关于落实三重一大决策制度的实施办法.docx

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关于落实三重一大决策制度的实施办法

关于落实"三重一大〞决策制度的实施方法

第一章总那么

第一条为贯彻中央关于"凡属重大决策，重要干部任免，重大工程安排和大额度资金的使用〔简称"三重一大〞〕，必须由领导班子集体作出决定〞的要求，进一步规中国油天然气集团公司〔简称集团公司〕所属企事业单位领导班子决策行为，提高决策水平，防决策风险，根据党的针政策和有关法律法规以及集团公司有关规定，结合实际，制定本方法。

第二条本方法适用于集团公司所属企事业单位。

集团公司控股公司可结合公司章程，参照本方法执行。

第三条"三重一大〞事项的决策必须遵循以下原那么：

〔一〕坚持依法决策。

遵循法律法规、党规章制度以及企业相关规定，保证决策容和程序合法合规。

〔二〕坚持科学决策。

以科学开展观为指导，运用科学法，加强决策的前期调研论证和综合评估，有效防决策风险，增强决策的科学性，防止决策失误。

〔三〕坚持集体决策。

根据职责、权限和议事规那么，对"三重一大〞事项进展集体讨论和表决，防止个人或少数人专断。

〔四〕坚持决策。

坚持集中制，充分发扬，发挥每个参与决策人员的作用，按照少数服从多数的原那么作出决定。

对涉及职工群众切身利益的重大事项，应当听取职工群众的意见和建议。

第四条按照集团公司有关规章制度规定，应当向集团公司报告或经集团公司审定和批准的决策事项，必须认真履行报告和审批程序。

第二章决策围

第五条"三重一大〞决策围包括：

重大事项、重要人事任免、重大工程安排和大额度资金的使用。

第六条重大事项，主要指涉及企业改革开展稳定、重大经营管理、关系职工切身利益，具有全局性、向性和战略性的重大问题，包括以下事项：

〔一〕企业的开展向、经营针，中长期开展规划等重大战略决策事项；

〔二〕资产损失核销、重大资产处置、国有产权变动、利润分配和弥补亏损、增加和减少注册资本及国有资本收益等重大资产〔产权〕管理事项；

〔三〕年度投资方案、生产经营方案、业绩目标和企业年度工作报告，财务预算、决算，从事高风险经营，以及部机构设置、职能调整，重要规章制度的制定、修订及废除，涉及公共事件、重大突发事件等重大生产经营管理事项；

〔四〕企业改制重组、兼并、破产、合并、分立、解散或者变更公司，国〔境〕外注册公司、投资参股、重大收购或购置上市公司股票，国有产权转让等重大资本运营管理事项；

〔五〕业绩考核、薪酬分配案、根本工资制度和各项奖金使用，以及其它涉及职工切身利益的重大事项；

〔六〕企业党的思想建立、组织建立、作风建立、制度建立、反腐倡廉建立的重要决定和重要部署，思想政治工作、精神文明建立、企业文化、群团工作面的重要举措等重大党建和思想政治工作事项；

