科级管理人员队伍状况调研报告.docx

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科级管理人员队伍状况调研报告

科级管理人员队伍状况调研报告

为进一步适应改革、加速进展的需要，本着了解基层、掌握情形、分析问题、服务决策的目的，针对公司目前基层单位科级管理人员管理和管理人员整体状况等问题，咱们进行了座谈了解和调査摸底工作。

调研形式既有与各车间支部书记、主任座谈，与各二级单位组干部部长的交流，也有与基层单位分管领导的交谈，并与膳纶厂、热电厂、氯碱厂、橡胶厂等个别单位在网上进行了交流和沟通。

通过调研,咱们发觉公司管理人员队伍素质较好、水平较髙，能够服从大局，支持改革，参与改革，在公司生产经营建设中发挥了应有的作用。

一、公司科级管理人员队伍现状

（1）整体素质较高，是公司改革进展稳固的中坚力量，是上级政策的宣传者、具体工作的落实者。

科级管理人员，在公司的进展中起着承先启后的重要作用，对公司的进展做出了重大奉献O最近几年来，各单位通过各类形式的培训、业务学习、技术练兵等，提高了综合素质。

目前，科级人员2866人,其中，党员2473人，占8六、29%;大专1065人，占37、16%,大学1328人，占4六、34%,研究生5（）人，一、74%;低级职称1039人，占3六、25%,中级职称1282人，占44、73%,高级职称536人,占1八、7%,正髙级9人，占（）、31%,他们是平稳生产、改革改造和科技进步的骨干力量，发挥了不可替代的作用。

（二）科级管理人员一般都是各单位的工作骨干，对公司有着深厚的情感，整体队伍相对稳固。

从整体上讲，绝大多数管理人员能够安心工作，能够拒绝外部“定点式”“群体式”挖人和髙薪待遇的诱惑，情感留人、事业留人发挥了必然的作用。

能够任劳任怨，踊跃工作，虽有不满情绪，但能服从工作大局，服从工作需要，较好地完成了工作任务。

研究院自去年以来由于实施了特岗特薪、分派制度改革、职位津贴等办法，人材队伍相对趋于稳固。

（三）思想活跃，支持改革参与改革的信心进一步增强。

200（）年以来，随着公司改革的深切，改制分流、装置改造、内部份派制度改革等办法的出台，无疑是对广大职工注入了强心剂，看到了希望。

随着一批批企业的改制分流，人们清楚地看到，改制企业的进展前景，职业待遇、面貌等都发生了专门大的转变，急待需要改制的企业，感到早改制早主动，早改制早受益，职工踊跃主动，踊跃参加。

未改制企业职工踊跃参与改革，支持改革，取得了生产、效益、稳固三丰收。

（四）竞争鼓励机制进一步成立和落实。

自2001年以来，依照公司的统一布署，各单位踊跃开展竞争上岗工作，通过定员定编、发布职位职数、报名资格审查、考试、演讲答辩、测评、发布结果等七大步骤，严格程序，严格管理，竞争鼓励机制取得落实，科级管理人员总量呈逐年递减趋势。

达到1（）年来科级管理人员总数的最低点。

最高点是1998年第四季度，达到4110人。

二、反映的问题

通过调研，从管理人员队伍最近几年来的进展趋势和现状看，所面临的形势比较严峻，碰到的问题比较多。

咱们把反映的情形归纳为六方面的问题。

（一）公司目前的人材流失状况让人担忧，后备人材断层，部份职位面临无人可选、无人可用的状况。

整体上仍存在人材欠缺和浪费的矛盾，有的个别单位，大学生毕业十几年仍在下面倒班，而热电厂某一车间想找出一个安全工程师都已经很困难，全车间没有一个是中级以上职称的。

流失原因主如果薪酬待遇，咱们公司的员工待遇与社会上同类行业相较差距专门大，与消费增加不成正比。

流失人材方面的统计资料和流失原因的分析很多,上个调研组已说了很多，大体上是大同小异，在这里就不一一陈述。

除人材流失造成的其它矛盾外，重点说两个问题：

一是造成人材断层。

引迸的大学生相对较少，综台素质不均；同时培训、培育不及时。

关键是后备人选的流失，直接造成科级管理人员提拔利用的梯队断层。

二是后备管理人员缺乏。

原因有三种情形：

一是培育不及时；二是无人培育；三是临时肯定人选，素质相对较差。

人材欠缺与浪费相较，人材欠缺现象更为严峻，部份单位、部份职位已经出现人材断层，岀现了无人可选无人可用的局面，例如研究院94年以后来的毕业生所剩无几，而且最近几年来引进的大学生与之相较，素质较差，不能吃苦，2001年以后共流失69人，其中1/4是职位急需人员，大部份是培育的后备人选。

