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变革型领导理论

变革型领导理论

背景下，运用归纳法，总结出适用于我国国情的变革型领导的四维度：

即愿景激励、领导魅力、德行垂范及个性化关怀。

六维度：

1990年，Podsakoff等人总结了前人的研究，提出了促进合作、榜样示范、个性化关怀、提出高期望、表达愿景和智能激发六大维度。

变革型领导测量

国外研究中，Waldman、Ramirez、House、Puranam（2001）认为可以从两个方面来测量变革型领导风格，这两个方面为：

领导者的行为、领导者对员工产生的积极影响。

领导者的行为又包括对组织成员描述组织愿景，传达使命感，在员工面前表现出决心以及对员工高绩效的期望。

领导者对员工产生的积极影响又包括员工对领导者产生信心并由衷钦佩，员工尊重领导，员工情绪状态得到提升。

关于变革型领导的问卷国外多采用采用多因素领导问卷（MLQ；Bass，1985；Avolio，1990）。

国内研究中，李超平的研究内容较多。

李超平，时勘编制了适合我国国情的变革型领导问卷，经过测验具有良好的信效度。

他们的问卷将变革型领导划分为四个维度，即：

德行垂范、愿景激励、领导魅力和个性化关怀，问卷分别从这四个方面来对变革型领导进行衡量。

该问卷适应我国国情，在我国关于变革型领导的文献研究中得到了广泛的应用。

对变革型领导风格中的四个维度的解释如下：

领导魅力，领导者通过自己的模范作用来感化员工，员工认同领导者的价值观、道德标准以及处事原则，员工信任并尊敬领导者，并通过模仿领导者的行为来提升自己。

感召力，领导者通过向组织员工描述组织愿景来感染员工，向员工解释工作的意义及挑战性，提升员工的内在动机和工作积极性，鼓励员工完成工作并克服工作中遇到的困难和挑战，从而为组织作出贡献并从中体会到成就感。

领导者通过不断向员工描述美好的未来来提高个人和团队的士气。

智能激发，领导者鼓励员工以创新性的思维方式来解决问题，领导者给予员工充分的自主性来挖掘自己的智能和潜力，鼓励员工尝试新的事物，并不会因为员工的失败而对其进行惩罚，鼓舞他们的斗志，最终提升员工的绩效水平。

个性化关怀，领导者针对员工个人的需要进行相应的回应。

领导者根据员工个人的特质、成长阶段及潜力来指导他们的工作，对他们进行培训，制定员工个人在组织中的发展计划。

员工在组织中体会到一种被重视的感觉，并有一种对自我成长的满足感。

领导魅力、感召力、智能激发、个性化关怀从不同的角度解释了变革型领导的内涵，对于变革型领导的解释和测量具有重大意义。

变革型领导与交易型领导的区别

Burns在对政治领导力研究时不仅提出了变革型领导的概念还提出了交易型领导的概念。

在交易型领导理论中，领导者与员工之间的关系是建立在经济、政治、心理的价值互换基础之上的，领导者的主要任务是设定员工达成组织目标的途径以及奖惩措施以保证员工实现预先设定的绩效水平。

而变革型领导者则注重通过激励员工提升员工的士气，鼓励员工为了组织利益牺牲个人利益。

变革型领导和交易型领导并不是领导连续体的两个极端，而是两个不同的概念。

领导者的行为有时可以同时体现这两种领导风格。

对于领导方式与领导有效性的研究中，Howell和Avolio（1993）认为变革型领导能够在长期更有效地对下属进行领导，而交易型领导则对组织成员的绩效有消极作用。

Bass认为交易型领导与变革型领导并不是两个对立的概念，它们并不互相排斥，交易型领导能够弥补变革型领导的不足，在效果上变革型领导和交易型领导能够进行叠加。

当领导者不仅拥有变革型领导力还同时拥有交易型领导力时，那么该领导者的领导有效性强于仅拥有变革型领导力的领导者的领导有效性。

Judge和Piccolo（2004）的研究结果显示变革型领导力与交易型领导力在不同的方面的有效性不同，两者并不矛盾，同时拥有变革型领导力与交易型领导力可以提高领导有效性。

一般认为，变革型领导比交易型领导更加有效，但徐长江、时勘认为领导有效性还受到员工以及组织环境的影响，所以哪种领导方式更加有效应该从权变的角度进行考虑。

他们分析了替代领导、领导下属关系、组织文化在领导方式与领导有效性之间起到的调节作用，并得出了相关结论，例如，领导下属关系较好时应采用变革型领导风格，当领导下属关系较差时应采用交易型领导风格。

刘小禹、孙健敏、周禹分析了变革型领导与交易型领导对团队创新绩效的权变影响机制。

研究结果表明，当团队情绪氛围为积极氛围时，变革型领导风格与团队创新绩效呈正相关关系，交易型领导风格与团队创新绩效呈负相关关系；当团队情绪氛围为消极氛围时，交易型领导风格与团队创新绩效呈正相关关系，变革型领导风格与团队创新绩效呈负相关关系。

