国美营销战略分析.docx

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国美营销战略分析

一、国美现状分析

1.1国美简介

国美电器控股有限公司（港交所：

0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。

公司在百慕大注册，主席为陈晓。

创始人为黄光裕。

国美电器成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1500多家，年销售能力1500亿元以上，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。

2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市。

　　2009年以来，国美电器全面推进以网络优化和提升单店盈利能力的战略，以不断调整变化的服务模式满足客户的需求，于2010年完成了新的未来五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。

国美电器持续的以满足消费者需求为导向，进一步以网络优化和提升单店盈利能力为核心，进一步扩展网络覆盖保持有效规模增长，并注重精细化管理，领导中国家电零售市场。

　　作为具有卓越竞争力的民族连锁零售企业，国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。

本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互惠的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

　　作为中国最大的家电连锁零售企业，国美电器直接为社会创造就业30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。

国美电器是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为586.26亿元，成为中国连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。

作为社会企业公民，国美电器在重视自身发展的同时，更积极履行社会责任、践行公益事业，回报社会。

奉行成就品质生活的企业使命，本着对广大投资者、合作伙伴、员工和社会负责的原则，国美电器将继续着力将企业打造成为一个备受尊重、健康可持续发展的国际优秀家电连锁企业。

国美企业文化

国美使命：

成就品质生活

国美愿景：

在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一

核心价值：

企业利益高于一切、敬业感恩、诚信正直、知行合一、立规兴业、追求卓越

经营之道：

创新、开放、合作、竞争

人才理念：

品德为先、文化认同、选贤用能、公平竞争、业绩导向、奖惩分明、团队协作、共同成长

国美精神：

待客如友、快乐服务、言行必果、敢于负责、创新务实、精益求精

国美象征：

鹰

1.2国美宏观环境分析

1.2.1PEST分析

1）政治法律环境

1.现阶段，我国政局稳定，社会和谐安宁，政治环境良好

2.国家政策持久性强，投资环境优越

3.《反正正当竞争法》、《公司法》、《价格法》等各项法律的颁布和实施，法律体系不断完善和健全，经济的发展基本上可以做到有法可依。

4.4万亿投资计划，十大产业振兴规划，家电下乡等政策的推动。

2）经济环境

1.改革开放以来，我国经济一直保持较快的发展，特别是近几年一直是两位数高速增长，经济发展形势良好。

2.城乡居民收入水平的提高，社会保障制度制度逐步，消费需求将稳步增长。

3.4万亿投资计划，十大产业振兴规划，家电下乡，灾区重建，以积极的财政货币政策拉动内需，必将推动家电销售业的发展。

4.另一方面，08年消费价格上涨5.9%，消费者预期指数、信心指数、满意指数都持续下降，分别为90.8、89.2、90.2，抑制了消费需求的增长。

5.全球经济危机不断加深，欧美各国整体经济形势下滑，消费支出减少，不利于我国家电出口，且全球经济危机的加剧导致一些国家贸易保护主义抬头，出口的不确定因素增多。

3）社会文化环境

1.我国是一个人口大国，拥有世界上1/4的人口，内部需求量巨大。

各地区、城乡之间经济发展不平衡，中西部、农村地区家电需求潜力巨大，家电销售量有望继续增长。

2.农村人口占总人口的54.3%，而农村的家电普及率还比较低。

目前国家加大了对农村的扶持力度，进行电网改造，这将有利于农村消费市场的拓展。

3.在我国人口中，青年的比重很大，组成新的家庭离不开家电的供应。

4.中国人“家庭观念”浓厚，在工作和学习之余都会与家人一起休闲，从而为家电进入家庭创造条件。

5.通过电视或者电脑等形式了解外部世界已经成为了人们的一个生活习惯，人们对其已经形成了一种依赖。

6.居民的消费观念也发生很大改变。

对家电的需求由单一的功能性需求开始向功能性与装饰性，个性化和层次化并重转化，更加注重产品外观包装、内在功能。

4）科技环境

1.电子技术和IT技术的发展，电子商务、ERP、CRM等新型销售和管理技术得以出现，为大规模的零售管理，提供了技术上的支持。

2.传统技术也得到了相应的发展，交通条件改善显著，火车提速、汽车和航空业的发展，使货物大规模的运输得到成本控制和相互协调。

3.近年来，家电生产企业自主技术能力的提升，为家电的革新和多功能化创造了有利的条件。

1.2.2利益相关者分析

利益相关者分析（StakeholderAnalysis）用于分析与客户利益相关的所有个人（和组织），帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。

