中国有个浪莎红浪莎内装战略营销策划方案案例样本.docx

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中国有个浪莎红浪莎内装战略营销策划方案案例样本

经过“浪莎，不只是吸引”中央电视台广告长久播放及遍布全国打着浪莎旗号销售点，浪莎品牌早在前几年已是声名鹊起，成为袜品第一品牌。

浪莎内衣作为一个新品类，怎样在成熟内衣市场开辟一片蓝海？

    在本案中，我们开创了三个先河：

    一是在战略定位上，把握未来消费趋势导向，全方面整合渠道和终端，第一个提出内装概念。

打造了多品类集群为主体结构终端品牌模型，迎合了白领及城市精英，尤其是商务人士从外在服装关注转移到对内在服装关注，开创了业内之先河。

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  二是在营销模式上，大胆创新，第一个利用“色彩营销”手法。

和中国流行色协会联合首次以品牌特定色彩命名——“浪莎红”，有效地利用浪莎独有色彩传达浪莎内衣商品思想，形成“色彩──物质——价值”统一体，将浪莎内衣思想传达给消费者，使营销过程省力化和高效化。

这是对传统营销到跨越，开创了中国形象色彩化时代。

同时在传输上也取得了很大成功，“中国有个浪莎红”传输口号不逊色于恒源祥“羊、羊、羊”含有强烈记忆度，易快速传输等传输优势。

    三是在生产供给链整合上，第一个打造了世界级浪莎内装工业园，我们将有效地利用浪莎占地面积1000多亩厂区优势、数量高达3000台套国际最优异全电脑设备优势、和东华大学成立针织品研究所科研优势、和高校成立博士后工作站及纺织专业中国外高级工程师人才优势等系列成熟优势进行整合，率先建设成世界纺织产业自主创新基地，世界针织产业集群示范基地，吸引囊括内装所覆盖全部品类，包含专业内裤、文胸、内衣、家居等生产厂商入住浪莎内装工业园，由浪莎统一管理，形成内装供给链。

浪莎即不要自己投入除袜品、无缝内衣等以外自己所不擅长领域设备、人员、资金，反而能够获取不仅内装产品长久稳定供给，还能够获取工业园厂房租金及管理费用。

也为浪莎未来成为世界型企业打下坚实基础。

    以下是具体方案内容叙述：

进军内衣，破冰之旅

    浪莎是现在中国袜业市场第一品牌，曾取得中国袜业多个第一称号：

    第一个进入中央台媒体做广告

    第一个取得袜业中国驰名商标

    第一个荣获全国袜业“中国名牌产品”称号

    第一个在中国组建袜业连锁专卖网络体系

    ……

    伴随市场不停壮大发展，浪莎董事局决定向相关行业进行延伸，以最大程度延伸并发挥浪莎品牌价值。

在众多品类中，浪莎选择从内衣作为第一主打延伸产品。

除继续巩固浪莎袜品之外，又有一个新挑战和新市场摆在我们面前——将浪莎内衣打造成浪莎集团另一张王牌，让浪莎内衣在中中国衣市场全新崛起。

    不过袜品和内衣毕竟是不一样类别，进入一个陌生行业，不仅是凭着勇气和****，更关键是建立在对内衣行业有充足认识基础上，理性思索，正确判定。

    怎样把这部棋走得更漂亮，要依据浪莎资源情况和市场实际情况制订浪莎企业战略目标，建立支持其战略企业组织基础、管理基础和人力资源基础。

战略定位成功，系统匹配和均衡，是实现浪莎目标保障。

    要实现突破，就必需超越传统以战略为导向变革。

    因为我们和浪莎确定合作已是3月6日了，根据行业特点，在三月底就要逐步开始招商了，时间很紧迫，我们不能因为我们进入时间短，需花3个月调查研究后确定战略，然后招商。

我们必需快速反应，立即行动。

3月6日，我们双方成立项目组，确定项目组员，快速进入工作状态。

    一、内衣行业分析

    1、行业背景描述

    内衣行业演变过程经历了以三枪、宜而爽为代表传统内衣，也就是通常说常规内衣、以俞兆林、南极人、北极绒为代表保暖内衣，以婷美为代表美体修形概念功效性内衣、以猫人为代表时尚、性感内衣。