张泽梅、陈维政对交易型领导、变革型领导与组织氛围的关系进行了比较研究。

研究指出，领导风格会影响组织氛围，根据不同的领导风格，组织应采用的冲突管理策略也不一致，这导致组织氛围类型的不同。

他们将冲突管理作为基点，将交易型领导、变革型领导的各个维度与组织氛围进行了比较分析，从交易型领导的三个因素（权变性奖励、积极的例外管理、消极的例外管理）和变革型领导的四个维度（领导魅力、个性化关怀、愿景激励、德行垂范）分别进行分析。

研究结果表明，交易型的领导风格比较容易形成控制性的组织氛围，而变革型的领导风格比较容易形成支持性组织氛围。

总之，关于变革型与交易型的对比研究在国内较少，现有研究内容主要关注与变革型领导与交易型领导方式的领导有效性以及它们在何种情境下更加有效。

国内研究的重点主要集中于对变革型领导的研究，对于交易型领导的单独研究内容较少。

在变革型领导的相关实证研究中，领导者的变革型领导行为与下属的相关工作态度及行为等后果变量之间的关系及其内在机制是研究的重点，学者们对此进行了广泛而深入的探索，并获得了许多非常有价值的结论。

下面对这些研究做一简要回顾和总结。

变革型领导与工作态度和动机

根据Bass的观点，变革型领导者能够积极关注、理解并试图解决每一个下属的需要，并通过感召力将这些需要提升为更高层次的追求；感觉自己受到关注的下属更有可能为了长远的目标而努力工作以不负领导者的高度期望，这将最终导致工作满意度、承诺等态度变量的改善和提高。

这些观点得到了诸多实证研究结果的佐证。

例如Judge（2004）采用元分析技术（meta-analysis）对1995~2003年间有关变革型领导、交易型领导及放任型领导的87个研究样本进行了分析[3]。

这些研究样本广泛涉及企业、大学、军队和公共部门等多个职业领域及情境。

结果表明，变革型领导与下属的工作满意度、对领导的满意度以及工作动机等变量之间均存在显著正相关。

近几年的研究开始重视对变革型领导与工作态度之间的调节及中介因素的考察。

例如Avolio（2004）的研究发现结构距离（structuraldistance）对变革型领导与组织承诺的关系具有调节作用：

直接领导者（directleader）的变革型领导行为与下属的组织承诺并无显著相关；间接领导者（indirectleader）的变革型领导行为与下属的组织承诺则存在显著正相关，并且心理授权在二者之间担当中介角色。

Walumbwa（2004，2005）的两项跨文化研究探讨了效能感（efficacy）在变革型领导与相关工作结果关系中的作用。

效能感分自我效能感和集体效能感两个层面，前者是个体对自己顺利完成某项任务的能力的自信心；后者指团体成员对于团体成功地完成特定任务或取得特定水平成就的能力的共同信念。

2004年研究的样本取自中国和印度，结果发现变革型领导对组织承诺、上级满意度、总体工作满意度均存在显著正向影响，并且集体效能感对上述关系具有部分中介作用；2005年的研究样本取自中国、印度及美国，结果表明变革型领导与组织承诺及工作满意度均呈显著正相关，并且自我效能感对变革型领导与组织承诺及工作满意度之间的关系均具有显著的正向调节作用，集体效能感对变革型领导与组织承诺的关系具有显著的正向调节作用。

Nemanich（2007）以收购整合情境中的员工为研究对象，发现目标清晰度（goalclarity）和支持创新的氛围对变革型领导与工作满意度的关系具有部分中介作用。

此外，一些研究还考察了变革型领导的具体维度对工作态度和动机的作用效果。

如Keegan（2004）的研究发现，生产团队中，生产线经理的感召力和智力激发与动机及承诺存在显著的正相关；个性化关怀与压力呈显著负相关；但在项目团队中，这些相关均不显著。

李超平（2006）的研究表明，愿景激励与德行垂范对组织承诺及员工满意度均具有显著的正向影响，而领导魅力与个性化关怀只对员工满意度有显著的正向影响；心理授权对变革型领导与员工工作态度的关系具有一定的中介作用，愿景激励与德行垂范通过心理授权中的工作意义维度影响员工满意度与组织承诺，而愿景激励则通过自我效能感维度影响组织承诺。

综上可以看出，领导者的变革型领导行为对下属的工作满意度、组织承诺以及动机等变量均存在一定的正向作用，而这种作用的发挥有时需要通过一定的中介变量，并受到某些调节因素的影响。

变革型领导与工作绩效及行为

在工作绩效方面，Judge（2004）的元分析研究显示，变革型领导与领导者工作绩效、群体或组织绩效均存在显著的正相关；Rowold（2007）以某公共运输公司的员工为研究对象，发现变革型领导对部门利润（profit）存在直接且显著的正向影响。

另外，同工作态度类似，变革型领导与工作绩效之间也存在一些调节及中介因素。

例如Bass（2003）的研究发现，在具有挑战性和不确定性的条件下，集体效能感和群体内聚力对变革型领导与团体绩效的关系具有部分中介作用。

Piccolo（2006）的研究表明，员工的核心工作特征知觉（如技能多样性、工作意义、自主性和反馈等）对管理者的变革型领导行为与下属的任务绩效之间的关系具有部分中介作用。

