省级文明单位复查汇报材料.docx

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省级文明单位复查汇报材料

松原市公共汽车公司

情况简介

我们松原市公共汽车公司始建于1992年，公司的发展是从无到有、从小到大。

目前，固定资产2000多万元，占地面积18000多平方米，有职工132人，设有10个科室，9个车队，2个派入机构即市公安局公汽公安执勤室及客运管理稽查大队，1个股份制子公司—巴士广告装璜有限责任公司，1个车辆售后服务站和一个车辆保养厂。

主体办公楼面积2500多平方米，354台营运车辆，年收缴承包费700多万元，上缴利税百万元。

共有9条营运线路，营运里程125公里，沿线站点240多个，候车亭35座，其中高档站亭26座。

公司从开始成立到现在，经济效益和社会效益可以说是稳步提高。

年上缴利税从最初的几万元上升至百万元；文明服务社会满意率从最初的40—50%提高到目前的90%以上。

几年来，在公司的发展壮大的过程中，我们坚持强化“窗口意识”，始终坚持两个文明一起抓的方针，把精神文明建设目标作为常规管理项目，纳入到平时的工作中去，与公司的运营管理紧密结合起来，创造了两个效益齐头并进，两个文明共同发展的良好局面。

一、建立科学高效的经营模式,为精神文明建设奠定物质基础。

精神文明建设是以物质文明建设为基础，并为物质文明建设提供智力支持，只有两个文明相互协调才能促进企业的快速发展，而其中最重要的是要打好物质文明基础。

我们从经营模式的创立上入手，经过几年的积极摸探，建立了“单车承包、风险抵押、定额上缴、超收归已、统一管理、规范服务”的经营模式。

这种经营模式就是在保持国有企业的性质的前提下，引入市场经营机制，把公司的所有车辆全部面向社会承包；承包人依据车型与线路的不同缴纳不同的经营风险抵押金，公司依据不同的车型和线路确定承包费，承包人按月上缴承包费，经营结余全部归已；公司对所有承包出去的车辆实行统一管理、规范服务。

这种经营模式既体现了所有权与经营权的有效分离，又落实了所有者与经营者各自的责任；既体现了所有者与经营者的利益分配关系，又确保了国有资产的增值和承包人的合法收益的实现。

靠这种模式，公司在财政没投一分钱的情况下，依靠银行贷款白手起家，从20几台车发展到350多台车。

并全部实现了承包经营，使1000多名社会无业人员实现了就业，而公司只有132名管理人员就实现了经营管理的有效运行。

比相同规模的城市公交企业精简了1000多名职工。

靠这种经营模式，公司用承包人的风险抵押金更新车辆，使企业在实施营运车辆更新换代的过程中没贷过一分钱。

1999年为了解决1、2路车辆陈旧、车多客少、管理混乱的问题。

公司按照“合二为一、统一车型、美观实用、保证效益”的原则，经请示上级领导采取承包人出资、全额抵押的办法，一次筹资800多万元，仅用了2个月的时间就实现了1、2路车的更新换代。

这次更型实现了1、2路运营秩序的历史性突破，从客观上为制止抢客拉客、车辆聚堆、乱停乱站等现象，奠定了一定的基础。

同时也给公司和承包人带来了可观的经济效益，为城市增添了一道靓丽的风景线。

目前，公司354台运营车辆全部实现了新旧车型的更换，并实现了车型统一。

靠这种经营模式，公司年收缴承包费由十几万元上升到八百多万元，固定资产由0上升到2000多万元；成为全省唯一全国也屈指可数的不靠财政补贴而盈利的城市公交企业。

二、建立科学规范的管理机制，把精神文明建设与科学管理紧密结合起来。

我们公司营运车辆面向社会、承包经营，各车组的司乘人员全部是社会雇佣人员，这与外地公交企业司乘人员全部是单位职工的管理状况完全不同。

这些司乘人员成份复杂，流动性大，文化水平参差不齐。

由于从业人员成份的复杂化、追求利润的迫切化，导致在司乘服务中存在着许多问题。

生拉硬拽、违规停站的混乱化现象十分严重，不服从管理，不遵守运营制度、不讲文明服务、不讲行业道德、安全意识差的问题非常普遍。

面对这种状况，我们坚持以人为本、标本兼治的原则，从严格管理和加强教育入手，抓住司乘人员这个精神文明建设的主体，强化司乘人员队伍建设。

建立了起了以“司乘人员管理职工化、运营服务文明化、运营管理规范化、企业管理科学化”为特色的管理机制。

这一整套管理机制的建立，使这种承包经营的模式即能发挥最大的效益魅力，又能在严格规范的机制下运行，创造了效益与规范的和谐统一，促进了两个文明建设的健康发展，从而树立松原公交崭新的窗口形象。