利益相关者是指与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的（如雇员），也可能是客户外部的（如供应商或压力群体）。

大多数情况下，利益相关者可分类如下：

所有者和股东

银行和其它债权人

供应商

购买者和顾客

广告商

管理人员

雇员

工会

竞争对手

地方及国家政府

管制者

媒体

公众利益群体

政党和宗教群体以及军队

其它

1）关于国美股东和股权

2011轰动一时的国美控股权之挣从另一方面反映了国美的相关利益者处理得不够好。

在面对陈晓及其同盟者的进攻，黄光裕一方显得极为被动，但国美事件的发生，其根源也在于黄光裕平时并不注重治理机制建设，过于崇尚个人权威，对管理层缺乏必要的信任。

这件事告诉我们中国的民营企业家需要适时思考将自身的所有者、决策者和经营管理者三重身份做到适度的甚至完全的分离，随时准备顺利完成角色的转换，国美控制权之争的核心是利益之争，其利益之争表现为：

是原控股家族掌控公司还是原控股家族失去控股地位进而淡出决策层之争？

是全体股东利益最大化还是单一控股股东利益最大化之争？

是公司利益最大化还是控股股东利益最大化之争。

同时也告诉企业要处理好大股东的角色重叠关系，大股东要处理好与经营层的关系，大股东要处理好公司发展及其他中小股东利益的关系。

利益相关者的理论在现代企业制度当中不仅仅是股东的价值，国美做到今天并不是由于股东价值增加，而是由于消费者价值增加了。

国美的模式，国美这个品牌的创造，就在于它为消费者创造了最大价值，上它那买东西物美价廉，同时也给像海尔、美的这样的制造商创造了价值，扩大了生产，也为国家的税收创造了价值，同时也为股东创造了价值，这是新的利益相关者理论。

所以，现在不能强调股东价值最大化，而是提出作为利益相关者的价值均衡化。

如何保证各方面的利益相关者价值均衡化，是这场控制权之争未来对于国美发展走向的一个很重要的方面。

2）关于供应商

渠道和供应商关系紧张，是众所周知的秘密。

而国美与供应商的紧张关系，被黄光裕发展到了极致——以霸道著称的黄光裕说一不二，供应商只有服从的份，从而没有讨价还价的余地。

2004年“空调一姐”董明珠与“卖场一哥”黄光裕之争，就是这种厂商矛盾的集中爆发。

分析人士认为，其他供应商没有效仿格力与国美撕破脸皮，是因为自身实力不够，作风不硬，只得忍气吞声，听由摆布。

而面对日益突出的零供矛盾，国美正在改变它曾经赖以成功的模式，借以实现自身商业模式转型的惊险一跃。

1.3国美组织内部资源分析

1.3.1国美电器SWOT分析

1、S优势（Strength）

价格优势----天天低价的价格策略吸引着大量的顾客；“价格战”是国美一直领先家电零售业界的法宝之一。

国美与多家厂商达成协议，国美承诺销售量，厂家给国美优惠政策和价格，国美将其转化为自身销售优势，以低价占领市场。

信用优势——国美具有较高的品牌知名度，买东西到国美的口碑以逐渐深入人心，2005年4月荣膺“2005CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业。

信息优势——在全国连锁机构通过网络协调供求关系

规模优势——拥有超大的规模，遍布全国的进货渠道、雄厚的资金实力；在家电零售市场份额比例最大，连续三年蝉联中国家电零售企业第一，呈现一种全国连锁模式。

年销售额高达238.8亿元位列中国连锁企业经营业绩第二名。

2、W劣势（Weakness）

国美近几年的疯狂扩张，也在很大程度上为国美带来了不好的影响，例如媒体过多的关注与描写国美的“圈地扩张”野心，对企业形象，以及品牌形象都会带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。

低成本低价格的战略使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应商之间的关系相对来说过于紧绷，更为重要的是，价格毕竟是手段，绝非企业长久的核心竞争力。

3、O机会（Opportunity）

大规模的扩张一方面有带来负面影响，另一方面也带来了更多的优势与机遇，无论是国美在并购与门面的扩张上，还是国美在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。

结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。

国美应该在利用本身的影响力的同时，研发自己的品牌，提升品牌影响力，并利用现在的零售商地位，与常年的合作网络，来努力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。

