当代民营企业员工培训改进途径 外文参考文献译文及原文doc 精品.docx

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本科毕业设计（论文）

外文参考文献译文及原文

学院经济管理学院

专业工商管理

年级班别

学号

学生姓名

指导教师

年月日

目录

1.1以人力资本开发为动力的竞争优势.................................................................................1

1.2IBM内部人力资本开发计.................................................................................................3

1.3三星人才资本管理..............................................................................................................5

1.1Competitiveadvantagepoweredbyhumancapital.............................................................8

1.2HumancapitaldevelopmentplanofIBMinternal.............................................................10

1.3HumancapitalmanagementofSamsung..........................................................................13

译文：

开发人力资本

人力资本的开发谈的是全公司的全部劳动力的知识和技能的开发。

在人力资本的观点看来,顾主把人力资源的开发看作是一种投资.许多美国的工厂的发展得益与他们的人力资本的开发.他们得出这样的结论:

他们认为“随着竞争的不断加剧,人才是企业参与竞争的唯一有优势”这个观点认为人力资本的开发和管理应该得到更多的知识和加强.另外,全面的企业的管理而非个人管理是会影响到企业的人力资本开发和管理的!

同时这也是对企业的战略实施和执行的起到关键性的作用!

进行人力资本开发需要一个完整的部门组织.为了解决这个问题,许多公司尝试利用招聘临时工人.其他企业尝试去改进他们的招聘选拔人才的技术和方法.但是聘用的历史人才就会对他们的要求比预期的目标药膏!

.聘用著名的管理人才是不够的,因为战略管理者需要的是建立一个忠于企业目标和价值关的团队,这是战略的集中表现的!

积极参与企业管理层的培训计划是非常有价值的因为这样能够不断改进个人的能力,更新自身的知识.随着自身的技能的提升,在持续管理的过程中会能胜任更多的工作和对经济安全有了一定保证!

战略管理者的全球的性的阅历和经验在管理中变得更重要了,一个著名的经济分析员认为“随着所有的工业的目标都不断扩大到国外市场,更多的企业需要更多的有外国管理经验的高层管理人员.”因此,企业为那些能够使企业在国际市场上竞争中赢得胜利的人才提供更多的出国深造的机会!

另一方面,由于跨国管理能力的变化,管理的多过化已经变成了企业参与全球竞争目标的重要方面!

有效的培训和发展课程可以提升把一个普通的管理者变成一个成功的战略领导者的可能性.这些课程已经变成和知识一样重要,使企业获得更完整的的核心竞争优势更重要的是这样的课程建立了一个组织知识和技能的整体框架，包括了把个人的价值观集中到企业来建立一个完整的系统的价值体系。

这样促进了企业内部的战略观点的统一和组织的凝聚力。

当然，这些课程都是服从于企业的建立和发展核心竞争力的要求！

再进一步说明，他们帮助了战略领导者改进和鉴定了其他相关联的工作任务所要求的战略领导能力。

总的说来，人力资源开发式战略执行中起到决定性的作用。

战略领导者有获得的技能权利也必须有开发人力资源的责任。

这是也是一个让战略领导者提高他们人力资源管理的能力的重要途径。

例如评价每一个部门和计划项目是否有效率是要根据其的回报来衡量的！

当人力资本开发成功，结果通过不断地学习使一个公司的全部劳动率都得到提高，保证企业的战略实施！

当有人问到什么使到约翰逊的成功经验，他肯定地回答道他的公司“不是经营产品的，而是经营知识”

课程的设计是把培训者训练证企业的未来的战略领导者，以及成为企业的竞争优势。

众所周知，通用电气的培训计划和系统是被认为最好的！

因此它可能就是企业的竞争优势！

1.1以人力资本开发为动力的竞争优势

统一柴油公司固定的生产计划看起来并没有任何的特别,以为设备是一样的!

