成共同的语言，即企业文化，也是远景、核心价值观。
刘昕：
我都同意吴教授说的，除此之外，我想还有两点。
第一就是兴趣；第二是认可。
管理的第一要素就是让这个人找到他喜欢干而且能干好的事情，第二认可也很重要，我干一件事情有没有人欣赏我，一个人在一种社会、在一个企业、在一个家庭的价值取决于别人对你的评价。
我们总是说：
走自己的路，让别人去说吧，那是胡说八道。
孩子对父亲的尊重、崇拜，是你做父亲的价值；妻子认为你又能挣钱，又负责任，又疼孩子和尊敬老人，是你在妻子心目中的价值；企业里你又能干，又守纪律，又任劳任怨，这就是你在企业里的价值。
企业是虚的，老板是实的，但是相对于部门经理、部门主任、员工来讲，老板是虚的。
因为我够不着老板，天天跟我一个办公室，给我布置活的那哥们儿才是实的，他是企业，企业就是他，我干了活，他欣赏我，我就高兴，我玩命干，钱少一点我也愿意干。
刘学军：
我想补充一下，因为让每个员工快乐的工作，是比较理想的状态，这可能是很难达到的，因为文化的差异性，还有个人工作价值取向的不同，所以你很难让所有的人在他的工作岗位上得到快乐，但是如果我们将目标锁定在让他能够完成他的使命，完成他的工作，实现他的结果的话，我们可以有几个层次：
第一个，有些人很有激情、兴趣，不用去怎么约束他；第二个要树立一个榜样的作用，要去辅导；我想第三个层次，你发现他有缺点，这就是绩效改进的问题，要帮助他去改进；到最底层，就跟培训一样，填鸭式的，你就这么做，我就让你这么做，这是我在实践操作中的一点心得。
人力资源部：
在变革中寻找希望
（二）
人力资源部如何成为企业经营战略合作伙伴
传统意义上的人力资源部门主要从事招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等方面的工作，随着现代企业对人力资源部门工作要求和期待的提升，部门角色的转变逐渐具备了外在的条件，这与人力资源部门本身不满足于单纯的行政管理职能相结合，使得在未来的世纪中人力资源部门的角色向企业管理的战略合作伙伴关系转变。
但着眼于目前的现实，人力资源部门最终完成这种转变还要有相当长一段路好走。
企业的经营管理对人力资源部门要求的提升：
企业的经营管理说到底是资源的争夺、重新组织和利用，在知识经济的时代，在企业的众多资源中，人做为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。
如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。
在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍是仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。
如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然是仍无威信可言。
人力资源的从业人员只有对企业存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇有清醒的认识，才有可能为各业务职能部门提供有益的帮助。
人力资源战略的制定，应以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。
也就是说，在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略，人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。
人力资源部门“尴尬”：
在许多人的印象中，人力资源部是既不懂技术、又不懂管理的，他们甚至也不用关心企业业务的发展状况，因为这些似乎都与人力资源部门没有什么关系。
大部分的人力资源经理将大部分的精力放在行政事务上，只是用了相当少的时间从事战略性人力资源的规划上，而用于人力资源咨询和技术应用和开发上的时间就更少了，这与人力资源的发展趋势上有相当大的差距。
人力资源部门在行政事务上的过多投入，有着诸多方面的原因，但这种状况持续下去的后果就是在企业的运作中处于不重要的地位，影响了人力资源工作在企业管理中作用的发挥，无法树立起其应有的权威。
实际上企业各种目标的实现都与人力资源的工作息息相关，比如说企业的财务目标，在进行财务分析时，要分解出成本、技术、效率以及客户的满意度等因素，这些都关系着企业的经营业绩，无一例外与员工的知识、技能、态度、行为和思想观念有关，这些都离不开企业的人力资源部门的工作。
如果人力资源部门只是被动的执行命令，而在这些方面都提不出建设性的意见，不能帮助业务部门解决实际的问题，人力资源部门成为企业经营管理的战略伙伴关系就无从谈起。
要真正实现角色的转变，就需要人力资源部门能从企业经营目标的背景下来思考和研究问题，要了解企业的经营状况、影响业绩的原因，在公司的高层会议上，能从人力资源的角度提出提高公司业绩的建议，而不单单是被动的执行公司的命令，只有这样，才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。
角色转变对人力资源从业人员的要求：
从传统的行政支持转变为企业经营管理的合作者，要求人力资源部门本身要懂得重点管理的原则，对日常事件能授权则授权，而把大部争精力放在研究、预测、分析、沟通并制定计划方面。
从目前的趋势来看，越来越多的行政事务将由专业化的公司来运作比如说员工的招聘、各种培训、薪资设计等等，这些渠道的出现也为人力资源部门的角色转变提供了有利的机遇，做为公司的人力资源部门关键是要能够有效地驾驭这些资源，从公司发展战略的高度，选择有利的资源提供商，提高效率。
此外人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，为业务部门提供增值服务，就需要了解的企业的经营目标，了解各业务部门需求，要多方面了解企业职能、产品、生产、销售、企业使命、价值观、企业文化，并围绕目标实现的高度来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求，深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能，所以工作是否具有预见性、有无管理技能及对管理的操作能力成为衡量人事经理是否称职的重要标准。
人力资源工作在企业管理中的作用“量化”
人力资源这项管理工作说起来容易真正量化起来却比较难，即使是在对人力资源管理体制与开发极为重视的国家，长期以来也没有找至牢固的理论基础，这一方面是由于人力资源开发和管理本身并非是一种严格的可以量化、容易量化的经济行为，这使得将经济学上的原理应用在人力资源工作的量化并找到企业的人力资源功能与企业的最终目标所存在的清晰的关系变得很这困难。
虽然还没有哪一套标准被公推为最有效的评价标准，但人力资源工作做的好与坏还是可以通过几个指标衡量的，这里推荐几种方法来量化人力资源工作，这些方面也是衡量人力资源部门优劣的标志。
一是员工的满意率。
包括员工对学习培训、薪金业绩的认可和管理及文化的满意率。
二是人员配置包括员工的招聘、内部的提拔及规划、员工的具体要作职责关系。
三是人均产值，好的人力资源工作有助于支持企业高绩效的成长。
四是资源支持，是否为各业务部门进而为整个公司的发展提供了及
升级会员 