    整个过程发展，实际上有一定规模内衣企业，前后或多或少全部参与保暖内衣市场逐鹿。

关键因为保暖内衣技术门槛低、产品同质化、技术操作无标准、行业管理不规范特点，致使追逐利润投机成风。

众多企业一窝蜂地进入保暖内衣市场，生产厂家从当初寥寥无几发展到500多家，愈加剧了市场竞争复杂化。

    这关键表现在以下多个方面：

信任危机，品牌打折；价格大战，美誉度下滑；混淆概念，误导消费；科技诱饵，降价促销。

单一产品难以应对复杂竞争，尤其是新进入厂家，更需要整合资源，打造平台优势。

    羽绒服生产厂家等企业在向内衣转型过程中纷纷碰到不测，产品同质化使得单个产品难以占据长久优势；“浪莎”怎样有效地从袜品延伸到内衣，打造内衣领先品牌、建立绝正确强势品牌，继而推出多元产品，快速成为内衣行业先锋，是现在我们面临挑战——

    2、中中国衣发展现实状况及回顾

    现实状况一：

大品牌越来越少 小品牌越来越多

    除了三枪、宜而爽等多个品牌外，内衣企业总体销售规模全部比较小，能达成3亿元以上企业不多。

市场不停发展，消费者越来越成熟，首先行业有部分原领头企业因为没有立即调整策略，市场也萎缩，销量不停下滑，品牌老化。

其次，市场却催生了大量生产型企业直接参与销售，一批沪派、浙派、粤派、苏派从内衣生产加工型企业及一批其它行业新品牌加入，抢占终端，市场全方面开花，厂家云集，小品牌越来越多。

    现实状况二：

生产型企业崛起，品牌符号化

    内衣市场不停成熟，需求也越来越大，生产型企业不满足外加工等单上面生意，面对巨大市场诱惑，生产和成本优势加之多年加工生产也逐步形成市场意识，不少生产型厂家意识到拥有品牌才拥有市场，才能长久，不甘心被动做加工，并也跃跃欲试，于是注册或购置一个品牌，成立销售企业，直接进入市场。

代表企业有顺时针、花雨伞等。

原来一部分先导入企业没有系统维护，没有品牌文化支撑，品牌成了一个符号。

    现实状况三：

市场越来越大 单品利润越来越低

  内衣市场整体容量不停扩大，保暖内衣作为单独行业从内衣分离出来至今已经有近时间，结束了一个产品导入期和成长久，已经进入成熟期。

年产量从最初数十万套飈升到现在3000万套，而且还不停扩大。

和此同时，内衣市场价格也越来越来平民化，相关单位统计过，保暖内衣平均零售价格大约在130多元/套，比起前几年市场零售价300多元/套，利润下降不少，近一两年来，市场价格逐步稳定，利润越来越低。

有些省级代理商笑称，是为厂家做搬运工，单品一套利润做批发8块钱全部赚不到，假如库存掌握不合理，根本没有措施确保利润。

    现实状况四：

进入全方面竞争 单一优势丧失

    市场历来就是烽火连绵，竞争不停加剧，如，低价格竞争，每件产品售价从同比下降了30-50元；彩棉大战，各品牌全部有30-50万套彩棉产品；短期促销，电视广告品牌运作趋弱,卖场甩卖,价格搏杀,买赠成为主流形式；概念战，产品雷同,质量趋低,新概念产品将成为新亮点；贴牌风行出于低价格竞争原因和市场控制软弱,贴牌将大行其道。

如此种种竞争，单一优势难于取胜。

要获胜必需含有快速生产能力、产品开发能力、库存控制能力、渠道管理能力、品牌运作能力……

    现实状况五：

保暖内衣终端制胜分天下，推进行业洗牌

    全线押注

    顶呱呱、纤丝鸟、暖倍儿、帕兰朵、朵彩、顺时针、北极绒、俞兆林等品牌全线押注，凭借已经有品牌基础及市场网络加大力度进行终端深度挖掘，寻求突破。

    军团大扩张

    鄂尔多斯、恒源祥等为代表一批有实力军团并没有因为市场派系林立猛烈竞争而停止朝保暖内衣品类延伸，加大终端开发力度。

  市场竞争也促进行业规范，行业也已经到了修整改编时候，将造成40％以上生产厂家被淘汰。

    经过以上分析，综合以下：

二、企业内部分析

    解析浪莎

    一、浪莎现实状况描述

    经过对浪莎集团深入了解后，浪莎内部情况也逐步清楚起来，总结起来就是“三大优势、三大问题”。

（一）优势：

品牌优势

   2月28日，浪莎商标被国家质检总局授予“中国驰名商标”，8月8日又荣获“中国名牌产品”荣誉称号，并前后顺利经过ISO9000、ISO14000环境标准体系认证，被评为“绿色企业”、“绿色产品”。

