家族企业成败剖析5.docx

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家族企业成败剖析5

家族企业成败剖析——

中国家族企业如何摆脱人才困境

一、中国家族企业为何难留职业经理人

“离开均瑶，只是想换个环境”，这是国内著名民营家族企业均瑶集团副总裁李国涛离开均瑶时所过的一句话，李国涛随后被清华大学的高科技集团公司委以重任。

据一家长期关注李国涛的猎头公司介绍，他们跟踪李国涛已经很久，但一直未能说动他。

他们不明白，一向敬重王均瑶也一直看好均瑶集团发展的李国涛，为什么此次跳槽如此突然果断。

如果只是孤立地看李国涛的跳槽根本算不上什么大事，但若要站在家族企业管理与发展的角度来审视这一现象，则不能不引起人们的关注。

在我国数以千万计的民营企业中，家族企业超过90%以上。

而在家族企业中，几乎所有聘请过职业经理人的企业，都有过被经理人抛弃的伤痛。

对于职业经理人的跳槽现象，业界曾一度把矛头指向经理人，认为这是“背叛“，或是中国职业经理人市场不成熟的表现。

事实上这种说法有失公允，以近年来轰动一时的亿利科技总裁王景昊、重庆力帆集团副总段炬红等为例，他们都是业内口碑极好、能力业绩颇佳的职业经理人。

离开原职后，他们在市场上依然能够叱咤风云受到业内的关注和好评。

民营企业一直以机制灵活而引以为豪，曾靠发展空间和待遇优厚吸引大批人才而在市场竞争中获得优势，但近年来优秀职业经理人频繁跳槽事件表明，民营企业内部存在着较激烈的政治斗争和利益冲突。

跨国集团惠普中国前副总裁高建华曾说过，即使以年薪100万美元为条件，他也不会去中国民营企业做经理人，因为他无法适应民营企业复杂的人际关系。

民营企业之所以会存在较激烈的内部冲突，有多方面原因。

首先，民营企业无论大小基本上都是老板一手遮天，上上下下都对老板负责而不对主管负责。

一旦这种做事方式成为企业内部的文化，便会使同僚或上下级之间形成一种互不买账、勾心斗角的局面。

其次，许多民营企业在发展过程中，大都是父子兄弟一起打天下，企业规模做大后，由于自身能力素质遇到瓶颈，加之在利益分配、观念、未来发展等存在冲突，造成内部父子兄弟之间互不买帐。

老板之间存在矛盾，下面员工也会跟着斗，有些人甚至利用这种矛盾达到个人目的，而一些真正优秀的经理人，如不选择跳槽，最终只能成为牺牲品。

再次，许多民营企业家亲属把持企业重要岗位，使真正优秀的经理人缺乏发展空间。

有些民营企业家的亲属，依仗着和老板的特殊关系，大多占据着企业极为重要的岗位，利用极权垄断资源，获取私利，打击同僚，除了老板谁敢去监督这些“皇亲国戚”。

因此，中国的民营企业如果不从根本上解决家族化问题，永远也不可能做大做强，更不可能出现沃尔玛、福特、丰田、默多克天空集团这样的世界知名企业。

中国民营企业的机制灵活其实只是一个光环，用局内人的话说，比国企还国企。

要想从根本上解决这一问题，一方面要从产权制度上改革，所有权和经营权分开，建立真正科学规范的法人治理结构，进行科学的管理。

另一方面，通过内部制度在老板与经理人之间建立互信关系，企业资源要分散，不能只被一个人或极少数人控制，做好企业内部的等级控制结构设计，更要对经理人要有股权激励。

如果一个公司的结构设计是老板控制董事会，董事会任命CEO，CEO在任命部门经理，这样的企业可能面临的风险更大，因为公司的实际控制权完全掌握在CEO手中。

西方企业建立的现代企业制度，就是在某些方面作了特别设计，如果行政系统又CEO控制，那么审计系统就一定要隶属于董事会，独立于CEO，这就解决了行政效率与监督效率的矛盾。