4、T威胁（Threat）

其一企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。

其二竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。

其三，如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。

1.3.2国美电器相关产品BCG矩阵分析

1.3.3国美价值链分析

表面上看，支撑国美迅速扩张是其低价销售策略，其实是其独特的价值链体系。

价值链是指企业提供给顾客的一系列创造价值的作业集合。

从广义上看，可分为三个层次：

（1）在行业内与其上、下游企业之间的价值链联系；

（2）企业的内部价值链体系；（3）企业集团在各行业之间价值链的关联，它们组成了完整的企业经营价值链系统。

企业价值链经营的核心在于不要过分关注某个具体环节盈利的大小，而是把握企业整体的创利能力。

价值链系统：

1、上游价值链经营的财务解析

　　作为零售终端的下游企业，国美的一个主要竞争优势体现在其强大的上游价值链经营能力上，具体表现为：

①低价采购。

国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触。

直接向厂家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”，可以让国美赢得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。

反映到市场上，就是国美家电产品的价格普通比其他零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销，多销成厚利。

②年底返利。

许多厂家为了鼓励销售：

往往以年底返利形式定期让利给进货量大的连锁商。

连锁巨头获得的年底返利一般在0.5%-1%之间。

销售得越多，得到的让利越大。

③与供应商合作推出专供机。

国美采购一般向进场厂家提出这样一个要求，其提供的产品必须包含“特价机”、“常规机”和“专供机”三种类型。

④进场费。

它是个“舶来品”，伴随着外资零售巨头的进入而蔓延，现已逐渐演变成“行规”。

进场费一般包括商品通道费、管理费、行为保证金、宣传费等。

进场费一般要占到供货厂商年销售额的5%~10%，这个比例非常高。

2、内部价值链经营的财务解析

　　国美内部价值链经营的特色主要体现在其经营品种的扩展、连锁店的扩张和挤占货款获利方面。

①电器配件和白家电销售。

卖黑家电（尤其是彩电）不赚钱，但赚人气。

想赚钱，就得靠卖小配件，像电池、天线、耳机、磁带、机柜等。

因为顾客一般不太去比较这些产品的价格，又是急用，大多愿意一起买。

这些小电器的利润都比较高，销量一增大，利润也就可观了。

白家电如冰箱，空调、微波炉的利润率也不低，小家电则更是高了，一台30多元进来的风扇可以卖90多元，利润率可达200%.

②数码类产品的销售。

国美以卖家电起家，但是随着人们消费水平不断提高以及消费倾向的不断变化，仅靠卖传统家电已经不能适应市场的变化；再加上激烈的市场竞争，传统家电行业只有微薄的利润。

从目前的发展趋势来看，以手机、电脑为首的数码类产品销售额已经大幅度上升，这部分产品利润率远大于传统家电产品，是国美今后寄予厚望的利润来源，因此国美的经营品种也在不断扩展，从家电产品延伸到PC、手机、数码相机等IT产品。

③连锁店的迅速扩张。

其实开店本身也是一条增加盈利之路。

根据惯例，国美新开门店要向生产企业收取新店开业费，每个品牌须缴纳的新店开业费平均为6000元左右。

按照现在的实际情况，一家国美的门店至少有200个品牌，仅此一项新开一家门店就有120万元进账。

而国美为此所需要支出的仅仅是物业租赁费用以及员工支出费用。

④挤占货款获利。

有人说，零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是靠赚负利率。

一般国美以90天为结款期限，如果3个月的销售款不用还，1天销售额为10万元的话，90天就有900万元，国美手中就一直有大额的现金在流动，这部分钱存在银行，不仅不付贷款利息，反而有源源不断的存款利息。

从某种意义上说，国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期货币经营。

⑤物流。

目前国美合计向500家制造商和经销商购货，其中80%是从前者采购。

而在家电销售行业，一般20天周转一次，一年周转18次，每次周转的毛利率就是8%点多，18次周转下来的利润是很可观的。

3、公司集团在各行业之间价值链的关联解析

　　国美电器的成功主要表现在零售经营层面的相对成熟，但不足以成就一个身家百亿的大陆首富。

黄光裕领导的公司集团的成熟则体现在行业发展方向的把握上。

公司集团利用行业价值链上的分工在不同行业展开经营，通过行业间的优势互补、资源共享，实现规模扩张和多赢发展，达到1+1>2的协同效应，使企业走上横向联系、纵向发展的道路。