浪莎集中国驰名商标、中国名牌产品、国家免检产品于一身，拥有多个第一称号，是行业唯一含有众多优势企业。

在当地有一定影响力，得到政府等相关部门扶持，国家、省市领导到义乌视察时，浪莎也常作为一个有代表性企业而得到各部门领导关注。

生产优势

浪   莎拥有三个厂区，拥有近5000名职员，集聚了全国各高等院校科技研发人才、集聚了纺织专业中国外高级工程师（法国、意大利、美国等国工程师）。

浪莎拥有有快速生产能力，浪莎用时间发明了一艘袜业航空母舰。

浪莎拥有国际最优异研发人才——博士后工作站，国际优异技术——无缝技术、纤维技术等。

浪莎拥有强大开发能力，世界顶级美国杜邦企业合作、和东华大学成立针织品研究所、和美国道康宁合作开发新产品。

    规模优势

浪莎第一个引进世界最优异数码设备（意大利、罗娜缔、马太克），拥有3000多台国际上最优异全电脑设备、占地面积1000多亩工业园、投资8000多万无缝内衣生产设备基地。

（二）问题：

    产品问题

    经过对浪莎调查发觉，浪莎内衣业务单元存在问题点：

    1、浪莎内衣没有独特优势，面料和款式采取跟进策略，跟着朵彩、顺时针、帕兰朵等多个品牌特点走。

    2、准备做市场细分，走差异化道路，但因为各事业部门由销售指标考评，所以好卖全部上，造成各个品牌界限混淆，对未来浪莎及子品牌市场发展存在较大不利影响。

）人力资源

   浪莎即使拥有众多研发人才和外国教授，那全部在袜品领域，内衣事业部内部缺乏产品主管和匹配专业人员来确保产品从开发到设计、辅料采购、生产等步骤，确保完成时间、控制产品质量。

）生产体系

   浪莎生产优势在于袜品，对内衣缺乏面料、款式、色彩等开发设计能力，对内衣缺乏快捷速度来批量生产产品、缺乏对市场正确判定、库存控制没有经验。

）功 效比 

   假设投入800万推广费用，销售总额1.8—2亿，利润率在6%—8%左右，总体净利润在1000—1600万左右。

    渠道问题

    1）、渠道和终端建设条件不含有

    a、时间不含有

    从内衣门外汉到市场导入需要一个过程，假如立即要完成全国渠道和终端建设，需要一定时间，包含产品、终端道具、人力资源等各个方面建设全部需要时间。

    b、条件不含有

    现在产品未成型，产品手册、相关物料均没有，经销商对产品，对浪莎没有完全认识和足够信任。

    c、新终端模型不成熟

    从内衣门外汉到市场导入需要一个过程，假如立即要完成全国渠道和终端建设，需要时间。

    2）、历史问题

    代理模式不一

    原来袜品渠道关键采取加盟和流通并存销售形式，厂家直接供货，区域多家经销模式。

    新旧渠道交替

    内衣常规做法以省级代理为主代理制为主，原有流通渠道和现有代理商制度怎样衔接？

    终端形态不一

    原有袜品终端以小专卖店和KA为主，点多但营业面积和规模小，内衣关键终端是以商场专柜为主终端形态。

     ……

    营销管理系统

    1.营销管理支持系统

    a、营销体系混乱

    浪莎集团有营销中心，但其是在企业总经办下属一个部门，而总经办和事业部有是平行部门，浪莎事业部有十多个，营销中心既要负责袜品市场开发和维护，同时担负丝袜、棉袜、内衣等众多品类产品销售，且人员有少全国总共不到20个人，完全没有措施兼顾10多个事业部销售工作。

每个事业部全部有销售经理，营销中心和事业部销售经理工作职责不明确，最终营销中心成为用户服务部。

    b、缺乏分工、专业

    假如说以事业部为中心，当着一个完全分企业，但事业部除了生产，最关键市场部没有，销售也只有1—2名销售人员，缺乏专业人员，也没有明确分工。

    c、决议不立即（生产、营销）

    因为和事业部