1、司乘人员管理职工化。

我们针对司乘人员文化水平低、流动性大、组织纪律观念差、违章操作多、服务质量差的问题，公司研究制度了“司乘人员录用制度”，并纳入承包合同之中。

规定对司乘人员实行职工化管理，持证上岗。

凡没有经过公司培训取得上岗证的司乘人员，一律不得上岗，违反此规定的承包人不许上线营运。

这样既纠正了过去那种“只要愿意干，谁都可以干”的混乱状态，有效地控制了司乘人员流动的随意性，又清除了不称职的司乘人员。

对那些“称王称霸”、不服从管理的司乘人员，根本不给他们上线参加运营的机会，从而大大地净化了司乘队伍，提高了司乘人员队伍的整体素质。

为了保证营运车辆的正常运行，公司还建立了司乘人员储备制度，司乘人员请消假制度等，真正实现了司乘人员职工化管理，加强了司乘人员队伍建设，为提高司乘人员文明服务水平打下了坚实的基础。

2、运营服务文明化。

在运营服务方面中我们始终遵循“提高标准、严格要求、自加压力、负重前行”的原则，从不因为我们是实行承包经营的公交企业就降低服务标准，把追求最大化的社会效益作为公司发展的重要目标。

公交服务从最初刚刚成立时的散乱无序、生拉硬拽、你追我赶，到现在实行司乘人员录用制、司乘人员挂牌上岗、营运车辆按点发车，设置机动司乘人员、司乘人员全部实行微机管理。

可以说我们是一年一大步，一年跨上一个新台阶。

为了规范司乘人员的服务行为，我们研究制定了《司乘人员服务公约》。

对司乘人员的服务行为进行约束。

2001年我们又在线路管理上相继推出了“司乘人员统一着装、统一文明服务用语”的新举措。

开始的时候，有些人认为在我们这个城市实行这样的司乘管理根本没有必要，也实现不了。

但是我们认为公交企业发展的最大目标是为乘客创造舒适的环境，提供舒心的服务。

衡量一个公交企业是否发展的标准也不仅包括有多少固定资产，多少台车辆，更应该看它为乘客提供了怎样的服务。

所以我们克服自身的畏难情绪，从严格管理和说服教育入手，做好司乘人员的思想工作，使他们从不好意思开口，到熟练的使用，最后将这种文明服务的意识与要求融入平时的工作中去。

从而改变了我们松原公交没有统一服装，没有文明服务用语的历史，使我市的公交形象焕然一新。

另外，我们还始终坚持在线路与线路、车组与车组和司乘人员中开展文明服务竞赛活动，大张旗鼓地弘扬正气，表彰先进。

例如：

几年来，我们坚持在司乘人员中开展“学习李素丽，争创文明车，争当岗位明星”的活动。

使司乘人员队伍整体素质明显提高，文明服务行为在司乘人员中蔚然成风。

几年来，我们共评出文明车组97个，文明司乘人员194名。

仅2000年就收到表扬信几十多封、表扬电话120余次，锦旗20多面，拾金不昧折合人民币12万余元，在系统组织的行风测评中群众满意率高达93.8%。

公司连续三年被评为市级和省级“职业道德建设十佳单位”。

3、运营管理规范化。

司乘人员的文明服务是建立在严格的运营管理基础之上的。

为了规范运营管理行为，我们按线路成立车队，设队长，调度员，实行封闭式管理。

同时按照国家有关城市客运标准，制定“定线路、定站点、定班次、定间隔、定停车场地”的“五定”运营管理原则。

为了保证“五定”运营管理原则的落实到位，我们又先后出台了《运营管理规定》、《封闭式车队管理制度》、《运营管理十不准》、《营运车辆请消假制度》、《机动司乘人员设置制度》等十几个营运管理制度。

从而使公司的各项运营管理制度日趋完善，运营管理秩序也出现了从无序到有序的转变，实现了运营管理质量的飞跃。

另外我们还成立稽查大队，强化对运营行为的监管。

在实际工作中，针对“以罚款为目的”、“罚完了事”的消极管理行为。

我们实行“只管不罚”的管理理念。

即对违章违制车辆，视情节轻重，按公司有关管理制度扣车一圈到几天，不罚款，不收扣车停车费。

这样既明确了管理目的，消除了“管理就是为了罚钱”的误解，又规范了管理行为，达到管理目的。

另外，我们还在运营管理中引入服务意识，要求管理人员要为承包车组搞好服务，从车辆维修到线路维护，从停车场地的设置到站点站牌的规划，我们都最大可能地为承包人提供方便，保证线路运营的正常进行。

例如几年来我们从最大限度地维护承包车组的利益入手，共打击“黑车”60余台次；在市区道路搞建设，线路受阻，车辆不能正常运营的情况下，为各车组减免承包费共达300余万元。