可是,固定的产品却是不同的结果,是由于公司的动力人力资源开发的不同的。

它是一个自我循环的系统，包括获得和产出。

为了保证公司的人力资源开发达到一个良好的效果，员工必须在各个岗位上都要有所作为，而且要有一定独立的解决问题的能力。

例如，随着顾客的要求的提高，计划就必须做出改变，或者增加工作和时间。

但是在得到团队的管理人员的帮助解决问题以后，恢复到原来的固定模式，把时间压缩到合理的八个小时，但前提条件是必须把工作完成了！

这些灵活运用公司资源更好为顾客服务！

例如，WTM，他是一个网络运营公司，把雇员的需求放在重要位置，和统一柴油公司一样他们利用团队效应，还有的是WTM会营造一个使员工热爱工作的环境。

经过努力，公司由一个50个员工销售额为800万美金，上升到200多个员工销售额为3100万美金的集团公司。

同时在公司内部，员工都有着发言权，他们的决定影响着公司的运作，即使这个决定花费了很多时间。

巴菲特是世界上著名的投资商人，其中影响他投资决定的因素就包括了企业的管理能力和人力资本的开发！

好的公司总会对人力资本开发十分重视的，例如美国速递，迪斯尼，都是十分重视人资本开发他们也得到巴菲特的投资！

人资本的开发重要性还表现在管理者的收获，虽然并不是所有的培训都会成功。

失败的原因也是有多种地。

第一的就是不能把握好企业早已形成的优势所在。

。

很多时候，在两间公司融合以后都会出现有许多重大的变动，。

经常的，许多有人才会离开公司，因为他们不知道他们在公司的未来会怎么样的！

当然，如果他的新公司是查理.王的公司，那么他们的机会就渺茫了！

因为查理是以咒骂旧员工而声名狼藉的！

丹尼斯，泰克国际的首席执行官，分析道公司的潜在管理能力就是他追求的结果！

他的目标就是那些企业多具有的实际的管理的技巧和能力！

，事实上，他的理由很简单：

人力资本开发是企业必不可少的，而且必须认真做好的一部分。

在固定的一系列的未被开发的人力资本当中，其中很重要的一部分是女性和低工作经验者。

我们认为女性的管理角色是放在战略点上的！

卢西亚认为，查理的亚洲合作者，就像一杯子中的细胞，地道的中国人和美籍华人的道理！

这些工人有许多可以被开发的能力，但不能频繁！

企业可以通过互联网在线教育来建立自己的人力资本开发，而且不需要太多的成本。

显然，目前的网络的技术完全可以支持公司的内部网络！

无论是大小公司，人力资本开发都会带来极大的经济利润。

事实上，人力资源开发是坚定公司的各种战略是否被执行！

1.2IBM内部人力资本开发计划

IBM一年四季都在招聘,但能够有机会进入IBM的却凤毛麟角,因为IBM招募的是真正的精英。

在招聘条件上,IBM公司有三方面的要求。

其一是一般能力,包括逻辑分析能力、适应环境的应变能力、

注重团队精神与协作能力和创新的能力。

其二是品德,而且把这一点作为雇用的先决条其三,岗位方面的实际技术能力与心理特征,包括沟通技巧、计算机操作能力、英语水平及发展潜力等。

IBM对员工的个人发展潜力非常重视,因为这关系到员工未来是否能够有所发展。

IBM公司的招聘途径多种多样,通常有人才招聘会、报纸广告、网络和校园招聘等。

IBM一项特别又有效的途径,是实行内部推荐招聘。

公司方面充分信任自己的员工,奉行“内举不避亲”,鼓励员工介绍自己的亲朋好友来IBM公司,如果推荐的人很适合IBM的要求,IBM还会奖励介绍人。

新员工培训

　　全面塑造新员工的培训。

新员工进入IBM以后,首先要进行4个月的集中培训,培训内容包括IBM的发展历史、规章制度、技术和产品工艺、工作规范和工作技巧。

培训采用课堂授课和实地练习两种形式。

培训结束后进行考核,合格者获得结业证明,不合格者则被淘汰。

4个月后,受训者有了一个IBM员工的基本概念。

但是,要成为IBM的正式员工,还要经过一年的实习。

实习期间公司给每个新员工派一位“师傅”,一对一地进行教学。

实习期间,要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。

实习结束后员工要做工作计划和个人发展计划,提出继续做现在岗位工作的深入计划或变换岗位的计划以及职业生涯发展计划。

　　制度化的老员工培训。

IBM注重在职员工的培训,公司制定了非常完备的员工培训制度和实施计划。

培训形式除传统的教师培训外,广泛采用网上培训。

IBM建立了自己的网上大学,员工可以根据自己的时间情况随时安排学习,这解决了他们的学习培训与现实工作的矛盾冲突。

课程形式既有教材学习,也有真实或虚拟项目的训练,均有较强的实用性。

IBM提倡员工边工作边学习,或者在业余时间参加各类课程学习, 以提高工作效率和个人发展潜力。

员工可以提出自己需要去参加哪些内容培训,只要与工作有关、合理,公司一般都会同意并给予经费。

这就有效地兼顾了企业和员工两个方面的培训需要。

　　选拔和培养管理层的培训。

IBM公司非常重视“接班人”的培养,通过工作岗位轮换等方式来锻炼和选拔管理者的候选人。

确认了合格的人员后,IBM公司会加以任命,使其有机会在管理工作实践中得到锻炼,上一级管理者与人力资源部门则负责对任职者的资格水平进行检验和有效的工作评估,优胜劣汰,整个过程则是公司与未来管理层双方之间互相审视适应性的过程。