Howell（1999，2005）的研究发现，物理距离对变革型领导与下属个人绩效及部门绩效的关系具有显著的调节作用，具体而言：

在物理距离较近的情况下，变革型领导与下属绩效存在显著的正相关，而在远距离的情况下，变革型领导与下属绩效存在显著的负相关；在近距离和远距离两种情况下，变革型领导对部门绩效均具有显著的正向预测力，但后一情况下的预测效度更高。

还有一些研究检验了变革型领导对下属的某些具体工作行为的影响。

在积极工作行为方面，李超平（2006）的研究表明，变革型领导对组织公民行为具有显著的正向影响，这种影响主要体现在上级表现出的个性化关怀能够显著地预测下属的利他行为、责任意识、公民美德以及文明礼貌行为；Wang（2005）的研究发现，领导对变革型领导与组织公民行为的关系具有显著的中介作用。

在消极工作行为方面，Walumbwa（2004）的研究显示变革型领导与下属的工作撤出行为存在显著的负相关，并且集体效能感对这一关系具有完全的中介作用。

Richardson（2005）的研究发现，变革型领导行为能够显著减少下属的旷工行为，且工作群体的卷入气氛（climateofinvolvement）是变革型领导与下属旷工行为之间的完全中介变量。

总的来讲，变革型领导不但对团体或组织绩效、领导者和下属的个人工作绩效以及下属的组织公民行为等积极行为变量具有一定的正向影响，而且能够减少下属的撤出行为和旷工等工作场所中的消极工作行为，当然上述效应也会受到某些中介或调节变量的影响。

变革型领导与员工创造性及组织创新

Bass认为变革型领导者的一个重要特征就是善于创造一种鼓励创新的组织环境和氛围，能使下属感到自己可以探索和尝试使用新颖的方法去执行特定的任务，而不用担心会受到惩罚。

因此，变革型领导应会激发员工的创造性和革新精神，进而提高组织的创新水平。

在实证研究方面，Ozaralli（2003）的研究表明，变革型领导与下属的创新性（innovation）存在显著正相关，变革型领导者的下属表现出了更高水平的创新精神；另外下属的授权知觉对上述关系具有显著的中介作用。

Shin（2003）的研究发现，变革型领导与下属的创造性（creativity）存在显著正相关，并且保持性（conservation）对这一关系具有调节效应，保持性较高时，变革型领导与下属创造性之间的相关亦更为显著。

Jung（2003）的调查显示，变革型领导与授权、支持创新及组织创新存在显著正相关；支持创新与组织创新呈显著正相关，但授权与组织创新却呈显著负相关。

研究者认为这可能与研究对象（取自中国台湾）的高权力距离的文化价值观有关。

变革型领导理论研究的不足与展望

变革型领导理论通过三十几年的探究与发展，受到了学术界和企业界的深度关注，这一主题的研究成为领导研究的热点，被称为是“新领导理论”。

但在理论和实践领域中，仍存在不足。

研究方法的多样化与精确化

目前，众多学者在资料收集方面，主要采用横断面研究的方式，途径单一、收集时间重叠，这容易导致同源偏差的产生。

因此，在日后的研究中尽可能扩宽获取数据的来源，通过纵向、跟踪调研、深度访谈等研究方法来避免横截面研究的弊端，以便获得更可靠、更真实的研究结果。

变革型领导结构维度和测量明晰化

目前，应用比较广泛的变革型领导维度MLQ的四维度。

但某些学者的研究指出：

这些项目的相关系数过高，维度划分不明晰，这就需要进一步明晰化维度项目。

领导学大师Yukl也指出，变革型领导未能包含诸如授权等应涵盖的维度，效度不全；我国学者李超平等也表明，变革型领导维度的跨文化一致性较差。

因此，在未来关于变革型领导维度与测量的实证研究中，需要进一步对它进行跨文化的验证，形成一个更为完善、全面的变革型领导评测系统。

定量研究与定性研究综合发展

就现有的研究成果来看，在研究方法上，实证研究过多，缺乏有深度的理论研究，指导理论的缺失使领导风格影响效果和作用机制的研究呈现“多而杂”的特点，定量研究必须在理论的指导下才有意义和价值。

因此，在今后的研究中需要进一步加强对领导风格的理论研究，以便更系统、深入地分析变革型领导对组织管理的影响。

变革型领导中介变量系统化、层次化

如今，变革型领导对员工工作态度与行为产生的各种影响是否依赖于中介变量的研究已逐步走上深入，但在有关变革型领导理论各层次中介变量的研究尚单一，且不均衡。

如，早期关于变革型领导的研究，学者更倾向于关注从个体层面来探究，在团体和组织层面没有得到均衡的发展；并且有关中介变量研究的现有成果的梳理与作用机制的整合上尚缺乏理论的系统整合。

为此，在今后的研究中可以多尝试探究团体层面和组织层面的中介变量作用机制，明确每一具体维度究竟是个体层面、团体层面、组织层面的作用，还是不同层面交叉发生的作用等。

会科学》2010

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