同时也使得现有骨干没有工作压力，不想用我也得用我，因为没有他人可用。

若是说研究院知识分子多，流失也多的话，那么，一样各厂的技术骨干、管理人材随着全国同行业装置的上马，流失的恐怕会更多。

（二）基层管理水平不髙，方式简单。

一是执行公司政策方面不准确。

领会文件精神不透彻；向本单位干部职工转达不全面、不准确，在贯彻进程中夹杂个人偏颇的观点，常常误导职工；解释疏导不主动、不及时、不深切、不细致，不能消除职工心中疑团，个别单位矛盾上交，致使员工与公司关系僵化，造成职工队伍的不稳固。

有的单位直接说：

咱们就看公司的。

更应引发咱们注意的是，基层单位主管部门对公司的政策、有关文件规定学习不深、研究不透，凭以往的做法和定势去管理。

岀现问题，无论大小，直接咨询公司有关部门，宏观指导变成了微观管理。

只要矛盾激化，公司成了当箭牌。

二是管理上缺乏有效的淘汰机制，没有形成人员流动的正常程序。

咱们在调研中发觉，有的单位在用人上，缺乏淘汰机制，只聘不解，只调不解。

形成了职位少、人员多的状况，大多数单位反映“上去了很难下来”，只好采取非正常手腕维持现状。

但在谈到人材浪费的问题时，有的领导对确实表现超卓的管理人员、技术骨干得不到利用，感到很惋惜。

另一方面也不可否定，有的领导缺乏责任心，在谈到针对相同职位哪位员工会更超卓的问题时，则采取了回避的态度。

这种不负责任的态度也直接致使了干多干少一个样、干好干坏一个样的消极思想，如特薪等鼓励制度不能落到实处，起不到鼓励作用，有的甚而起了反作用。

（三）部份基层单位管理混乱，科级管理人员指数严峻超编，部份管理人员无进取心。

在调研中发觉，各厂科级职数都存在或多或少的超编现象，而且部份单位还有内部利用的科级人员（也就是公司不在编制的科级人员，但一样能够亭受待遇），大大超出定编数。

有的单位领导公开说，为何不提？

提了就有待遇，待遇是公司给的。

造成这种现象是多方面的，既有历史原因，也有内部管理原因。

由于人事任免权在各单位，虽然公司主管部门负责科级管理人员的宏观指数控制，但实际上没有有效的制约手腕,致使管理成了空中楼阁。

主要原因：

一是干部能上不能下，造成干军队伍庞大。

二是职位管理、薪酬和计划严峻脱节。

无益于提高管理人员的踊跃性，造成因人设岗；也无益于职位的优化配置和工资总额的合理利用与分派，薪酬起不到相应的鼓励作用。

三是公司减员政策，大多采用“弹性制”，如内部退养是志愿申请，不申请无法退下来，专门是部份年龄偏大的科级管理职位人员，考虑到实际的待遇问题，又不肯退下来。

在实际工作中，老好人思想严峻，维持的心态多，开拓迸取、创新思变的想法少，有的年龄大的科级管理人员说：

“公司有政策，咱们就走”。

（四）学历渐高，但整体素质呈下降趋势。

一是人材流失与人材引进的数量、素质的比例失调是主要原因。

从表二中看出，大专以上学历人员有2468人，占总数的8六、11%；中级以上职称人员有1771人，占总数的6—、79%；从表二中能够看出，1998年以来，弓|进大学生1174人，流失832人,不包括2001年协议解除合同的1218人,流失的是经验丰硕，素质较好，水平较高，是生产经营的骨干；与引进的刚毕业的大学生相较，可想而知了。