员工个人发展

　　IBM视员工为企业最重要的资产,以“尊重员工,协助自重;适才适职,发挥潜能;人才培养,技能提升”为原则。

IBM公司第一项的主张是尊重个人,这成为该公司的最高原则。

IBM非常强调机会均等,而且公司还给每一个员工提供尝试的机会。

这对进行商业运作的公司来说,是极其难能可贵的。

在其管理的信条中,向员工提供充满挑战性的工作、培训以及成功的机会,强调员工工作中的价值与满足感,使其与公司一起成长。

IBM的“人才培养,技能提升”,为每个员工都准备了自己所需要、甚至是完备的条件和发展空间。

公司对员工提供管理和专业两种职业生涯发展渠道,使员工有多种机会实现个人的职业理想。

如果一个员工想当经理层,在管理的道路方向发展,公司就考察他是否有管理才能和培养潜力。

如果有发展潜力,就把该员工存入管理人才库,列入经理培训计划中去,安排3个月时间的经理培训。

在培训过程中,还会给其一个具体的项目做,体会作为团队领导的责任、义务。

课程完成并合格者,在公司有经理职位空缺时,即可以安排上岗。

　　如果一个员工愿意并适合当技术专家,IBM也为其提供发展空间,以便一级一级地向上发展。

当发展到一定级别并且带过新员工和在公司培训中教过课时,就可以去参加公司组织的考试,并进行答辩。

答辩合格者,获得高级技术专家的职级。

1.3三星人才资本管理

2004年，三星电子公司获利，直追日本第一大民营制造业者丰田汽车公司，媒体以“日本丰田、韩国三星”来称呼亚洲这两大卓越企业

三星电子成长动力对于人才培训不吝投资，是三星电子永续成长与强大竞争力关键，“三星人力开发院”，肩负此重责大任。

打造优质团队

距韩国首都汉城约一个半钟头车程的施仁市“三星人力开发院”，偌大建筑物中，最引人注目的是“创造馆”，每天都开办研修课程。

从新进员工到高阶主管，针对各层级、各功能别、各目的别，都有全方位设计规划的课程。

去年，人力开发院开办68种课程，共有261班次、3万名学员，人力培训投入420亿韩元。

三星人力开发院，主要有三个目的：

一是传达三星电子经营者的经营理念与经营哲学，凝聚员工共识，成为有志一同的的三星人。

二是培育核心人才。

三是负责驻外人员的养成，以因应三星拓展全球版图的远见。

三星电子85%营收来自海外，因此，海外人才养成刻不容缓。

目前，三星电子已派遣3061名干部，在58个国家负责营运。

对三星全球化拓展的人才支援及培育，人力开发院成功扮演它的角色。

日本东京大学教授深川由起认为，1997年韩国金融风暴，让三星电子有了“已无退路”的觉醒，并在经营策略上做了“重新聚焦”的正确抉择。

依能力给薪

深川由起认为，三星电子从设计到量产的速度相当快，所需时间几乎只有日本企业的1/2。

三星电子也擅长于情报收集及产品行销，但三星成功的最大关键，应是企业文化中非达成目标不可的坚强意志力。

一旦设定目标，员工便会拚命达成。

例如，几年前三星手机的全球市占率还落后摩托罗拉，屈居第三位。

如今，三星手机全球销售量已略微超过摩托罗拉，跃升为第二大品牌。

去年三星手机全球销售达8600万部，今年预估可超越1亿。

为达到这个出货目标，三星将扩增中国产能两倍，达到年产量3000万部。

手机事业负责人李基泰强调，三星将持续把重心放在获利上，毛利率维持在16%到17%之间。

深川由起对三星电子秉持顾客导向的理念，并且随时因应市场变化，深表肯定。

这种功力，过去是日本电子企业的专长，如今，三星已凌驾其上。

三星电子董事长李健熙早在1993年，即对全公司员工宣示，全面改革的决心，并且大胆下放权力给各事业部高阶主管，要求“速度化”及“机动弹性化”的最高经营准则。

对于三星人才管理，人事副总经理安承准表示：

“报酬及福利制度差异化，让全球员工都有强烈的工作动机，进而发挥潜能及价值。

”