因此，中国的家族企业完全可以根据自身的情况从不同的制度设计中找到平衡，从而获得更大的发展。

二、为团队注入高绩效能量

家族企业除了通过制度设计留住人才，更要使之成为能打硬仗的高效团队，团结就是力量，一盘散沙是永远也铸不成铜墙铁壁的，企业人才如果不能形成一个团队，则其内耗就远大于贡献。

（一）、成为团队的三个条件：

怎样才能称得上是一个团队？

企业培训专家余世维认为，作为一个团队它要符合三个条件：

自主性、思考性和协作性。

自主性。

给予员工适当的放权，让他们能自主做事，正常运作。

可以这么说，员工找领导解决问题的次数越多，就表明团队的自主性就越差，要让员工在日常的工作中，形成主动解决、主动沟通的习惯。

提高自主权的参考建议：

1、理清你的授权范围，掌握员工的“有效操作空间”。

2、重申他可以自主处理的权限并记录下来。

3、按各项工作的重要性排列先后顺序。

4、和员工共同讨论授权范围的扩张和缩减。

5、提醒员工没能自动自发的地方，列出档案细化。

思考性。

许多企业都存在这样一种现象，即领导下达意见，领导做出决策，都是员工依照领导的指挥做事。

长期下去就会导致领导一人思考，一人决策，这就是一个没有思考意识的团队，也容易养成员工的惰性。

作为领导者，要经常思考问题的关键点以及对自己的工作定期提出流程改善建议。

关于提高思考性的参考建议：

1、扩大新知摄取量，通过阅读和整理相关产业信息做成信息通报。

2、要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见。

3、模仿他人+优化改良=创新。

4、打破没有必要的习惯和规定（创意思维）。

合作性。

如果没有员工、部门之间的合作，再聪明的点子也没有用，这就是协作。

要形成不同部门、不同岗位之间的相互沟通和配合，这就是成为一个团队的重要特征。

一个公司有两种客户，一个是外部客户，这是大家都明显感觉到的；一个是内部客户，这是大家不以为然的。

其实各平行部门之间也都是客户关系，服务客户也要服务好同级部门，如果连自己人都服务不好，怎么能一天到晚地说服务客户呢？

一个团队由于各个部分利益不尽相同，所以就不可避免地会发生冲突。

对于冲突，我觉得不是一棒子打死，控制在一定范围内的冲突反而会改善绩效。

对此，专家的参考建议是：

1、开会前，对敏感的问题先个别沟通。

2、不同的想法或意见可以相互发送参考，但需说明事实依据。

3、经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制冲突的激化。

4、凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。

那么如果冲突已经发生呢？

我们的建议：

1、有争议的问题先搁置；做汽车销售的人都明白，如果刚开始就谈价格往往会失败，一般先从车型、排气量等逐步谈起，最后就会水到渠成地谈到价格。

2、通过让步、剥离、交易解决矛盾冲突。

3、对主要冲突要寻找可以松动的第一步，把握节奏，逐步展开，关键是找到一个切入点。

4、是麦当劳的名言，即“公司决定的，就是对的。

”因为世界上没有一个公司是完美的，也没有一个公司每一次决定都是正确的，所以一旦公司决定下来，就要毫不犹豫地贯彻下去。

（二）、团队沟通的三个方向

沟通的方向，主要有三种，往上沟通、往下沟通和水平沟通。

针对这三个沟通，主要存在的障碍是：

往上沟通没有胆（识），往下沟通没有心（情），水平沟通没有肺（腑）。

往上沟通。

要尽量给上级作选择题，不要做问答题，时间安排要尽量具体。

选择任何地点都可以沟通，关键是瞅准机会。

另外，不要仅仅只给一个答案，要对每一个答案的优劣对比及可能出现的后果作出分析，作为下属，你不能向上级布设陷阱。

往下沟通。

需要了解情况，如果你做销售经理要了解销售员怎么想，这样才能更好地查清问题。

另外，你如果要求下属做到你想要的结果，要提供方法，然后还要紧盯过程，防止执行走样。