进行线路的维护和线路附属设施的完善。

仅从97年到现在，共维修线路达2万多延长米，投资十几万元，还先后投资200余万元，建立了26座高档候车亭。

2001年，我们又更换了70座高档的站点站牌，使运营线路更加规范，乘客乘车的积极性更高，从一定程度上促进了经营乾经济效益的提高。

4、企业管理科学化。

制度的健全是基础，但是制度的落实才是目的，为了保证各项管理制度的有效落实，我们在完善各项管理制度的基础上，引进、开发微机管理系统。

先后开发了公交人事管理系统、公交财务管理系统、公交司乘管理系统、车辆档案管理系统等。

目前公司各项管理都基本实现了自成体系、自行联网、程序控制。

从而大大地提高了管理效率，也消除了企业管理中的人治因素和特权行为，真正体现了在制度面前人人平等的原则。

同时这些先进的管理系统的引进，更促进了行风建设，使车辆经营者认识到，在公汽公司一切都按规矩办事，“有人、送礼”这些在社会上其它地方行得通的办法，在这里不灵，从而大大地消除了违规违纪现象的发生，更重要的是促进了企业的规范管理和壮大发展。

三、建立优胜劣汰的激励约束机制，为精神文明建设提供制度保障。

精神文明建设是建立在严格的企业内部管理基础之上的，几年来，我们不仅把精神文明建设与运营服务、运营管理作为统一的目标来抓，并长期坚持精神文明建设的检查考评制度，把考核成绩作为提拔使用干部的重要依据，通过建立健全各项规章制度，强化了精神文明建设的保证体系。

在健全企业内部激励约束机制上我们着力抓了三个环节。

一抓定岗定员、竞争上岗，确立责任机制的人事基础。

根据企业承担的职能，本着满负荷工作的原则，针对不同工种的特点，在合理划分职责、科学设定岗位的基础上，打破职工的身份界限，实行竞争上岗。

竞争下岗的职工，在待岗培训期间只发基础工资。

这种适应市场经济要求的优胜劣汰的定岗定员方法，科学合理、客观公正。

既解决了过去人浮于事、位不得人、用人不当的问题，又保证了位得其人、人适其位，建立了能者上、劣者下的用人机制，夯实了建立责任机制的人事基础。

二抓岗位职责界定、明确工作标准，建立了责任机制的目标基础。

在定岗定员的基础上，我们根据每个具体岗位的责任，所需知识技能以及相关业务，逐一确定每个岗位的目标责任。

大到公司发展战略、发展目标的确定，小到营运调度指挥、室内卫生保洁等确定出具体明确的责任人，然后签订岗位目标责任书。

责任书中不仅规定了每个岗位应该承担的责任，而且还规定了不尽职尽责，应该承担的责任，增强了岗位目标责任制的约束性，严肃性和可操作性。

三抓岗位责任考评、督促责任落实，完善责任机制的激励基础。

岗位责任能否落实到位，管理工作能否有效，企业活力能否增强，关键在于责任是否落实，而落实责任的关键在于真抓实做。

为此，我们研究制定了《岗位目标责任制考评细则》。

《考评细则》中把每一项目标责任的完成情况都与职工个人的经济效益挂钩，用利益分配机制的调整，激发工作热情，强化责任约束。

根据《考评细则》的规定，严格督促检查，公开兑现奖惩。

同时实行处罚免职淘汰制。

即对工作不到位，达不到岗位目标要求的职工下岗待业，待岗期间每月只发200元基本生活费；对达不到岗位目标的中层干部免职。

同时实行连带责任追究制。

职工受处罚取消分管经理当月浮动工资的二分之一，取消经理浮动工资的四分之一。

而对岗位目标完成好，成绩突出的则给予物质奖励，授予荣誉称号。

经过考评，仅2000年就扣罚职工浮动工资9100元，2名职工下岗，5名中层干部被免职，同时有27名受到物质奖励，33人被评为先进工作者，1人被市政府评为先进工作者标兵。

通过建立激励约束的责任机制，充分调动了职工在岗尽责、勤奋敬业的积极性、主动性和创造性，有效地保证了公司各项工作目标的圆满完成，推动了公司经济效益和社会效益的不断提高。

几年来，我们认真总结经验，不断完善措施，在物质文明建设和精神文明建设上，坚持两手抓，两手都要硬的方针，取得出两个文明建设的双丰收，不仅经济效益显著提高，社会效益也取得了丰硕的成果。

先后荣获省建设系统“文明单位”、省总工会职业道德建设“十佳单位”、市级“文明单位”、市级绿化“十佳庭院”等光荣称号，2001年又被市政府命名为“先进基层党支部”，并连续四年被市公用事业局评为“两个文明建设先进单位”。

松原市公共汽车公司

2001年8月3日