目前，三星电子薪资制度改用“能力成果制”，若干关键核心人才，薪资福利和一般员工有很大的差距。

此一制度的实施，让三星整体士气大为提振，并且形成良性的企业文化，主动吸引更多优秀的国内外人才。

保持危机意识

安承准认为，面对未来的全球化及数位化时代巨变，三星特别重视三种人才的招聘及育成：

一是具有高度创意的创造性人才；二是勇于挑战全球市场的挑战性人才；三是具有情报处理及分析能力的人才。

三星电子仍将积极开拓世界市场版图，瞄准未来10年最有潜力的四大新兴国家：

巴西、俄罗斯、印度及中国，追求持续性的营收、获利、市占率三大成长。

三星电子在强人李健熙领导下，1993年起展开全面大改革，以短短12年时间，便开创出今日的全球性地位。

三星电子、丰田汽车，此亚洲双雄之所以长保非凡卓越及市场领先，是因为他们拥有两个共通的经营特色，即永远抱有危机意识，追求快速度经营；并以优秀的团队，坚定的意志力，誓死达成目标。

这就是三星电子成为韩流经营典范的秘密所在。

今年初，三星电子副董事长兼执行长尹钟龙，对股东揭示公司发展方向，他表示，三星决心成为引领全球跨入数位时代的企业。

原文：

MichaelA.Hitt.R.duaneIrelandRoberte.Hoskisson.strategicmanagementcompetitiveandglobalization.[M]copy2001bysouth-westerncollagepublishing,adivisionofThomsonlearning.p:

503-507.p:

c200–c240

Developinghumancapital

Humancapitalreferstotheknowledgeandskillsofafirm’sentireworkforce.Fromtheperspectiveofhumancapital,employeesareviewedasacapitalresourcethatrequiresinvestment.MuchofthedevelopmentofU.S.industrycanbeattributedtotheeffectivenessofitshumancapital.Insupportofthisconclusion,itisnotedthat“asthedynamicsofcompetitiveadvantage’Thisstatementsuggeststhattheroleofthehumanresourcemanagementshouldbeincreasinginimportance.Inturn,theeffectivedevelopmentandmanagementofthefirm’shumancapital-thatis,allofthefirm’smanagerialandnonmanagerialpersonnel-maybetheprimarydeterminantofafirm’sabilitytoformulateandimplementstrategiessuccessfully.

Findingthehumancapitalnecessarytorunanorganizationeffectiveisadifficultproblemthatmanyfirmsattempttosolveby\usingtemporaryemployees.Otherfirmstrytoimprovetheirrecruitingandselectiontechniques.solvetheproblem,however,requiresmorethanhiringtemporaryemployees;itrequiresbuildingeffectivecommitmenttoorganizationalgoalsaswell.Hiringstarplayerisalsoinsufficient;rather,astrategicleaderneedstobuildameffectiveorganizationalteamcommittedtoachievingthecompany’svisionandgoal,asthestrategicfocusindicates.

Activelyparticipatingincompany-sponsoredprogramstodevelopone’sabilitiesishighlydesirable,becauseupgradingone’sskillscontinuouslyleadstomorejobandeconomicsecurity.Increasingly,partofthedevelopmentnecessaryforstrategicleadersisinternationalexperience.Asonebusinessanalystnoted,”withnearlyeveryindustrytargetingfast-growingforeignexperiencefortopmanagementpositions.”Thus,companiescommittedtotheimportanceofcompetingsuccessfullyintheglobaleconomyarewisetoprovideopportunitiesfortheirfuturestrategicleaderstoworkinlocationsoutsideoftheirhomenation.Also,becauseinternationalmanagementcapabilitiesarebecomingimportant,managing“inpatriation”hasbecomeaimportantmeansofbuildingglobalcorecompetencies.

Effectivetraininganddevelopmentprogramsincreasetheprobabilitythatamanagerwillbeasuccessfulstrategicleader.Theseprogramshavegrownprogressivelyimportantasknowledgehasbecomemoreintegraltogainingacompetitiveadvantage.Additionally,suchprogramsbuildknowledgeandkills,inculcateacommonsetofcorevalues,andofferasystematicviewoftheorganization,thuspromotingthefirm’sstrategicvisionandorganizationalcohesion.Theprogramsalsocontributetothedevelopmentofcorecompetencies.Furthermore,theyhelpstrategicleadersimproveskillsthatarecriticaltocompletingothertasksassociatedwitheffectivestrategicleadership.Thus,buildinghumancapitalisvitaltotheeffectiveexecutionofstrategy.

Strategicleadersmustacquiretheskillsnecessarytohelpdevelophumancapitalintheirareasofresponsibility.Thisisanimportantchallenge,giventhatmoststrategicleadersneedtoenhancetheirhumanresourcemanagementabilities.Forexample,firmsthatplacevalueonhumanresourcesandhaveeffectiverewardplansforemployeesobtainedhigherreturnsonthetheirinitialpublicofferings.Whenhumancapitalinvestmentsaresuccessful,theresultisaworkforcecapableoflearningcontinuously.Continuouslearningandleveragingthefirm’sexpandingknowledgebasearelinkedwithstrategicsuccess.When