①房地产开发。

黄光裕的鹏润集团包括国美电器、鹏润地产和鹏泰投资，在黄光裕看来，房地产业与家电零售业之间具有某种密不可分的联系：

零售业短期现金流量大而利润较薄，房地产长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利润。

从1996年开始，黄光裕利用国美带来强大的现金流，开始涉足房地产业，提高现金的获得能力和投资报酬率，实现最大的价值增值。

②资本运营。

2002年2月，黄光裕斥资1.35亿港元买壳香港上市公司京华自动化，后将其更名为中国鹏润集团，主营业务为房地产。

2004年6月7日中国鹏润集团斥资88亿元人民币，收购国美电器22个城市里94家国美门店资产的65%的股权，股权账面仅价值2.41亿元。

这次资本运作尽管在业内留下了“左手倒右手”的说法，但国美电器却成功借壳中国鹏润在香港曲线上市，鹏润的主要业务由房地产变为电器零售，并改名为“国美电器控股国美电器（0493.hk）”。

1.4国美顾客分析

1.4.1国美行业市场分析

国美之前：

厂家生产啥，商场卖啥。

国美来后：

顾客需要啥，商场卖啥。

2001年以前，百货商场和品牌专卖店是家电的主要销售场所。

如果你要结婚，购齐所有家电可能要花费你一周，甚至更多时间。

2001年，国美，家电超市化的销售模式让人眼前一亮，彻底击溃了固有的家电购物方式。

国美不仅卖电视、冰箱、洗衣机、空调等传统电器，还有电饭煲、风扇等小家电，甚至还有手机，打破手机专营店一统天下的局面。

2002年，国美成为TCL、惠普、清华紫光三个PC制造商的“异类渠道”，开始了家电渠道卖PC的新时代。

2003年，国美将数码作为新的消费增长点，全力进军数码业……国美介入新的领域，立刻大刀阔斧砍削代理的中间环节，缩短庞大、冗长的分销代理链条。

国美的介入直接缩短了代理链条的长度，开始了与制造品牌单对单的直接代理。

国美大单式的大规模订购直接降低了产品的分销成本，最简单的体现就是与其他分销商出售产品的价格存在比较大的差距，而小的渠道商少得可怜的采购量已经没有价格竞争力，竞争结果已经不言自明。

所以国美的介入在最短时间内制造低价，打乱了原有产业的价格体系，市场价格倾向性的调整将数量众多、本已奄奄一息的中间分销商推进到猝死的境地。

随着全球IT、通讯、家电技术出现融合化趋势，不同类产品原先所对应的渠道也随之出现了模糊化的趋势。

国美电器顺势而动，把零售的触角伸向IT、通讯、数码等产品品类，通过大刀阔斧的手笔写下了新的篇章。

1.4.2客户价值分析

国美成功的深层次原因是他们创造了客户价值，所以这是客户给他们的回报，因为他们为客户着想，所以客户就让他们发财，道理就是这么简单。

国美的成功与那些靠垄断，靠忽悠消费者的企业相比，是值得大家尊敬的，因为他们是靠实力换来的，从战略的角度来看，国美的成功在可预见的将来是可持续的成功。

因为他们所奉行的策略是“天天低价”，与沃尔玛的策略基本一致，只不过专著于家电产品而已。

在商品经济时代，对于那些价格敏感型的温饱型消费者和小康初级阶段消费者来说，能用最低的价格得到同样的产品是客户最期望的。

只有小康阶层成为主流消费群体以后，社会才进入21时代，这时候，人们的关注点才会从产品价格转变到产品价值，只有当人们对某个家电品牌有忠诚度的时候,国美才会感受到压力。

其次，家电企业的同质化产品战略成就了国美，多少年来，中国的家电制造业始终没有走出差异化的道路，一直跟在日韩企业的后面，走抄袭和模仿的道路，所以不管是哪个著名品牌的产品与其他品牌的产品相比都没有什么太大的差异化，通俗地说就是这些家喻户晓的品牌都没有个性，没有特色，从客户立场看，是完全可以互相替代的商品。

既然是一样的东西，所以大家选择品牌时就看哪家在搞促销，哪家价格低。

第三，家电制造企业的市场营销理念制约了品牌的健康发展。

我把市场经济分成4个阶段，初级阶段是商品经济时代（1.0时代），中级阶段是产品经济时代（2.0时代），高级阶段是服务经济时代（3.0时代），成熟阶段是体验经济时代（4.0时代）。

在1.0时代的初级阶段，家电制造企业的产品是高度同质化的“商品”，所以可替代性很强，消费者对任何一个品牌都没有忠诚度。

从市场营销的角度看，这个阶段企业的品牌建设大多停留在知名度崇拜阶段，靠地毯式轰炸的广告来吸引客户。

所以家电制造企业要想扭转不利的局面，首先要从战略上进行升级，能理解2.0时代的市场环境与客户需求，能向目标客户提供有独到价值的“产品”，而不是同质化的“商品”，从推销模式上升到营销模式。