还要接受意见，并给予尝试机会，容忍下属犯错是公司应该支付的成本。

所以，要给他不断尝试的机会，给他锻炼的机会，他会更快地成长。

水平沟通。

要求主动加体谅、谦让。

比你资历深的员工，你可以尊称他为前辈，这样你会赢得对方的尊重。

平时先提供协助，再要求对方配合。

水平沟通因为牵涉到不同的部门，而且级别平等，所以合作起来要考虑双方的利弊，注意双赢的合作结果。

企业是一个团队，老板不提升，团队如何提升，很多企业现状是：

企业成长了，人没有成长，企业扩张了，人的素质没有扩张，因而出现管理混乱和失控。

三、构建企业无与伦比的竞争力

1、现在企业管理有余，领导不足，企业断层时代已经到来

A人才断层B干部断层C人文断层

D管理断层E教育断层F能源断层

2、中国企业未来面临的三大强敌

A外国企业（品牌、技术、资本、市场、人才、质量）

B本土企业（价格、成本、品牌建设）

C企业自身（超越自我）

（1）生存危机

（2）领导能力危机（3）竞争危机（4）企业文化危机

3、现代企业转型三大转变：

从产品经营向品牌经营转变

从产品制造向产品创造转变

从传统管理向现代管理转变

从企业建立的时候开始就要有目的，有计划的建立企业文化，没有文化的军队是不能打胜仗的，同样，没有文化的企业也是没有竞争力的。

4、企业可持续发展的三部曲

第一步，先做小、做稳、求利

第二步，再做强、做大、求名

第三步，后做精、做细、求势

拯救大企业的最佳方法——减法，即裁掉边缘企业，裁掉无用员工。

拯救小企业的最佳方法——加法，即走多元化发展，产业相互促进。

5、企业做强做大的三大核心基础

（1）没有规矩不成方圆

（2）企业全面推行细节管理，打造细节竞争力（3）变“居安思危”为“居危思进”意识，有危机感。

6、未来中国企业持续发展最大挑战：

适合企业发展的人才短缺，产品、资金、生产能力、营销渠道等的影响

7、换位思考，跳出自我

（1）先处理心情，再处理事情

（2）一切都要变，改变才能存活（3）创新的核心：

观念创新（4）工作模式创新新技能创新否定自我，（5）整合资源就是创新，改善管理就是提高。

8、团队高效执行的核心关键

（1）重视企业文化的力量——愿景、使命、价值观、核心理念，有什么样的企业家就有什么样的企业文化。

（2）高效的管理来源于积极的人际关系，7%语言+38%声调+55%肢体语言

（3）赞美永远是高效执行的润滑剂，欣赏你的下属非常重要

（4）经理人不是压力的桥梁，而是压力的大熔炉，学会赞赏——你是最棒的。

（5）没有经过训练的员工是公司最大的成本，训练-训练-再训练。

持续的培训教育为企业插上腾飞的翅膀，对中高层管理者的要求：

懂经营、会管理、善沟通、愿努力、能拼搏、讲公心。

9、如何将员工培养成为企业顶尖人才

（1）让他知道自己有一份世界上最有魅力的工作，把简单的事情重复做对就是不简单。

（2）你想爬多高，你的功夫就得下多深，人要成功就是决不放弃。

（3）你必须是一个行动积极的人，是实践者而非空谈者，更是你生活的主人。

（4）高效能人才必须具备进取心，有些员工之所以被淘汰是没有进取心。

（5）每个人拥有多少天——只有一天——今天，因此要抓住今天的每一分，每一秒。

（6）你自己才是自己的老板，你想挣多少取决于你自己，你是否承担了相应的责任，用心把事情做好，努力把事情做完，认真把事情做对，记住“一切皆有可能”。

人力资源就是具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和。

是一种最宝贵的资源，企业通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，从而使之转化为人力资本。

人力资本的核心是教育投资，通过培训使人力资源得到合理开发和有效配置，形成强大的人力资本，因此，重视教育培训，就是重视企业的发展，就是在开发人力资源和积累人力资本，为企业腾飞积蓄力量。