二是不注重个人自学和自身素养的提高，理论朕系实际不够，运用理论指导实践的能力不强；对设备进行技术革新，开展技改技措的踊跃性不高，怕出问题，怕影响安全生产，创新意识不强。

（五）领导干部的满意度下降,是造成思想消极的另一重要因素。

一是信赖危机，由于最近几年来领导层问题不断，在广大职工中造成了消极影响；二是舆论导向，过去宣传公司的不利因素多，讲危机感和紧迫感多，干部职工在心里产生了害怕心理，以为公司前途渺茫。

（六）培训力度不够，新知识更新较慢。

调研中发觉，最近几年来，由于公司的经营状况和其它方面的影响，从机关到基层单位，专业培训愈来愈少，即便有也名存实亡，把培训班办成了旅游班，效果较差，失去了培训应有的作用。

目前有相当一部份科级管理人员从未参加过培训，各厂的科级干部纷纷提岀要求组织培训，希望能同意新知识，交流经验。

三、建议及对策

咱们以为，造成问题的原因是多方面的，既有政策原因，又

有机

制和管理原因，既有外部市场竞争，又有内部环境的转变。

因此,针对出现的问题，要及时分析原因，制定对策，为下步改革做好预备。

（一）增强科级管理人员的宏观管理O一是针对目前存在的问题,联系公司实际情形，实行综合计划、薪酬、职位管理“三位一体”管理模式，严格控制科级管理人员职数，避免因无原则的给予待遇而提拔晋升。

二是成立有效的管理机制，提倡交叉任职、专兼结合。

按照各职位实际情形，党群和行政管理人员能兼则兼，能专则专，实行彼此交叉任职，一方面可使管理人员取得多方面、多职位锻炼，同时也可减少相应干部职数。

目前制定的《公司科级管理人员提拔晋升有关问题的通知》，将对科级管理人员管理起到专门好的指导和监督作用O

（二）完善竞争鼓励机制，疏通能上能下的正常渠道

一是结合公司最近几年来的减员政策和力度，考虑到目前公司实际情形，制定相应的政策，配合相应的待遇，使想下去的人愿意下去,也给那些有本领、靠得住、能办事、办实事的年青人提供施施展才华的机缘。

二是竞争上岗。

对竞聘后未能上岗人员，易岗易薪。

三是离岗培训。

对年龄较轻，自身素质较好，有学习提髙愿望的管理人员，经本人申请、组织批准，可进行离岗培训也可由组织调训,为其竞争新的职位创造条件，为企业进展储蓄人材。

离岗培训一般不超过两年，工资标准不变，待学成回来工作后一次性发放。

竞聘上岗后，执行新职位的标准待遇。

四是对具有专业技术特长并符合专业技术职位任职资格要求的管理人员，在专业技术职位定员范围内可转聘专业技术职位。

对年纪较轻、有必然实践经验的人员，可按照生产一线的实际需要，依照双向选择的原则，有计划地充实到生产一线职位。

转聘到其他职位的，执行新聘职位的薪酬待遇。

在转聘进程中，不得层层硬性挤占下一级职位，更不能人为增设职位。

五是支持和鼓励管理人员参加改制单位改制分流。

在本人申请（或组织推荐）、所在单位和改制单位协商一致的前提下，参加改制单位的改制分流。

补偿补助金计算和处置、劳动关系的规范等问题，按集团公司改制分流的有关政策执行。

（三）增强考核，重点在年度考核、试用期满考核。

考核内容除正常考核内容外，应把用人情形、员工的满意度作为考核的一项指标。

提拔考察考核，除考查其专业技术水平、道德之外，着重考核其用人的能力，考核其对所属的职位情形、人员状况、所属人员能力水平的了解程度，考核其可否对职位、对人员排出序列，考核其对薪酬分派情形的依据，专门是特薪的运用及效果情形等。