〔七〕企业维护稳定及防恐工作重大事项；

〔八〕其他重大决策事项。

第七条重要人事任免，主要指涉及企业直接收理的领导人员职务调整和重要奖惩，包括以下事项：

〔一〕负责管理的领导人员选拔具体标准的制定、任用的提名和推荐；

〔二〕对本单位中层以上经营管理人员〔包括重大工程负责人和重要管理岗位人员〕、所属二级企业班子成员的选聘、任免；

〔三〕企业控股、参股企业股东代表的授权委托，董事会、监事会成员〔包括高级经营管理人员〕的推荐或委派；

〔四〕领导人员后备人选确实定；

〔五〕本单位中层以上经营管理人员、所属二级企业班子成员的重要奖惩以及集团公司先进集体和先进个人的评定与奖励等；

〔六〕向上级提出的本单位领导班子成员人选的选拔任用建议或推荐意见；

〔七〕高级技术、管理和技能专家的聘任；

〔八〕其他重要人事任免事项。

第八条重大工程安排，主要指涉及企业生产经营和资产规模、资本构造，以及生产装备、技术状况产生重要影响的工程的设立和安排，包括以下事项：

〔一〕重大工程投资方案和融资工程；

〔二〕方案外追加投资规模及工程；

〔三〕重大投资管理事项；

〔四〕重大、关键性设备引进和重要物资采购等重大招投标管理工程以及重大技术改造、引进事项；

〔五〕重大工程承发包工程，重大国际合作工程；

〔六〕新产品开发、重大销售合同、新产品价格确定等事项；

〔七〕其他重大工程的安排。

第九条大额度资金的使用，主要指涉及企业领导人员被授权限限额以上资金的调动和使用，包括以下事项：

〔一〕年度大额度资金使用预算；

〔二〕大额度预算外资金使用；

〔三〕大额度的非生产性资金使用，以及对外捐赠、赞助；

〔四〕其他大额度资金使用。

第十条集团公司所属企事业单位应按照本方法要求和集团公司有关规定，根据决策事项的性质、重要程度及影响，合理确定本单位"三重一大〞具体事项围，明确具体授权额度标准，制定具有操作性的实施细那么，上报集团公司党组纪检组备案。

第十一条建立"三重一大〞决策事项报备、报批制度。

企业按照规定权限决策的事项应报集团公司有关部门备案。

超越本单位决策权限，需经集团公司审批的决策事项，必须事先报告相关部门，经批准后执行。

第三章决策形式

第十二条企业"三重一大〞事项集体决策，主要采取总经理办公会议、党委〔常委〕会议或党政联席会议，经集体研究作出决策。

〔一〕第六条中所列的〔一〕、〔二〕、〔三〕、〔四〕、〔五〕项重大事项、第八条所列的重大工程安排事项、第九条所列的大额度资金使用事项，主要采取总经理办公会或由总经理主持召开的党政联席会议式进展决策。