第四，学会站在客户立场看问题，企业必须学会站在客户的立场上去看问题，去为客户着想，千万不要跟客户较劲。

第五，说到产品差异化就必然要谈“完整产品”的概念，因为像家电这样的产品，在核心产品层面上去做差异化是很难的，因为关键部件大多来自同样的供应商。

但是从完整产品的角度看，差异化就非常容易了，完整产品是说任何一个产品都由三层构成，最里面是核心产品，在核心产品的外面是外围产品，最外面是外延产品，理解了完整产品的概念，企业就能站在客户的立场上去理解客户对不同层次产品的需求，因为不同的小众群体对完整产品的需求是不一样的，这是2.0时代非常重要的一个概念，即企业必须树立为小众服务的理念，而不是1.0时代的大众化服务理念。

根据不同客户群的需求，去分析完整产品的哪些方面相对来说更重要，哪些不太重要，这样才能把不必要的服务，不必要的功能，不必要的环境都减少或去掉，这样才能创造客户价值，有时候企业学会做减法比学会做加法更重要。

1.5国美竞争者分析

1.5.1现有竞争者

现有的大型家电零售商有苏宁和百思买。

然而，差异化缺失使我国家电连锁业主要处于价格竞争的低层次运作。

国美在接手大中后，门店数达到1020之多，远远多于位居第二的苏宁的632家。

北京发家的国美的战略主要是资本运作方面的，而南京发家，以上海为据点的苏宁则更多的发展自身的门店。

总的说来，家电零售商目前正处在扩大网络的阶段。

作为美国第一家电零售商的百思买还处在适应中国水土的时期，但后劲不可小视。

1.5.2潜在进入者

日本的著名家电连锁商“小岛”、“山田”，美国家电连锁商“circuitcity”等家电零售巨头都觊觎中国市场，但是对于这些潜在进入者，我国的家电零售业的进入门槛具有如下特点：

规模经济:

家电零售业是个规模效益明显的行业，先动优势。

产品差异：

差异化小，

资本需要:

需要大量资金

转换成本：

几乎没有

销售渠道开拓：

难，门店容量有限；渠道难开辟

现阶段，国外家电零售商仍然将中国作为采购中心比直接进入中国市场更有利，但仍然不能完全消除可能性。

1.5.3替代者

1.百货业的家电部门

2.超市/大卖场的家电部门

3.专业卖场

4.批发商

5.网上零售（电子商务B2C）

1.5.4供应商议价

一般来说，单独的某个品牌的家电厂商并不对大型家电零售商构成强大压力。

但供应商整体对大型家电零售商的压力是复杂的。

1.5.5购买者议价

大型家电零售商给购买者提供的产品主要在家电的种类、价格、店面环境、位置上存在差异，且这种差异性不大，购买者转换采购的成本较低，对单独一家家电零售商具有一定程度的谈判优势。

家电产品在中国已进入买方市场，市场竞争异常激烈。

随着电子产品更新换代速度越来越快，人们对家电产品价格的预期也是越来越低，价格敏感度高。

消费者5000亿元的消费能力使得购买者拥有较强的谈判力。

二、国美目标计划、执行方式及效果预测

2.1国美的网络扩张

2.1.1国美的网络扩张计划

①国美的实体店扩张计划。

国美电器在自身发展上一直走的是强势扩张的路线，迅速扩张门店数量，以其庞大的资金力量在整个市场上造势，在整个市场里形成行业老大的态势。

在06年和07年里，国美电器收购了永乐和大中电器，收购前永乐本身也通过兼并收购完成了四十几个省市的布局，与此同时大中电器的规模已达几十个店面的水平。

除此之外，国美电器还通过对东北黑天鹅、深圳易好家、湖北中商电器、华东金太阳等电器行的并购，迅速扩张门店，壮大公司规模，在全国电器市场里达成相对完整的布局。

不难看出，正是由于国美电器的强势并购成就了一个庞大的电器帝国，使其在规模和门店数量上远超其他竞争对手。

但是快速的扩张发展也给国美电器带来了不利的影响，受国美控制人黄光裕的影响，国美电器本身管理队伍建设混乱，通过并购过来的员工队伍对国美电器的忠诚度不高，同时疏于品牌的管理建设，门店建设标准参差不齐，在过去的几年里，国美电器已经关闭了上达百余家门店。

应该说一方面快速的并购扩张电器帝国版图，另一方面疏于对门面的打理给了国美电器相当大的教训。