要考核人材应用的满意度，看其是培育，仍是打压；是利用，仍是浪费。

个人自己是不是有亲和力，是不是是人材流失的直接责任者。

（四）增强培训，提髙管理人员知人善任的能力、责任心和领导水平。

及时培训，可有效提髙自身素质。

合理设计培训内容，既有专业知识，又有管理知识，既有彼此交流又有上下级之间的沟通。

把培训作为奖励员工的一种手腕。

要以能力建设为目标，加速培育和造就髙层次人材的步伐，重点抓好企业髙层次人材培训工程的建设。

把高层次人材的成长、培育、利用作为人材进展的重中之重，以更好地吸引人材、留住人材。

加大经营管理人材和髙层次人材的培训力度，加大各单位自主培训的力度，踊跃抓好业务知识培训和能力培育。

通过培训，能够当场取才，再选才输出培训，形成勤奋勤学，尽力进取，不甘掉队，勇于进取的气氛，保证企业更好更快进展，带动整个企业人材的稳固与创新，使企业更有活力和凝聚力。

（五）加大力度，奖罚分明。

不看进程，不问原因，只看结果。

对出现事故包括安全事故、生产事故、急需人材的流失等，只要出现问题，严厉惩罚，情节严峻的应直接解聘。

对责任心较强、管理到位、有突出奉献人员应重奖，并成立业绩考核（包括生产、安全、效益、人材、管理等）档案，作为提拔晋升的重要依据之一。

（六）依托制度创新和管理模式变革，变被动留人为主动留人。

着重从以下几方面：

一、营造良好的内部环境。

营造尊重知识、尊重人材的气氛，在待遇上、在各项制度上给予保证。

成立联帮带责任制、人材流失问责制和按期谈话制度,擅长与企业人材的情感交流，真正做到情感留人。

常常深切基层调査研究，摸清各类人材数据、结构散布和大体情形，成立人材流失责任制,因工作失职或人为造成工作环境不良致令人材外流的，要严肃追究有关部门和单位主要领导人的责任，增强与企业人材的情感交流，保证他们满怀热情地投入到工作当中去。

二、盘活现有人材存量，成立健全企业内部统一规范的人材市场体系，为企业人材提供合理流动的机缘。

人材资源市场是市场经济的重要组成部份，是实现区域性人材合理流动，优化调整人材结构和散布的重要手腕。

办好人材市场，知足一些专业人材想换职位施展自己才能的需求，也使之不外流，改变以往“要用的人留不住、多余的人出不去”的现象。

真正的人材是不能容忍反复从事单一工作的，流动是所有人材共有的特点。

因此，企业应综合考虑企业自身与企业人材进展的一路需要，阶段性地为企业人材制定出内部流动的计划O如此,既能够知足企业人材的流动偏好，又有利于企业人材全方位地了解企业，专门好地为企业进展献计献策。

通过成立公司内部人材市场供需信息网络，成立人材数据库和人事档案，内容包括职位信息、人事信息等。

信息来源，一是人力资源部门，按期发布职位信息，包括职位名称、类别、数量、条件等；二是个人申请，投递简历；三是单位推荐。

通过贮存人材供需信息，从宏观上引导和控制人材的流向。

3、实行特岗特薪制度。

开展职位调查，肯定职位急需人员，在

现有的基础上，增大数额，严格程序，成立动态考核机制，严格考核。

发觉问题随时考核，变换职位，随时调整。

此刻的特薪评选象年关评选先进一样，失去了特岗特薪的鼓励作用。

增强各级管理部门在职位人员配备中的责任心，要求管理人员对职位适用人员要有明确排序，不能有模凌两可的态度，增强实施特薪管理人员的责任心，对特薪实施有成效的单位，在政策上能够进一步倾斜，管理上能够更放手，对特薪实施不利的单位要限期整改，更应在具体办法上给予指导。

4、协商定薪，吸引急需人材。

打破现有的“堵住入口，放开出口”政策，对急需有效人材要敞开入口，斗胆引进，也可髙薪聘请高技术人材。

吸引人材要与引迸刚毕业的大学毕业生区别开来，对引进的人材要成立配套考核体系，可采用技术入股、专利入股、持股经营、年薪制等新的分派方式，提供良好的创业环境。

只要有良好的条件与气氛，就会万凤筑巢，人材辈出，就会出现“不拘一格降人材”的可喜局面。