总经理办公会由总经理或总经理委托的副总经理召集和主持，党政领导班子成员参加，其他相关领导人员、会议议题涉及的相关部门或工程负责人可根据需要列席会议。

〔二〕第六条中所列的〔六〕、〔七〕项重大事项和第七条所列的重要人事任免事项，主要采取党委〔常委〕会议或由党委书记主持召开的党政联席会议式进展决策。

党委〔常委〕会议由党委书记召集和主持，党委〔常委〕成员参加。

必要时可召开党委扩大会议，其他领导班子成员、有关部门负责人可根据需要列席会议。

党政联席会议根据会议容和工作需要，由党委书记或总经理主持，党政领导成员参加，其他相关领导人员、会议议题涉及的相关部门或工程负责人可根据需要列席会议。

〔三〕其它"三重一大〞事项的决策式，由总经理和党委书记协商确定。

第十三条决策采取口头表决、举手表决、票决等表决式。

第四章决策程序及规那么

第十四条企业"三重一大〞事项，由企业领导直接提出或由机关职能部门、所属单位提出，经分管领导审核，报总经理和党委书记同意列为议题。

由分管领导落实有关职能部门、所属单位做好会前准备工作。

第十五条重要人事任免应当格按照"党政领导干部选拔任用工作条例"及集团公司有关规定的程序进展决策。

其他重大事项决策前，承办部门或单位应当按照以下工作程序做好准备：

〔一〕提出案。

应当认真组织调查研究，提出两种以上的决策备选案。

〔二〕充分协商。

决策事项涉及相关部门或单位的，应当事先征求意见，充分协商。

党政主要领导之间、主要领导与班子成员之间应当进展沟通和磋商。

党政主要领导未沟通或虽经沟通但未达成原那么意见的重大事项，不得上会研究。

〔三〕征求意见。

涉及面广、与职工群众利益密切相关的重大决策事项，应当通过职工代表大会或者其他形式听取职工的意见和建议。

必要时，可以采取公示等形式进一步征求各面的意见和建议。

重要人事任免应当事先征求同级纪检监察部门的意见，并保证其有必要的时间履行程序。

〔四〕论证评估。

组织企业相关委员会、领导小组或咨询专家，对决策事项进展评估论证；涉及重大工程安排和大额度资金使用的决策事项，必须按照有关规定进展可行性研究论证和风险评估。

论证评估结论及专家咨询意见应形成论证评估报告。

〔五〕法律审查。

在决策备选案提交会议决策前，应进展合法性审查。

主要审查是否与法律法规相抵触，是否与现行政策规定相协调，是否存在法律风险，是否存在其他不适当等问题。

企业法律部门在进展合法性审查后，应及时提出审查意见。

对涉及面较广、试验性较强的决策事项，应在局部围先行试点，以检验决策的可行性，取得经历后再推广实施。

对具有较强前瞻性的重大改革措施，一般也应按照集体决策程序确定试行，经实践检验并进一步修正后，再正式决策实施。

第十六条已确定提交的决策事项，应按照第十五条规定的程序和要求做好准备工作，不履行或没有完成以上程序的，不得提交会议进展决策。

第十七条在履行决策准备程序时，涉及专业性、技术性、法律性较强的"三重一大〞具体事项，集团公司对此已有明确程序性规定的，从其规定。

第十八条集体决策会议应按以下工作程序进展：

〔一〕准备材料。

决定提交会议审议的事项应当提交决策材料。

决策材料包括议题材料和科学论证材料。

议题材料包括决策备选案及说明材料；科学论证材料包括调查报告、论证评估报告、合法性审查意见等。

除重要人事任免材料外，有关决策材料在不泄露商业秘密的前提下，一般应在会议召开前2-3天送达参会人员阅研。

〔二〕通知与会。

会前应以书面形式向与会人员发出正式通知。

会议出席人数超过应出席人数的二分之一，会议表决有效。

在讨论重要人事任免事项时，必须有三分之二〔含三分之二〕以上成员到会可举行。

〔三〕充分讨论。

参加会议人员应当在会前熟悉材料，认真准备，会议应当安排足够时间进展讨论。

参加会议人员应充分发表意见，说明态度；主持会议的领导应当执行末位表态制度，在参会人员未充分发表意见之前，不得发表倾向性意见。

集体决策的事项必须格按照会前确定的议题进展，没有列入议题的"三重一大〞决策事项不得临时动议。

〔四〕会议决定。

1、凡需总经理办公会议、党委〔常委〕会议或党政联席会议决定的"三重一大〞决策事项，不得以会前酝酿、传阅会签和碰头会等其他形式代替会议决定。

2、集体决策事项，应坚持少数服从多数的原那么。

出席会议的正式成员有表决权。

在讨论重要人事任免时，应参会人员因故不能参加会议的，可以书面形式委托其他班子成员代其发表意见。

会议决定多个事项的，应逐项表决，并以应到会成员半数以上同意形成决议。

对于意见分歧较大的决策事项，原那么上应暂缓作出决定。

3、总经理办公会议或由总经理主持的党政联席会议，遇有较大意见分歧且又有时限要求的决策事项，在充分听取参会人员意见的根底上，总经理有权依法作出最后决定，并应将决策结果报送上级主管部门。

4、在会议集体讨论之后，由主持会议的领导依法作出通过、原那么通过、再次审议、试点试行或者暂缓实施的决定。

5、在讨论与本人及家属有关的议题时，本人必须主动回避。

〔五〕备案备查。

对决策情况，总经理办公室〔党委办公室〕应做好"三重一大〞决策会议记录，并按照档案有关规定形成决策档案，存档备查。

会议记录容包括：

1、会议举行的时间、地点、主持人、出席人员、缺席人员、列席单位及人员、特邀专家、记录人等根本情况；

2、决策事项以及主要议题；

3、审议过程及会议组成人员本人的意见和表态；

4、其他参会人员的意见；

5、主要分歧意见；

6、会议最终决定。

第十九条决策会议必须形成会议纪要或文件。

第二十条遇重大突发公共事件和不可抗力等紧急情况来不及集体决策的，有关领导可临机处置，事后应及时向领导集体报告。

第二十一条参会人员必须格遵守规定和会议纪律，对会议未决定或决定暂不对外公开事项以及会议材料及讨论情况，不准泄露。

企业要制定涉密会议材料的印发、回收、销毁等管理规定，切实做好工作。

第五章决策执行

第二十二条企业领导班子成员应当带头执行各项决策，个人不得擅自改变集体决策，对决策有不同意见的，可以保存，但在没有作出新的集体决策之前，任单位和个人不得擅自变更或者拒绝执行已作出的决策。

第二十三条总经理办公室〔党委办公室〕为执行决策的催促检查责任部门，负责分解任务，明确责任部门或单位及完成时限，并对决策的实施过程进展督办，催促有关责任部门或单位，按照工作目标和时限要求完成决策执行任务。

涉及重要人事任免的，由人事〔组织〕部门负责落实。

第二十四条负责执行决策的部门或单位应当制定决策实施案，明确领导责任及具体承办机构和责任人，确保落实决策的工作质量和进度，不得推诿和拖